集團(tuán)每年的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)都保持在20%以上，究其原因，不得不提到王品財(cái)務(wù)管理的三個(gè)訣竅。

王品集團(tuán)的擴(kuò)張策略可說(shuō)是“求好不求快”，平均1年擴(kuò)店不到10家，但是每年的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)均維持在20%以上。這背后的關(guān)鍵，就是其謹(jǐn)慎保守的財(cái)務(wù)操作原則。

151 方程式

王品初創(chuàng)時(shí)期，戴勝益就確立了王品“不負(fù)債經(jīng)營(yíng)”的大原則。王品每個(gè)主管在創(chuàng)立新品牌時(shí)，財(cái)務(wù)模式都要經(jīng)過(guò)試算，確認(rèn)符合“151”原則，才會(huì)放行。

所謂的“151原則”，是讓王品在復(fù)制多品牌時(shí)，能夠精確降低失敗率的方程式，即每個(gè)品牌1年的營(yíng)業(yè)額，必須達(dá)到5倍投資額，獲利則要達(dá)到1倍投資額。然而，每個(gè)品牌因?yàn)楫a(chǎn)品、定位不同，所以負(fù)責(zé)的總經(jīng)理就要調(diào)整人事、食材、租金、管銷(xiāo)等成本結(jié)構(gòu)，以求符合151方程式。如果每家店初期投入成本600萬(wàn)元，每月?tīng)I(yíng)業(yè)額至少要250萬(wàn)元，盈余要50萬(wàn)元，該品牌才能成立。

每當(dāng)品牌總經(jīng)理設(shè)定產(chǎn)品定價(jià)之后，王品集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)還會(huì)請(qǐng)他們計(jì)算出，在生意很好、普通和不好的情況下，餐廳每月各要賣(mài)出多少客數(shù)的套餐，才能符合獲利模式，以此估算出食材成本；而在這樣的狀況下，前后場(chǎng)又分別需要多少服務(wù)人員，以計(jì)算出人事成本。通常，有意開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)的總經(jīng)理，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)估都會(huì)比較樂(lè)觀，碰到這種情況，財(cái)務(wù)總監(jiān)就要負(fù)責(zé)“挑剔”這份財(cái)務(wù)試算表。

首先，財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)核查座位數(shù)和來(lái)客量是否相符：由于餐廳常有4個(gè)人的座位只坐3個(gè)人的狀況，因此會(huì)把座位數(shù)打8折，再來(lái)預(yù)估來(lái)客數(shù)。其次，如果總經(jīng)理認(rèn)為一晚上的“翻桌率”會(huì)有3次，財(cái)務(wù)總監(jiān)可能也會(huì)提出挑戰(zhàn)：一個(gè)套餐7道菜，吃一餐要1.5小時(shí)，一個(gè)晚上通常只能翻桌2次；如果要做到翻桌3次，服務(wù)生送菜的頻率、時(shí)間可能都會(huì)達(dá)不到顧客滿意度。

經(jīng)過(guò)這一段試算攻防的過(guò)程，如果新品牌的每月?tīng)I(yíng)業(yè)額至少要做到200萬(wàn)元，才能達(dá)到損益平衡，但是在經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)試算之后卻無(wú)法達(dá)成目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)案就會(huì)被退回，重新尋找獲利模式。

預(yù)留20%空間

餐廳收的是現(xiàn)金，應(yīng)付賬款又都是在收貨之后才結(jié)算，應(yīng)該是很難倒閉才對(duì)。因此，一般餐廳若是發(fā)生財(cái)務(wù)困難，通常是因?yàn)樨?cái)務(wù)杠桿玩得太大、擴(kuò)店太快，卻沒(méi)考慮到營(yíng)收，或是把資金挪作他用。

