彭剛

摘要：架子隊，作為施工單位一種勞動用工管理模式，近年來通過不斷的實踐和完善，已成為建筑企業(yè)共同認可的一種用工組織模式，在杜絕大包、違法分包、包工頭等問題上起到了重要作用，在確保工程質量、安全，強化作業(yè)層管理和控制方面，得到了認可。結合具體工程項目，對架子隊建設、具體做法等方面進行了探討。

關鍵詞：架子隊 組建 具體做法 建議

中圖分類號：F273文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）11-252-02

近年來，國家4萬億元投資拉動內需，主要投資領域為基礎設施建設。因此，各施工單位的施工任務大幅度增長，架子隊建設在鐵路建設中起到了積極作用。根據鐵道部、大西客專公司關于架子隊建設的各項規(guī)章制度，筆者結合中鐵十一局五公司一項目部在馬家莊隧道三年來在架子隊管理工作上具體的實施，談談對架子隊管理的認識。

一、架子隊的含義

架子隊是以施工企業(yè)管理、技術人員和生產骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務企業(yè)的勞務人員為主要作業(yè)人員的標準化作業(yè)隊。馬家莊隧道架子一隊，承擔的大西鐵路客運專線馬家莊隧道進口，是大西公司監(jiān)控的“兩隧一橋”重點工程之一。隊里現有員工20名，帶勞務工120名，機械設備42臺；下設5個施工班組，即：開挖運輸、初支噴錨、二次襯砌（含鋼筋制作）、仰拱施工、雜工班班組。

二、架子隊管理的重要意義

隨著社會主義市場經濟的發(fā)展，建設項目施工現場勞動用工模式已發(fā)生較大變化，需要采用新型勞動用工管理模式以適應建設發(fā)展要求，架子隊是一種經實踐證明較好的施工生產組織方式，較為理想的勞動用工管理模式。在當前大規(guī)模、高標準鐵路建設全面推進的形勢下，采用架子隊管理模式組織施工，有利于鐵路工程建設質量、安全、工期等目標的順利實現，是直接、有效的施工生產方式；有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行；有利于提高職工技術素質。

三、架子隊的組建和管理

1.架子隊應按照“管理有效，監(jiān)控有力，運作高效”的原則組建。架子隊要設置專職隊長、技術負責人，配置技術、質量、安全、試驗、材料、領工員、工班長等架子隊主要組成人員。各崗位要明確職責，落實責任。

2.架子隊主要組成人員應由施工企業(yè)正式職工擔任，應具有相應的作業(yè)技能，并經過崗位培訓合格后方可持證上崗。領工員、工班長同時必須具備相應的組織能力和豐富的施工實踐經驗，其人員數量應能滿足施工現場生產管理、各施工環(huán)節(jié)和過程不間斷監(jiān)督的需要。

3.施工現場所有勞務作業(yè)人員應納入架子隊統(tǒng)一集中管理，由架子隊按照施工組織安排統(tǒng)籌勞務作業(yè)任務。班組作業(yè)人員應在領工員和工班長的帶領下進行作業(yè)，確保每個工序和作業(yè)面有領工員、技術員、安質員跟班作業(yè)。

4.架子隊應建立和實行技術交底制度，技術負責人就工程作業(yè)工序和環(huán)節(jié)向領工員、工班長進行書面技術交底，書面技術交底資料要歸類存檔備查。領工員、工班長應在實施作業(yè)前對班組作業(yè)人員進行工作和安全交底。

5.架子隊主要組成人員在施工過程中應保持穩(wěn)定和完整，應根據施工組織安排及工程進度，適時調整作業(yè)班組用工數量。

四、架子隊管理中的具體做法

1.作業(yè)指導書。編制作業(yè)指導書，明確不同工序的質量控制要點，貫徹好作業(yè)指導書。通過集中培訓、現場提問、單獨輔導的方式，使作業(yè)人員牢固掌握工藝流程和質量控制標準，使設計意圖在施工過程中得到良好體現。

2.包保制度。為貫徹執(zhí)行“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全方針，堅持“管生產必須管安全”的原則，根據大西公司制定的包保管理辦法，項目部針對架子隊同樣制定了管理辦法。架子隊長、技術主管是現場第一責任人、包保人，架子隊長每月包保次數6次、技術主管10次，根據表格化的檢查內容，負責對現場進行檢查、填報月度總結。根據上述內容完成情況，項目部對包保人進行激勵考核。

