張淑英

一、對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成本內(nèi)涵的分析

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在日常管理過程中由管理活動所產(chǎn)生的代價，統(tǒng)稱為管理成本。它同房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理不是一個概念，成本管理是指企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本，提高效益而開展的管理活動。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理活動需要一定的資源支撐，而獲得這些資源就需要一定的成本，這些成本就是管理成本。隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不斷走向成熟，規(guī)模不斷擴大，管理成本不斷受到重視，并逐步與房地產(chǎn)建筑安裝等業(yè)務(wù)成本同樣重要，成為房地產(chǎn)企業(yè)管理被重視的目標。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成本的構(gòu)成包括如下構(gòu)成：構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的成本、組織運作成本、監(jiān)督和激勵成本、其它與管理活動相關(guān)的諸如企業(yè)文化建設(shè)成本、與外部市場主體的協(xié)調(diào)等相關(guān)活動的成本。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的成本是在企業(yè)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)中發(fā)生的支出。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是一個有機體，為使企業(yè)協(xié)調(diào)而有效地運轉(zhuǎn)必須建立高效率的經(jīng)營管理系統(tǒng)，企業(yè)的人、財、物、信息等資源也只有通過組織領(lǐng)導(dǎo)，才能形成現(xiàn)實的經(jīng)營能力。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的成本主要發(fā)生在組織人事管理人員培訓(xùn)和提高素質(zhì)方面的支出，企業(yè)進行信息聯(lián)絡(luò)和執(zhí)行企業(yè)指示及相互交流而發(fā)生的支出，還有企業(yè)制定和完善規(guī)章制度方面的支出。組織運作成本是構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)之后持續(xù)地進行工作，將企業(yè)自上而下的管理措施、方法貫徹下去、將工作動態(tài)和信息反映上來所需要的成本支出。監(jiān)督和激勵成本是對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源進行管理中，除去進入工資和獎金之外在組織這項工作中發(fā)生的支出，對直接成本而言它是間接發(fā)生的，支出的意義是能夠?qū)崿F(xiàn)監(jiān)督和激勵的工作效果。另外還有諸如企業(yè)文化建設(shè)成本。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化中對文化氛圍的營造，企業(yè)文化行為的規(guī)范，企業(yè)文化活動的開展等方面發(fā)生的成本，用于企業(yè)文化建設(shè)的成本表現(xiàn)出“軟”的特點，但是它的發(fā)生對文化建設(shè)具有的推動力是企業(yè)發(fā)展所需要的。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對管理成本進行控制的必要性

1.對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成本的控制，是確保房地產(chǎn)企業(yè)盈利能力、股東權(quán)益、再生產(chǎn)能力、投資收益的保障。企業(yè)盈利能力是對企業(yè)成本付出與收入的實施以及對企業(yè)收入與支出的管理。當企業(yè)成本支出越少，收益越高的時候，企業(yè)的盈利能力就越強。通過房地產(chǎn)企業(yè)管理成本的合理控制，企業(yè)就能夠節(jié)省出管理費用，通過對這些費用的再分配，就能創(chuàng)造更好的生產(chǎn)力，有助于房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)能力的提升與收益的增加。企業(yè)每一筆投資都是期望獲得投資收益的，管理成本的付出對收益產(chǎn)生間接效果，以合理控制的辦法對其運用，能為直接成本支出騰出更多資金，以此作為企業(yè)控制成本的一途徑。

2.房地產(chǎn)企業(yè)管理成本之所以存在，是有其合理性的，它是企業(yè)管理過程中管理活動順利開展的必要保障，沒有了管理成本的支撐，企業(yè)的管理活動根本無法展開。企業(yè)管理成本的控制要界定合理的成本付出和不合理的成本付出，把每一分資金都能有效地利用，這是企業(yè)管理成本控制的重要原則。要界定管理成本是否有效，就需要對其成本付出所產(chǎn)生的效果進行分析，沒有效果或效果不明顯，就說明管理成本支出無效或效率低下。

3.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理成本支出與收入效果之間表現(xiàn)范圍開放的對應(yīng)關(guān)系，支出效果不便于量化，這項支出對企業(yè)收益在時效方面的影響是持續(xù)性的，所以對管理成本的控制不是一定要壓縮多少而是要對其進行科學(xué)合理地安排，使其效果得以最佳發(fā)揮。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對管理成本加以控制的方法

將企業(yè)管理成本控制的內(nèi)容分為企業(yè)管理費用的控制和財務(wù)費用的控制。

（一）對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理費用的控制

實行總額控制和歸口管理，使這兩種方法的運用與實際管理行為相一致。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)，它的主要功能是整合與經(jīng)營在房地產(chǎn)開發(fā)中相關(guān)的資源，屬于管理費用的項目有：取得土地使用權(quán)的管理費用、開發(fā)許可、預(yù)售許可的管理費用、勘察與設(shè)計的管理費用、銷售環(huán)節(jié)的費用。首先是實行總額控制。要重視企業(yè)對管理費用總的負擔能力，換言之是指企業(yè)的開發(fā)能力與管理費用水平的適應(yīng)性，在企業(yè)開發(fā)需要與房地產(chǎn)市場可能提供的開發(fā)條件要一致，不能不計成本地尋求開發(fā)。其次是對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理費用的歸口管理。歸口管理的目的在于各環(huán)節(jié)開展業(yè)務(wù)是一種具體和有針對性的，行為與費用支出之間有因果關(guān)系，彼此是要協(xié)調(diào)和有配比性的，財權(quán)和事權(quán)的統(tǒng)一在這里要很好地體現(xiàn)出來，前期調(diào)研與資源整合行為需要管理費用發(fā)生，各種許可證的取得在資格審查和審批環(huán)節(jié)要有管理費用支出行為。但這里并不一定要求支出與收入之間的即時相當，而是在更長時間內(nèi)對企業(yè)利益產(chǎn)生影響，要做到張弛有度，約束性管理和彈性管理結(jié)合運用。具體可以采取全面預(yù)算管理的措施，分為事前預(yù)算、事中預(yù)算和事后核算。

