李善星 耿貴珍 耿桂艷

[摘要] 本文從全面預(yù)算的重要意義和在實(shí)踐應(yīng)用中的主要問(wèn)題談起；系統(tǒng)分析了在實(shí)際工作中如何管理和組織好全面預(yù)算；并進(jìn)一步探討了全面預(yù)算的編制方法，研究和完善了全面預(yù)算的編制體系，并以流程圖的形式予以清晰展示，以期對(duì)于企業(yè)和學(xué)者更好地理解、應(yīng)用全面預(yù)算起到積極的作用。

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 007

[中圖分類號(hào)]F275[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673 - 0194（2012）23- 0014- 03

全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展的重要標(biāo)志之一，被越來(lái)越多的企業(yè)和學(xué)者所重視，該方法起源于美國(guó)，20世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司率先產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。我國(guó)企業(yè)也越來(lái)越重視全面預(yù)算的應(yīng)用，但是在預(yù)算的應(yīng)用中存在諸多誤區(qū)，使得全面預(yù)算難以發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。本文從全面預(yù)算談起，系統(tǒng)闡述了全面預(yù)算的問(wèn)題、管理與組織及編制體系的完善，以期指導(dǎo)企業(yè)合理、有效地發(fā)揮全面預(yù)算的價(jià)值。

1全面預(yù)算及其應(yīng)用中的問(wèn)題

對(duì)于企業(yè)，預(yù)算是一種以貨幣反映的系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源、使其價(jià)值最大化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控、保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，以實(shí)現(xiàn)盈利為目標(biāo)，通過(guò)編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)未來(lái)某一特定期間（一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的產(chǎn)供銷、人財(cái)物、控制與管理、計(jì)劃與預(yù)測(cè)等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所帶來(lái)的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果情況的管理行為。

1.1 全面預(yù)算的重要價(jià)值及意義

經(jīng)過(guò)近百年的發(fā)展和完善，全面預(yù)算從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能于一體的貫穿企業(yè)各個(gè)方面的管理工具，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算在企業(yè)成熟與發(fā)展過(guò)程中起到的作用日益重大：（1）全面預(yù)算能夠有效保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，輔助企業(yè)做大做強(qiáng)；（2）全面預(yù)算能夠有效地考核和評(píng)價(jià)各個(gè)責(zé)任主體，激勵(lì)各責(zé)任主體相互協(xié)作、實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；（3）全面預(yù)算能夠及時(shí)預(yù)警企業(yè)潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使管理者可以未雨綢繆、提前化解；（4）全面預(yù)算的實(shí)施能夠提升企業(yè)資源的利用效率，以最小的投入獲得最大的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

1.2 全面預(yù)算應(yīng)用中的主要問(wèn)題

全面預(yù)算對(duì)于企業(yè)的重要作用不言而喻，各個(gè)企業(yè)也日益重視并運(yùn)用全面預(yù)算、建立自己的預(yù)算體系，但是由于認(rèn)識(shí)、管理及應(yīng)用上的問(wèn)題，很多企業(yè)并沒(méi)有發(fā)揮全面預(yù)算的最大潛能，主要原因如下：

（1）全面預(yù)算管理缺乏強(qiáng)有力的組織保障，公司高層尤其是最高決策層缺乏對(duì)預(yù)算的重視，使得預(yù)算實(shí)施層的人員難以有利推動(dòng)預(yù)算的執(zhí)行、考核與獎(jiǎng)懲。

（2）預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。各責(zé)任往往從業(yè)績(jī)、考核出發(fā)，易導(dǎo)致一些短期行為，使得預(yù)算管理無(wú)法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）預(yù)算編制缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、公司現(xiàn)狀等諸多影響因素的綜合考慮，使預(yù)算過(guò)程流于形式、偏離實(shí)際，失去了預(yù)算的意義。

（4）預(yù)算編制中各個(gè)責(zé)任主體基于自身利益考慮，缺乏內(nèi)部溝通與相互協(xié)作，使預(yù)算工作的進(jìn)程和質(zhì)量受到很大的影響。

