領導者與下屬的人際關系構建對領導力的影響

李巖梅

【摘要】為了提高組織績效，實現(xiàn)組織目標，領導者需要處理好職位關系和人際關系。人際關系能夠通過對現(xiàn)實的職位關系發(fā)生影響，使之趨向或者偏離理念的職位關系，進而影響領導者的領導力。因此，在新組織中上任的領導者需要與下屬構建積極的人際關系，在原組織中晉升的領導者則需要調整原有的人際關系使其與新的職位關系相適應。

【關鍵詞】組織 領導力 職位關系 人際關系

由于組織是現(xiàn)代社會中最具代表性的群體形式，對于它們的研究也是今日社會科學持久關注的主題。任何組織的運行都需要一個權威的領導體系，因此，領導力問題是組織研究的要點所在。

領導力是實現(xiàn)組織目標的必要條件

作為一種工具理性的社會群體類型，組織在其運行過程中所追求的是績效。因此，為了更有效地實現(xiàn)組織目標并提高活動效益，組織內部往往具有根據(jù)功能和分工而制度化了的職位分層與部門分工結構，即科層結構。只有通過不同職位的權力結構體系，協(xié)調各個職能部門或個人的活動，才能順利開展組織活動并實現(xiàn)組織目標。

無論在何種規(guī)模的組織權力結構體系中，領導者都處于組織運行和活動的核心地位，行使著指揮下屬為實現(xiàn)組織目標而行動的職能。領導者要想讓下屬圍繞組織的愿景行動，就必須在組織中樹立自己的權威。按照馬克斯·韋伯的說法，權威是獲得認可的權力，在組織中權威由具體的職位來代表。①領導者的權威是由領導職位賦予的，受到組織制度的確認和維護。然而，在組織中占據(jù)職位的個體都是具有不同個性與特質的社會人，他們內化組織制度的程度是有限的。在既定的職責與權限之外，他們仍然保留有按照自己的意愿行事的空間。他們在扮演組織角色的過程中，往往會與組織的職位要求存在一定的距離。因此，在組織的實際運行過程中，下屬并不必然認可領導者的權威并服從領導者的管理，領導者與下屬的關系也并非完全是井然有序的層級關系。一個優(yōu)秀的領導者需要具備領導力，才能充分動員下屬按照自己的職位要求，圍繞組織目標而努力奮斗。

領導力是領導者對下屬的一種特殊的影響力，它意味著下屬對領導者領導地位的認可和在領導者的指揮下為組織目標服務的主觀能動性。領導力并不會因為領導者擔任了領導職務就自動生成，領導者與下屬之間能否通過互動使領導行為雙方形成統(tǒng)一的認識、情感和行為活動，是領導力正常發(fā)揮的必要條件。因此，每一位領導者都必須處理好與下屬的關系，以充分調動起下屬的主動性、積極性和創(chuàng)造性，激勵他們在自己的領導下為實現(xiàn)組織目標而奮斗，從而實現(xiàn)其領導力的生成與發(fā)揮。但是，領導者要明白，做到這一點并不會像一臺機器的設計者管理齒輪和螺絲釘那樣容易，如何處理好與下屬的關系是組織的領導者在實踐中面臨的重要課題。

組織中人際關系與職位關系的匹配

現(xiàn)代組織的職位結構是根據(jù)工具理性的原則而設計的科層結構，組織中的每一個職位都包含著特定的職責、權利、義務的規(guī)定。能否實現(xiàn)這些職責、權力、義務是衡量一個組織成員對角色的扮演合格與否的標準。但是，占據(jù)職位、扮演角色的個體并非根據(jù)工具理性而專門制造生產(chǎn)的完美零件，而是因其以往所經(jīng)歷的特殊社會化過程而體現(xiàn)出不同個性與特質的社會人。個體要成功地扮演好組織角色，就必須處理好個體特征與職位要求的沖突，努力實現(xiàn)二者的匹配。

因此，在組織中，組織的領導者與下屬之間才會存在著兩種不同類型的關系。一種是組織的理性原則所規(guī)定的職位之間的關系，它體現(xiàn)為在職權范圍內領導者對下屬的指揮與下屬對領導者的服從。實際上職位關系也可以分為兩個層面，一個是理念的職位關系，它是職位關系的理想形態(tài)，完全符合組織的理性設計，職位之間的職責、權利與義務關系完全匹配，最有利于組織的完美運行；另一個是現(xiàn)實的職位關系，由于組織的運行受到許多現(xiàn)實因素的干擾，特別是受到占據(jù)職位的個體的特殊性的影響，實際呈現(xiàn)出來的職位關系通常會或多或少地偏離組織的理性設計，因此組織中現(xiàn)實的職位關系與理念的職位關系往往存在差異。為了更有效地實現(xiàn)組織目標，領導者與下屬應該努力協(xié)調彼此間現(xiàn)實的職位關系，使之盡可能符合理念的職位關系的要求以提高組織績效。對于組織的領導者而言，職位關系是其在組織過程中必須處理好的基本關系。只有處理好職位關系，使得現(xiàn)實的職位關系與理念的職位關系盡可能趨于一致，領導者的領導力才能得以充分發(fā)揮。

