● 施春來

■責(zé)編/李直 Tel: 010-88373596 E-mail: lizhi@hrdchina.org

據(jù)2010年IBM公司調(diào)查，全球有80%的大型企業(yè)認(rèn)為當(dāng)前外部環(huán)境尤其是市場環(huán)境將變得越來越復(fù)雜,中國大陸有55%被調(diào)查的大型企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)做好應(yīng)對變化的準(zhǔn)備，這一數(shù)據(jù)要高于世界其他國家(地區(qū))的平均水平,對未來環(huán)境的復(fù)雜性預(yù)估要高于全球平均水平，但對波動性和不確定性的預(yù)估低于全球平均水平, 這與中國市場受到國內(nèi)市場和國際市場的雙重影響的獨(dú)特性有關(guān)，也反映出對中國特色體制因素的自信和樂觀。

就國內(nèi)市場而言，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的政策驅(qū)動，市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型促使大眾市場更加細(xì)分， 實體和虛擬市場相互融合并存，市場邊界日益模糊，日漸呈現(xiàn)多元化的變化。同時，國內(nèi)行業(yè)調(diào)整加劇，戰(zhàn)略性新興行業(yè)則取得了從無到有的快速發(fā)展，這也加劇了市場需求的變化?？蛻糇陨淼男枨蠖嘧兏窃斐蓢鴥?nèi)市場復(fù)雜化的另一重要原因。在國際市場方面，全球市場的波動給中國市場帶來了諸多的不確定性，中國企業(yè)尤其是大型企業(yè)對全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的敏感度越來越，不得不面對來自國際市場關(guān)于可持續(xù)發(fā)展的壓力，其中包括日益嚴(yán)格的環(huán)境保護(hù)法規(guī)和社會責(zé)任感的要求，為此需要企業(yè)積極進(jìn)行內(nèi)外兼修，合縱應(yīng)對挑戰(zhàn)。

一、基于客戶親密度的客戶關(guān)系重塑與組織架構(gòu)創(chuàng)新的運(yùn)營模式

面對國際和國內(nèi)市場的雙重環(huán)境復(fù)雜性，大型企業(yè)首先需要在外重塑客戶關(guān)系、內(nèi)構(gòu)建靈活運(yùn)營兩方面駕馭應(yīng)對。全球化以及互聯(lián)互通信息的云量增加，云計算技術(shù)的運(yùn)用，客戶的選擇范圍成倍放大, 客戶的選擇方式更加便捷, 客戶的選擇路徑更加多元,使企業(yè)從未像今天這樣重視客戶親密度的加強(qiáng)。在重塑客戶關(guān)系方面，大型企業(yè)越來越深刻認(rèn)識到“客戶是上帝”不是口號而是有本質(zhì)的內(nèi)涵，與客戶的互動體驗與合作被證明是卓有成效的、容易成功的。大型企業(yè)深刻認(rèn)識到更加貼近客戶是公司的首要任務(wù)，迫切從包括深入了解需求、新產(chǎn)品或個性化產(chǎn)品或服務(wù)的提供、協(xié)作和共享信息擴(kuò)大、關(guān)注性價比、新渠道或非同質(zhì)化渠道開發(fā)、注重社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)汝P(guān)鍵領(lǐng)域?qū)で笾厮芸蛻粲H密關(guān)系。

大企業(yè)通過重新確定客戶對象、重新確定客戶需求的方式、重新考慮如何滿足客戶需求以及重新加強(qiáng)與客戶關(guān)系層級四個視角提高客戶關(guān)系的親密度，企業(yè)不僅僅是簡單地服務(wù)客戶，更是將客戶做為業(yè)務(wù)伙伴，為客戶創(chuàng)造價值同時實現(xiàn)企業(yè)自身價值（見圖1）。