（5）預(yù)算缺乏彈性，當(dāng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)生較大不確定因素或發(fā)生較大變化時(shí)，預(yù)算不能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算過(guò)于死板、缺乏科學(xué)性。

（6）缺乏行之有效，與之匹配的評(píng)價(jià)、考核與獎(jiǎng)懲體系，由于很多企業(yè)沒(méi)有制訂有效的考核和獎(jiǎng)懲體系或者因各種因素使得考核難以落實(shí)，致使預(yù)算管理的激勵(lì)職能難以發(fā)揮，進(jìn)而影響預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2全面預(yù)算的管理與組織

全面預(yù)算是一個(gè)全面、有效的管理工具，事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算時(shí)必需將其提升到戰(zhàn)略高度，引起企業(yè)決策層和管理層的高度重視。全面預(yù)算的管理和組織過(guò)程涉及企業(yè)的各個(gè)層面，包括股東大會(huì)/董事會(huì)層、專門(mén)委員會(huì)層、高管層、責(zé)任中心層及實(shí)施層等各個(gè)層級(jí)，具體見(jiàn)圖1。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般由董事會(huì)或股東大會(huì)層面進(jìn)行決定，全面預(yù)算的實(shí)施至少要得到董事會(huì)層面的高度重視，并設(shè)專門(mén)委員會(huì)負(fù)責(zé)。該層級(jí)主要決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及調(diào)整，以及年度預(yù)算任務(wù)的下達(dá)。

（2）董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略或預(yù)算管理委員，全力組織和管理全面預(yù)算，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，年度預(yù)算的安排、審批與考核等；此外董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)審計(jì)監(jiān)督預(yù)算的完成和考核情況。

（3）高管層按照分工負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)責(zé)任中心的預(yù)算編制、監(jiān)督責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行、控制責(zé)任中心的費(fèi)用支出等，高管層是各責(zé)任中心的直接上級(jí)，也是責(zé)任中心的第一層把關(guān)機(jī)構(gòu)；預(yù)算比較完善的企業(yè)，通常也將各個(gè)高管作為一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心，在監(jiān)督下級(jí)責(zé)任中心的同時(shí)，自己也是一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心。

（4）責(zé)任中心根據(jù)總體預(yù)算任務(wù)完成本中心的預(yù)算編制，并根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。責(zé)任中心可以分為利潤(rùn)中心、成本中心、投資中心等，通常一個(gè)子公司、一個(gè)分廠、一個(gè)部門(mén)甚至一個(gè)個(gè)人都可以成為一個(gè)責(zé)任中心，可以根據(jù)企業(yè)自身組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，各個(gè)組織機(jī)構(gòu)的功能進(jìn)行設(shè)定。

（5）預(yù)算編制的具體工作一般由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行實(shí)施，有條件的企業(yè)也可以單設(shè)部門(mén)組織實(shí)施。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)下達(dá)預(yù)算任務(wù)、匯總預(yù)算報(bào)表、提供責(zé)任中心考核數(shù)據(jù)等具體工作。

（6）預(yù)算編制一般采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，全面預(yù)算整體是個(gè)循環(huán)過(guò)程，周而復(fù)始、年復(fù)一年地進(jìn)行，從圖1也可以看出。一般企業(yè)在每年的10月份開(kāi)始籌劃下一年度的預(yù)算，初步擬定下一年度的預(yù)算任務(wù)；每個(gè)年度終了，各個(gè)層級(jí)逐級(jí)上報(bào)預(yù)算及經(jīng)營(yíng)情況，并對(duì)各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行考核，總結(jié)本年度的預(yù)算情況、改進(jìn)下一年度的預(yù)算。信息化程度較高、預(yù)算制度較完善的企業(yè)可以根據(jù)工作量情況編制季度或者月度預(yù)算。