3.盯崗制度。堅持關鍵工序干部盯崗制度，為認真貫徹鐵道部標準化管理“以作業(yè)標準化為根基，以安全質量為核心，以建設單位為龍頭”的管理要求和“細節(jié)決定成敗”的理念，更好地落實安全質量逐級負責制，我部制定了詳細的月盯崗計劃，要求項目干部關鍵工序必須進行盯崗現場指導施工。

4.“一點三員”。大西客專十一局一項目部為控制現場工序質量、加強過程控制、嚴格落實作業(yè)指導書，在每個工點的架子隊均雙配了領工員、技術員、安質員，吃住都在現場，緊盯現場不放松。

5.實名制。大西客專十一局一項目部實行的架子隊實名制管理制度，是通過現場技術管理人員對施工工序的施工時間、施工勞務人員，及施工過程進行記錄，工序完成后，參與工序的施工人員采用簽字或按手印的方式在記錄本上進行確認，采取“誰施工誰負責”的方式明確每一施工部位的責任人員。通過此方式，對現場的每道工序都進行了有效的監(jiān)控，確保了工程實體的安全、質量。

6.班前講話。工人進洞施工前，由領工員、技術員、安質員對進洞工人進行班前講話，主要內容是工作任務下達、作業(yè)要點、安全風險點，為確保講話效果，要求排隊，宣講時間一般為3～5分鐘。

7.隨機教育。根據形勢、任務和職工的思想變化，抓住機會，針對一些具體情況和問題，隨時隨地，靈活多樣地進行教育和疏導，此即隨機教育，可以采取個別談心、現場宣傳鼓動、召開動員會、重要節(jié)日、紀念日、開展專題教育、職工培訓等方式。隨機教育是一種靈活簡便的工作方法，對基層單位，不僅十分需要，也是可行的。

8.加強思想政治工作。思想政治工作是架子隊教育、組織和動員全隊職工完成施工生產任務的強大武器，是促進架子隊健康發(fā)展的基礎性工程。抓思想政治工作，集中上課灌輸是必要的，但是上課的次數和時間畢竟是有限的，在市場經濟條件下，影響職工的思想因素很多，各種現實思想的偶發(fā)性增多，常常表現在日常的言行中，因此，在搞好課堂教育的同時，緊密結合日常工作，學習和生活隨時隨地搞好教育，真正把哲理的啟迪與行為的引導，實踐的熏陶有機地統(tǒng)一起來。把握職工的思想動態(tài)，及時發(fā)現萌生的問題和矛盾，積極的做好事前，事中的思想工作。個別人身上出現的問題及時解決了，就不至于互相傳染蔓延，發(fā)展成為一種不良傾向，一些可能導致嚴重后果的問題，就可以解決在萌芽狀態(tài)，思想教育就能真正起到防微杜漸的作用。

五、架子隊管理模式實施中存在的問題

1.管理人員素質、數量不足。近年來，各施工單位的施工任務大幅度增長，其管理人員的素質及數量跟不上企業(yè)發(fā)展趨勢，部分單位利用素質不高或新招聘的大學生擔任架子隊管理人員，其現場施工經驗有限，管理經驗不足，協(xié)調能力不足，造成架子隊管理散亂，影響架子隊生產效率。

2.偽架子隊。將民工老板、專業(yè)隊管理人員編入架子隊管理人員，作為項目部的架子隊，雖然形式上是架子隊，但實質上仍然是大包，在結算過程中，勞務費還是給了民工老板、專業(yè)隊，導致項目部對勞務人員的管控削弱，存在工資風險、勞務糾紛，此類也就是常說的“翻牌架子隊”。

3.施工單位成為培訓學校。目前，中國建筑勞務人員多為農民工，很少有經過技術培訓的，大多數只有力氣而沒有掌握技能，但是施工單位又需要大量的技能工人，所以施工單位就成了培訓學校，伴隨著勞務人員的流動性，人員素質極不穩(wěn)定，從而導致施工單位勞務工管理難度加大、安全質量不穩(wěn)定。