從大型企業(yè)內(nèi)部而言，無法掌握環(huán)境復(fù)雜性的企業(yè)未來將丟失在新市場規(guī)則上的話語權(quán)，同時也意味著失去未來的市場。在構(gòu)建靈活運(yùn)營方面，大型企業(yè)不得不面臨著更為復(fù)雜的管理難題。像寶鋼集團(tuán)那樣的大企業(yè)當(dāng)前的各種流程和系統(tǒng)雖經(jīng)過局部改進(jìn)，總體而言，大多是在企業(yè)快速成長的階段設(shè)計并建立的，這就意味著現(xiàn)有流程和系統(tǒng)只能在各自的功能范圍內(nèi)解決階段性、暫時性的問題，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，且在跨職能、跨部門、跨管理層級之間缺乏整合，無法快速整體反應(yīng)，不能帶給客戶一致的感受，并內(nèi)生出不可減少的財務(wù)成本等費(fèi)用開支。為了更快更好地響應(yīng)客戶和市場變化，需要重新規(guī)劃企業(yè)整體運(yùn)營戰(zhàn)略，著重從精簡運(yùn)營、快速正確決策、快速有效執(zhí)行三個環(huán)節(jié)提升大企業(yè)運(yùn)營管理水平，構(gòu)建靈活的運(yùn)營模式，為此，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的、親密客戶關(guān)系的組織架構(gòu)的創(chuàng)新就成為必然的選擇。

在精簡運(yùn)營環(huán)節(jié)，需要關(guān)注通過精簡和優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營模式來提高企業(yè)運(yùn)營速度與靈活性，這也是大型企業(yè)面臨的共同的運(yùn)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在快速正確決策環(huán)節(jié)，大型企業(yè)采用“快速決策”做出的決定往往比較少，除了既有決策流程約定和公司治理結(jié)構(gòu)要求外，企業(yè)仍需要加強(qiáng)在形勢不明朗的環(huán)境中做出科學(xué)快速決策的能力；在快速有效執(zhí)行環(huán)節(jié)，快速變化的復(fù)雜環(huán)境不允許企業(yè)有絲毫的遲緩，重視并有意識地提高企業(yè)快速執(zhí)行能力，是密切客戶關(guān)系的最為核心也是難度最大一個環(huán)節(jié)。大企業(yè)只有在自己的內(nèi)部運(yùn)營控制范圍內(nèi)，簡化甚至屏蔽“復(fù)雜性”，并幫助客戶進(jìn)行同樣操作，形成靈活的成本結(jié)構(gòu)和對外合作互動能力，以便能夠迅速擴(kuò)大或縮減企業(yè)規(guī)模。

二、寶鋼集團(tuán)“總監(jiān)制”組織架構(gòu)創(chuàng)新的動因

寶鋼集團(tuán)“總監(jiān)制”的組織架構(gòu)創(chuàng)新有賴于自身特有的管理傳承和外部市場變化壓力的“倒逼”。寶鋼集團(tuán)現(xiàn)有“4+6”業(yè)務(wù)模塊，“4”是鋼鐵主業(yè)經(jīng)營，包括寶鋼股份、廣鋼、八一鋼鐵、寧波鋼鐵。“6”是多元化經(jīng)營，包括寶鋼資源、寶鋼金屬、寶鋼工程、寶鋼化工、寶鋼發(fā)展、寶鋼金融，是全資子公司。寶鋼集團(tuán)層面是控股型而不是交易型，是先有總廠再有公司和集團(tuán)，成長過程不同于國內(nèi)一些行政翻牌的集團(tuán)或地處北京的中央企業(yè)的總部型集團(tuán)，有自己獨(dú)特的成長過程和管理積淀，包括曾經(jīng)提煉出為各行各業(yè)所推崇學(xué)習(xí)的“寶鋼管理”典型經(jīng)驗。寶鋼集團(tuán)的管控不是面對車間和工廠型的企業(yè)，而是面對公司型企業(yè)，且地域跨度大，治理管理安排和運(yùn)行決策方式不同的特點(diǎn)。它作為國有企業(yè)，是國務(wù)院確定首批32家試點(diǎn)董事會治理結(jié)構(gòu)的中央企業(yè)，并以此推動集團(tuán)所屬公司的治理改革和層級組織。