為了活絡(luò)現(xiàn)金流，王品并未購(gòu)買(mǎi)不動(dòng)產(chǎn)作為企業(yè)總部，幾乎所有店面也都是租的，每5年續(xù)約一次。餐飲業(yè)必須跟著商圈移動(dòng)，現(xiàn)在人潮洶涌的商圈，并不能保證5年后一樣人氣很旺。所以，對(duì)餐飲經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，購(gòu)買(mǎi)不動(dòng)產(chǎn)并非明智之舉。

即使已成為臺(tái)灣最大的連鎖餐飲集團(tuán)，但王品每年新開(kāi)的店面也不會(huì)太多。它的擴(kuò)張策略就是保守，只把店數(shù)開(kāi)到市場(chǎng)容納量的80%到90%；如果開(kāi)到全滿，遇到股市衰退、通貨膨脹或失業(yè)率高，就會(huì)立刻沖擊利潤(rùn)。那個(gè)20%的空間，就留給大環(huán)境去變動(dòng)。店開(kāi)得太滿，就像杯子裝滿了水，環(huán)境稍微一動(dòng)，水就潑出來(lái)了！

王品在臺(tái)灣雖有10個(gè)品牌、200家店，賬務(wù)管理系統(tǒng)卻很單純。許多企業(yè)為了符合會(huì)計(jì)原則，往往會(huì)把報(bào)表設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，導(dǎo)致第一線員工根本看不懂，只好常常打電話問(wèn)財(cái)務(wù)部。要是王品做到1000家店，財(cái)務(wù)怎么有時(shí)間一一回電。王品做的是一個(gè)高效率的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。

既然店面管理者并非專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人員，王品干脆就讓每個(gè)店面都有一個(gè)獨(dú)立賬戶，凡工資、食材等成本全都由該賬戶支付。結(jié)算時(shí)，只要把收入減掉支出，就是管理利潤(rùn)；而利潤(rùn)的20%就是績(jī)效獎(jiǎng)金。此外，每個(gè)店面都有一份“簡(jiǎn)單到跟家庭記賬一樣”的報(bào)表，讓瑣碎的財(cái)務(wù)問(wèn)題，可以在第一線就處理掉。

利潤(rùn)中心制

王品采用各店利潤(rùn)中心制，各店的采購(gòu)成本，都會(huì)公布在網(wǎng)站上。再加上各店的主廚和店長(zhǎng)都是股東，如果發(fā)現(xiàn)其他店面或品牌的采購(gòu)成本較低，一定會(huì)主動(dòng)組團(tuán)參觀，學(xué)習(xí)做法，以在下個(gè)月扳回一成。

比如說(shuō)，王品每個(gè)品牌都有填寫(xiě)顧客意見(jiàn)用的筆。“夏慕尼”品牌原本打算在筆上印上桃紅色和白色字，但品牌部立刻提醒這樣做的成本會(huì)比別的品牌高，他們立刻就打消念頭。

另一個(gè)例子是，“夏慕尼”的計(jì)時(shí)沙漏底座上，原本是要印上商標(biāo)的，但由于廠商必須重新開(kāi)模，所以?xún)r(jià)錢(qián)很高。為了找出省錢(qián)又方便的替代方案，員工們?cè)谝环伎己?，決定把“夏慕尼”商標(biāo)貼紙貼在沙漏底座上。質(zhì)感差不了多少，卻省下了一大筆費(fèi)用。

股權(quán)分享和利潤(rùn)中心制，徹底扭轉(zhuǎn)了員工的心態(tài)。過(guò)去覺(jué)得“沒(méi)關(guān)系，反正是花公司的錢(qián)”，現(xiàn)在卻會(huì)認(rèn)為“這個(gè)月省下來(lái)，下個(gè)月就可以分紅”。如果發(fā)現(xiàn)自家店的獲利比別人少了2%，員工甚至?xí)痦?xiàng)商品做比較，找出到底是因?yàn)槲苜I(mǎi)貴了？還是顧客意見(jiàn)表的印刷費(fèi)比較高？

當(dāng)員工都覺(jué)得“公司是我的”，不但向心力更強(qiáng)，節(jié)省成本的動(dòng)力也隨之大增。