趙軼

摘要：文章針對煤炭生產的特殊性，結合實際，論述了對成本管理的認識，做好成本管理應處理的關系，以及加強成本管理的具體辦法。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；成本管理；目標成本管理

在目前市場經濟條件下，企業(yè)競爭激烈，優(yōu)勝劣汰已成常事，煤炭企業(yè)為適應新形勢，大部分國有煤礦正在走低成本擴張，把企業(yè)做強做大的路子，兼并收購，合并重組等資本運作手段，大量運用了企業(yè)管理，促進成本管理仍是各項工作的重頭戲，是提高經濟效益、增強企業(yè)活力的關鍵所在。

一、對成本管理的新認識

1.每個煤炭企業(yè)是微觀成本管理的主體。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，隨著企業(yè)法人制度的建立和完善，作為一個獨立的經濟實體，外界條件大體相同，企業(yè)成本的升降直接影響經濟效益的高低。因此，加強成本管理，降低商品煤綜合成本在售價中的比重，就成為企業(yè)管理活動中舉足輕重的大問題，要把過去上級主管部門強迫企業(yè)管成本，變成現(xiàn)在自身主動管。

2.成本與經濟效益既對立又統(tǒng)一。企業(yè)要以經濟效益為中心，突破口就是降低成本。因此從局部來看，降低成本與提高經濟效益是統(tǒng)一的，但成本的升高或降低，必須服從、服務于整體經濟效益的要求，決不能單純?yōu)榻档湍骋画h(huán)節(jié)、某一時點的成本而忽視全局經濟效益，為降低某一會計期間的成本而損害企業(yè)的長期利益。筆者認為，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，成本管理不能單純?yōu)榻档统杀径档统杀?，有時在某個環(huán)節(jié)上或會計期間內增加必要的費用投資，從大局來衡量也是降低成本的重要舉措。如為增大入洗量，增加銷售量，擴大銷售規(guī)模，提高商品煤的市場占有率而支付的銷售費用，隨著銷量的增加，庫存煤的減少，損耗降低、儲存費用的減少，噸煤綜合成本相應就降低，企業(yè)整體經濟效益也相應會增加。因此，只要某種經營活動所帶來的短期收益或長期收益符合經濟效益最大原則，就應正確地分析、處理成本與經濟效益的對立統(tǒng)一關系。

3.現(xiàn)在制造成本與過去完全成本的比較?！皟蓜t”（《財務通則》和《會計準則》）明確了用國際通行的制造成本法代替過去執(zhí)行多年的完全成本法。后者在計劃經濟時期起到了一定的作用，但在市場經濟條件下，把商品煤生產經營過程中發(fā)生的各項費用捆在一起，全部分配到商品煤成本中，只要產量增加，成本就相對降低。但商品煤銷售受季節(jié)影響，若本期銷售量低則反映的盈虧很不準確；當商品煤成本高于其售價時，銷售收入越多，虧損越大，使經營管理者很難找到降低成本的切入點，并容易給后期帶來潛虧包袱。

二、成本管理工作中需要妥善處理的幾個關系

1.處理好成本與價格的關系。一般來說，商品煤生產過程所需的材料、配件費用、人工費用與商品煤銷售成本具有正比的關系，而商品煤銷售價與成本卻不成正比。煤價下跌，要求成本進一步降低；煤價上漲，為多求盈利，經營著也要求成本盡最大可能降低。所以，成本管理的重要目標之一就是要求價格成本率逐步下降。

2.處理好成本與規(guī)模的關系。當原煤生產達到一定規(guī)模時，一般年設計能力為400萬噸的礦井，每年產量達到230萬噸以上，生產成本會相對降低，這體現(xiàn)了規(guī)模經濟對降低成本的優(yōu)勢。

3.處理好成本與質量的關系。質優(yōu)價廉的是相對的，成本管理要正確處理商品煤質量（尤其是發(fā)熱量）與成本之間的關系，將成本與發(fā)熱量之比最低作為成本管理的重要內容。

4.處理好成本與銷售的關系。銷售是市場經濟條件下商品煤生產經營工作的龍頭。只有銷出去的商品煤成本降到最低才有真實意義，才能為企業(yè)帶來實際上的利潤。

三、制定成本目標，推行目標成本管理

在分析確定目標成本的可行性之后，就應進行全面、全過程、全員管理，分步地進行分解：

1.設計成本。新建礦井、技術改造挖潛礦井要制定目標設計成本，設計時必須根據委托方提供的各項基礎資料，實事求是地設計出各項技術經濟指標及各項消耗控制水平和目標設計成本，以此來衡量設計經濟技術的精度高低。目前采高在1.2m—0.4m的礦井巷道中使用每米四排，護幫錨栓使用V字型，再結合使用尼龍網支護，這既有利于安全生產，又控制了成本消耗。

2.物資進貨成本。在保證進貨批量、質量要求的同時，必須制定主要材料配件的“單位供應成本”，制定價格控制目標，下達進貨費用占供貨的百分比。學習引進材料配件采購供應監(jiān)督機制。

3.生產過程的制造成本。主要指在生產過程消耗和各種材料配件、輔助材料、燃料、動力、工器具攤銷、人工費用和車間經費等。對采掘隊、輔助隊組和生產車間等應采用下達材料配件計劃消耗降低成本。

4.管理費用。即為組織、管理商品煤經營活動而支付的各項費用，按年度總費用目標對職能部門分解、下達考核。

5.財務費用。為組織生產經營活動所支付的利息凈支出、籌資費用和銀行手續(xù)費等。

6.銷售費用。為組織銷售商品煤和提供勞務過程發(fā)生的各項費用及專設銷售部門的各項費用，應該用制定銷售費用占銷售收入百分比和絕對額來控制。

四、確定成本管理的方法和途徑

1.設計部門應當把設計成本看作同技術設計一樣重要。從過去單純的技術設計轉向適應市場經濟條件下的技術、成本設計，提高設計質量和設計精度，把單項工程設計中的設計成本所獲得的效益同支付的設計費緊密掛鉤。

2.堅持原煤生產全過程的制造成本最低原則。從各種投入抓起，采用優(yōu)選法精心篩選質優(yōu)價廉的投入，在同等消耗的情況下，提高單產、單進和采區(qū)回采率。車間輔助費用根據歷史成本資料和年度實際情況執(zhí)行車間費用最低化。生產技術上廣泛采用新技術、新材料、新工藝，提高礦井生產技術裝備水平。

3.壓縮管理費用。管理費用逐年增加并不可怕，可怕的是占成本的比重逐年上升。在這方面，許多單位感到“棘手”，而束之高閣。筆者認為，必須適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，提高管理效率，結合勤政、廉政建設、壓縮非生產經營性管理費用，嚴格執(zhí)行財務管理制度，建立內部監(jiān)督約束機制，定期將管理費用支出分類向職工大會報告，自覺接受群眾的監(jiān)督。

4.財務費用長期居高不下，其主要一項是利息支出，壓縮該項費用支出的關鍵：一是提高貸款資金的利潤率；二是減少不合理資金占用，加速資產周轉。