4.勞動合同簽訂困難。勞務單位一般是有資質的，但是其派遣的勞務人員大多未與其訂立勞動合同，即使有也多是一種形式。如果監(jiān)管不到位一但發(fā)生勞動糾紛，勞動者就會變?yōu)闈撛诘呐c主體企業(yè)發(fā)生勞動關系，主體企業(yè)必然承擔連帶責任風險。

5.經濟關系難以理順。目前很多架子隊仍然只負責現場施工組織和監(jiān)督，不負責經濟責任成本的核算管理，也不涉及責任成本考核，架子隊管理人員個人收入不與實際完成的各項指標掛鉤，也沒有實行經濟責任成本管理和考核，導致工期、成本意識不強，管理人員沒有積極性。

6.安全、質量責任不清。目前，安全、質量的主體責任在項目部，但是架子隊管理人員、勞務人員應負什么樣的責任，現在界定不清楚；在項目部、架子隊、勞務公司之間的責、權、利界定不夠明確，局部存在管理效率較低、推卸責任等現象；在施工工藝、安全生產、質量控制方面存在漏洞。

六、建議加強以下幾方面工作

1.誰管理，誰核算。根據架子隊管理模式，項目部是用工主體，那項目部就要負責對架子隊進行核算，對于上級部門，比如公司、集團公司等上級部門應監(jiān)管，但不要直接管理，避免管理層次多、核算層次多、管理鏈條長、利益主體多、管理難度大等問題，強化項目部主體責任，便于項目部現場管控。

2.強力推行“四個標準化”建設。強力推行“四個標準化”建設，其分別是“管理制度標準化、人員配備標準化、現場管理標準化、過程控制標準化”，通過標準化、通過模板，提升架子隊構建、管理、生產等能力，確保安全、質量、效益、進度全面可控。

3.明確架子隊的責權利。在一定范圍內予以架子隊以充分自主權，明確責權利，有擔子，有責任，有權利，對所承擔工程的安全、質量、進度、文明施工和成本負責。調動多方面生產積極性，提高勞動生產力，確保經濟責任承包的指標考核和考核結果的執(zhí)行力，使收入水平與生產任務成比例增長。

4.實行經濟責承包。實行內部經濟責任承包，從質量、安全、文明施工、進度、材料消耗等方面制定考核指標，形成完整的考核體系，使架子隊主要管理人員和作業(yè)人員收入與業(yè)績直接掛鉤，以便調動架子隊的主動性、積極性，發(fā)揮架子隊的潛力，又好又快地完成施工任務。

5.建立勞務隊信息庫。建立有良好履約信譽的勞務隊伍信息庫，對于好的隊伍、應優(yōu)先使用，對于差的隊伍、應納入黑名單嚴禁使用。通過對勞務隊的資質業(yè)績、資金、裝備、實力、安全、質量、誠信等方面情況的審查，對其進行分級、分專業(yè)的綜合信息化管理。對于不同企業(yè)建立的平臺，可以通過戰(zhàn)略合作、信息共享的原則，加強企業(yè)與勞務隊之間的聯(lián)系，淘汰那些不講誠信、不講原則、無施工能力的勞務隊。

6.加強企業(yè)文化宣傳。在與不同的勞務隊接觸、合作過程中，應以我為主，加強企業(yè)文化的宣傳、教育，讓勞務隊認同和融入本企業(yè)的企業(yè)文化和管理模式，對于好的勞務隊伍，要建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，讓其與企業(yè)一同成長。

七、結束語

經過近幾年鐵路基礎建設的發(fā)展，架子隊模式已經成為施工單位的首選。經實踐證明，采用架子隊管理模式，首先可以充分利用優(yōu)秀的社會勞動資源；其次優(yōu)化了施工單位的勞務用工制度，讓優(yōu)秀的企業(yè)員工作為管理層、讓優(yōu)秀的技術工人作為作業(yè)層，取消了包工頭，對確保建設安全、質量、民工工資、維穩(wěn)等極其有效。

參考文獻：

1.余敏.出版集團研究[M].北京：中國書籍出版社，2001：179-193.

2.大西鐵路客運專線有限責任公司相關文件

（作者單位：中鐵十一局集團第五工程有限公司 重慶 400037）

（責編：若佳）