另一種關系即領導者在與下屬的人際互動中所建構的人際關系，這是一種個體之間的心理、情感關系，它不是等級制的職位關系的直接反映，而是一種與職位關系有著顯著區(qū)別的社會關系。但是，在組織的實際運行過程中，人際關系與職位關系常常密不可分。組織成員之間的人際關系往往是在扮演組織角色的實踐過程中發(fā)展出來的，它受到特定職位關系的制約。但人際關系并不完全是職位關系的附庸，在組織內部，人際關系的網(wǎng)絡構成了組織的非正式結構，它附著于組織的正式結構，并對組織的正式結構產(chǎn)生重要影響。因此，在組織內部，人際關系能夠通過對現(xiàn)實的職位關系發(fā)生影響，使之趨向或者偏離理念的職位關系，進而影響領導者的領導力。領導者與下屬之間的積極的人際關系體現(xiàn)為下屬內心中對領導者權威的認可與服從，它離不開領導者與下屬間的持續(xù)交流和彼此信任，它的作用在于有助于克服領導者在履行領導職務過程中所面臨的來自下屬的消極阻力，使得現(xiàn)實的職位關系能夠趨向理念的職位關系，從而有利于領導者自身的領導力的生成與發(fā)揮。因此，在實際的組織運行中，組織的領導者不僅要善于處理組織的正式結構中的職位關系，還要處理好在與下屬的人際互動中形成的人際關系，最好的情況是建構積極的人際關系，使之服從于現(xiàn)實的職位關系與理念的職位關系的匹配需要。

領導者構建與下屬的人際關系的兩種情境

當一位領導者在一個新的組織開始擔任領導職務的時候，他所面臨的情況是這樣的：首先，領導職務的獲取使他擁有了權威的合法性來源，這是領導力生成的基礎；其次，他與下屬之間往往尚不存在任何積極的人際關系，這可能會損害其領導力的生成與發(fā)揮。對領導者來說，他需要采取的對策就是積極地建構與下屬的人際關系，爭取盡早獲得他們的認同與支持，以順利地進入和更好地承擔領導者的角色。下屬對領導者總是包含著某種角色期望，摻雜了不同程度的移情，而領導者應積極了解這種認知背后的期望，從而更好地將自己嵌入到這一個職位上。領導者如果不重視與下屬的人際交流，不能建構積極的人際關系，就無法動員下屬積極地履行職責，就容易使現(xiàn)實的職位關系嚴重偏離理性設計的原則，從而削弱其影響力，使得組織內部渙散，最終不利于組織目標的實現(xiàn)。作為一個新官上任的領導者，必須迅速展現(xiàn)出高超的領導藝術，贏得下屬的信任，調動下屬為實現(xiàn)組織目標而努力奮斗，從而以積極的人際關系促進職位關系的變化并推動領導力的生成。

與新上任的領導者相比，在原來的組織內部晉升為領導者意味著一個相當不同的情境。個體在組織內部晉升為領導者有兩層含義：第一，他的角色發(fā)生了變化，他由依據(jù)領導者的意圖工作的人轉變成指揮下屬按照自己的意圖工作的人；第二，他與同事的理念的職位關系發(fā)生了變化，他們在組織的職位等級結構中不再是平等的分工關系，而是領導與服從的關系。因此，領導者在這種情境下可能會面臨這樣的難題，就是自己在原來的職位上建構起來的人際關系不會隨著職位關系的改變而立即自動發(fā)生適應性改變，要想讓過去的人際關系不成為領導力生成和發(fā)揮的障礙，領導者必須主動對其做出調整。為了解決人際關系和職位關系的不匹配帶來的直接問題，領導者必須積極地直面挑戰(zhàn)，重新調整已有的人際關系，使之符合他和朋友們之間新的職位關系。領導者應該清楚，在晉升領導職務之后，要想順利生成和發(fā)揮領導力，調整原先的人際關系使之適應新的職位關系的要求是必不可少的。這是由于組織中的人際關系是附著于職位關系的，是組織成員在履行職務的過程中通過人際互動建構的。在擔任不同的職位時形成的人際關系有著不同的特點。如果職位發(fā)生了改變，人際互動的內容就會發(fā)生改變，在原來的人際互動中被掩蓋的因素也會顯現(xiàn)出來，對人際關系的變化產(chǎn)生影響。

結論

在組織的實際運行過程中，非正式的人際關系與正式的職位關系并存，受到正式的職位關系的制約，并且對正式的職位關系結構施加影響。由于情境的不同，人際關系有時有助于推動職位關系的構建和鞏固，有時則會起到相反的作用。從這個角度上講，一名具備領導力的領導者應該懂得如何控制和影響情境變量，從而使得自己與下屬的人際關系能夠維護和促進現(xiàn)實的職位關系，使之趨向理念的職位關系，進而對領導力的生成與發(fā)揮產(chǎn)生積極的影響，從而促進組織的正常運轉，提高組織活動的績效，更好地實現(xiàn)組織目標。

（作者單位：北京航空航天大學）

注釋

①王思斌：《社會學教程》，北京大學出版社，2003年，第118頁。