3全面預(yù)算編制方法及體系的完善

3.1 全面預(yù)算的編制方法

3.1.1 增量預(yù)算與零基預(yù)算

增量預(yù)算是指以基期水平為基礎(chǔ)，分期企業(yè)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)際情況等綜合因素，通過(guò)調(diào)整基期的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)而確定預(yù)算期數(shù)據(jù)的預(yù)算表之方法。該方法通常適用于前后期相互聯(lián)系、具有穩(wěn)定變化關(guān)系的指標(biāo)。

零基預(yù)算是不考慮往期的指標(biāo)數(shù)據(jù)，所有的預(yù)算支出以零作為出發(fā)點(diǎn)，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額的合理性，進(jìn)而編制預(yù)算的方法。該方法通常使用于銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等預(yù)算的編制。

企業(yè)在預(yù)算的編制中，要分析各個(gè)項(xiàng)目的特征選擇適合該項(xiàng)目的費(fèi)用編制方法，進(jìn)而完成各個(gè)子預(yù)算的編制。

3.1.2 固定預(yù)算與彈性預(yù)算

固定預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為唯一基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算的一種方法。該方法機(jī)械呆板，但是工作量小，通常適用于業(yè)務(wù)量水平穩(wěn)定、可預(yù)計(jì)的企業(yè)。

彈性預(yù)算是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，以未來(lái)不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)，分別確定與之相應(yīng)的費(fèi)用數(shù)額，以便分別反映在不同業(yè)務(wù)量情況下所對(duì)應(yīng)指標(biāo)數(shù)據(jù)情況的預(yù)算編制方法。該方法富有彈性，但是工作量大，通常使用于業(yè)務(wù)量變化較大、難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)的企業(yè)。

企業(yè)在全面預(yù)算編制過(guò)程中要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、工作量大小等因素，綜合考慮選擇采用固定預(yù)算或彈性預(yù)算。

3.2 全面預(yù)算編制體系的完善

整個(gè)全面預(yù)算的編制體系可以通過(guò)下面的一個(gè)流程圖來(lái)進(jìn)行歸納和總結(jié)，圖2更完善、更清晰地展示了全面預(yù)算的體系和編制過(guò)程，有助于使用者更好地理解全面預(yù)算、改進(jìn)全面預(yù)算的應(yīng)用、提升全面預(yù)算的效用。（1）公司戰(zhàn)略目標(biāo)通常由董事會(huì)或股東大會(huì)制定，是公司中長(zhǎng)期的發(fā)展方向、企業(yè)愿景，是年度預(yù)算的指導(dǎo)方針，年度預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。每一年度開(kāi)始首先要確定年度的銷售任務(wù)和資本性投資任務(wù)（根據(jù)公司整體擴(kuò)張速度而定）。

（2）銷售預(yù)算是全面預(yù)算的起點(diǎn)，制訂了年度銷售任務(wù)，并可以根據(jù)流程圖層層分解，最終匯總出年度的預(yù)算報(bào)表，年度預(yù)算既是各個(gè)責(zé)任中心的工作方向，也是各個(gè)責(zé)任中心的考核依據(jù)。

（3）實(shí)線箭頭展示的是預(yù)算的分解和編制流程；虛線箭頭揭示了各個(gè)子預(yù)算與預(yù)算報(bào)表的對(duì)應(yīng)關(guān)系，圖2的報(bào)表均指預(yù)算報(bào)表。具體工作細(xì)節(jié)在此不贅述。

4總結(jié)及建議

全面預(yù)算的編制是一個(gè)系統(tǒng)性、邏輯性和復(fù)雜性相結(jié)合的系統(tǒng)工程，涉及諸多因素和子預(yù)算，細(xì)節(jié)的編制過(guò)程在此不贅述，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)上文總結(jié)的預(yù)算組織圖和編制流程圖，結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行具體設(shè)計(jì)和實(shí)施。希望本文的研究成果能夠?qū)ζ髽I(yè)的預(yù)算實(shí)施起到一定的積極意義；企業(yè)管理層也需要在預(yù)算的實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)、不斷改善，才可以充分發(fā)揮全面預(yù)算的應(yīng)用價(jià)值。

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