1.事前預(yù)算（總額和分項）。是以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃為依據(jù)，確定年度管理費用支出總額預(yù)算和分項支出預(yù)算?；谖覈康禺a(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè)，同時有廣泛的行業(yè)關(guān)聯(lián)度，對該項費用的規(guī)劃和確定要有預(yù)見性。而且管理成本的發(fā)生又不是與收入之間產(chǎn)生唯一關(guān)系，就需要在事前預(yù)算的確定上充分考慮多方面因素的影響，對不確定性影響因素要有所重視。主要的考量因素有，在項目規(guī)劃環(huán)節(jié)要把征地、貸款、設(shè)計、招投標方面可能的管理成本支出予以列示和安排，這是在總額上不留缺口，以防止費用發(fā)生時影響資金使用。分項控制是把總額的支出具體化，以歷史成本為依據(jù)，結(jié)合現(xiàn)實情況進行支出項目和支出數(shù)額的調(diào)整，制定出管理成本事先分項預(yù)算，作為控制實際支出的依據(jù)。

2.事中費用控制。當管理費用的發(fā)生偏離了預(yù)期安排數(shù)額和支出方向，就要以事中費用控制的辦法采取有效的糾偏行為。事前預(yù)算不論是總額控制還是分項控制都是預(yù)先制定的，在預(yù)算實施過程中會有許多因素是事先預(yù)料不周全的，就需要以事中費用控制的措施加以完善。①動態(tài)控制與業(yè)務(wù)發(fā)生一致。不論是政策層面的變化還是市場層面的變化，這些開發(fā)過程中的變化都會影響企業(yè)業(yè)務(wù)行為與業(yè)務(wù)方向發(fā)生變化，這些變化又是企業(yè)運行中出現(xiàn)的，企業(yè)就要參與其中的，就要相應(yīng)地調(diào)整費用預(yù)算，做出調(diào)增或調(diào)減的選擇。②事中費用控制要與財務(wù)管理系統(tǒng)相一致。預(yù)算是使用資金的需要，而資金需要與提供資金的可能之間是有不均衡和不銜接的情況的，并且這種情況會經(jīng)常出現(xiàn)，要使事中預(yù)算真正帶來管理效果，就要使事中費用控制與財務(wù)管理系統(tǒng)連接起來，使事中費用預(yù)算與企業(yè)現(xiàn)金流的活動相呼應(yīng)，彼此支持和制衡，互相倚重，體現(xiàn)出管理成本控制的實際效果。③對報賬要明確預(yù)算余額，在余額之內(nèi)予以控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成本支出的彈性并不比開發(fā)建設(shè)成本的剛性，在支出數(shù)額的選擇上是有較大彈性的，以預(yù)算余額加以控制，是對管理行為與管理成本一致性的要求。

3.事后分析預(yù)算是指一個周期性的管理活動結(jié)束后，及時地對這個階段產(chǎn)生的管理成本進行核算，找出管理成本中不合理的地方，及時采取糾偏行為，為下一個階段做基礎(chǔ)。每月預(yù)算與上年同期比較，與上期比較，找出沒必要開支的項目。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)費用的控制

財務(wù)費用是企業(yè)為籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的費用，主要有利息支出（減利息收入）、匯兌損失（減匯兌收益）及相關(guān)的手續(xù)費。財務(wù)費用支出是比較難以控制的，受投資人的投資水平、冒險精神及財務(wù)掌控能力影響，這些支出都不可避免。在管理和控制中首先要靈活運用各種財務(wù)手段，通過不同籌資方式的選擇，不同金融機構(gòu)的選擇，不同利率水平的比較，達到財務(wù)費用的優(yōu)化。其次是合理調(diào)度資金，使處于現(xiàn)金形態(tài)的資金盡量減少，以銀行理財產(chǎn)品的適當運用抵補一些財務(wù)費用，也就減少一定數(shù)額財務(wù)費用的發(fā)生。再次是定期統(tǒng)計分析，把一段時間內(nèi)的財務(wù)費用支出情況進行分析，能夠找到控制的方向和應(yīng)采取的措施，使財務(wù)費用的支出水平限制在一個合理的限額之內(nèi)。

總之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不僅要注重有形成本方面的管理，無形成本的控制也是同等重要的，因為控制成本的根本意義是把虛耗降下來，不論有形成本還是無形成本都要形成現(xiàn)金流出的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成本作為無形成本在與相關(guān)收益的對比評價上更加有管理的空間和管理的必要性。

[1]2009年、2010年呼和浩特市房地產(chǎn)投資分析研究報告.

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