當(dāng)前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、同質(zhì)化競爭加劇、成本依然高企，集團(tuán)原先被掩蓋的成本問題暴露出來了，“閉著眼也能賺大錢”好日子不復(fù)存在。隨著全球經(jīng)濟(jì)步入下行周期，中國鋼鐵工業(yè)發(fā)展也進(jìn)入重要轉(zhuǎn)折期，國內(nèi)鋼材供過于求的局面將在相當(dāng)長時間內(nèi)存在。2009年以來，中國鋼材出口形勢日益嚴(yán)峻，出現(xiàn)了從鋼材凈出口向凈進(jìn)口轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢,這是2006年以來，中國鋼材進(jìn)出口首次出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。然而，在各項經(jīng)營指標(biāo)都出現(xiàn)不同程度下降的同時，寶鋼集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用卻大幅增長。寶鋼集團(tuán)董事長曾對公司內(nèi)部管理進(jìn)行了一次摸底調(diào)查，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)管理費(fèi)用支出和可壓縮空間之大，連他自己都未曾想到，這也堅定了其內(nèi)部調(diào)整的決心。

在寶鋼集團(tuán)原有的組織架構(gòu)中，主要實行的是“部制”，集團(tuán)總經(jīng)理室之下設(shè)有辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、系統(tǒng)運(yùn)營改善部、資產(chǎn)經(jīng)營部、重大工程項目部、發(fā)展改革部、公共關(guān)系部、法律事務(wù)部、審計部、監(jiān)察部、企業(yè)文化部等近20個部門，各部門下再設(shè)有若干小部門，層級眾多。面對不期而遇的外部環(huán)境的嚴(yán)峻考驗，寶鋼集團(tuán)已經(jīng)暴露出了決策機(jī)制反應(yīng)慢、周期長、執(zhí)行弱等缺陷，這在很大程度上與集團(tuán)的管理體系、組織架構(gòu)，以及長期形成的習(xí)慣性思維有關(guān)。借助經(jīng)營壓力會倒逼出寶鋼集團(tuán)的管理機(jī)制和管理流程的完善，倒逼出集團(tuán)的靈活性和競爭力，倒逼出集團(tuán)兼并重組模式和路徑方式的調(diào)整，倒逼出集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新、新品研發(fā)、客戶親密的市場適配性。

從2008年底開始，寶鋼集團(tuán)就邀請了國際著名咨詢公司為其做“瘦身”計劃，確定了以“簡單、速度、成本”為原則的變革方案，重組現(xiàn)有各部級機(jī)構(gòu)，組建“大部門”，部門直接實行“總監(jiān)負(fù)責(zé)制”，改變以往從“處長”開始，層層上報的決策機(jī)制。集團(tuán)原有的各部門負(fù)責(zé)人、部門副職和職能負(fù)責(zé)人等近60個管理崗位縮減為33個崗位；集團(tuán)總部各職能部門從近20個縮減為10個，45項職能縮減為38項職能，加強(qiáng)審計和監(jiān)察職能，分離并歸口集團(tuán)事務(wù)性工作。集團(tuán)系統(tǒng)匯報的層級從之前的20多層縮減到了五至六層。管理崗位削減近三分之一，相關(guān)人事也進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，或外派至并購企業(yè)，或調(diào)整變相降級，涉及調(diào)整人員的規(guī)模達(dá)70%，力度之大為寶鋼建廠以來之最。相應(yīng)的集團(tuán)旗下的寶鋼股份的運(yùn)營模式也發(fā)生改變，主要是撤銷之前運(yùn)營的三大鋼材品種碳鋼、不銹鋼和特殊鋼所在的分公司，變?yōu)槭聵I(yè)部制管理。而此前，分公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，采購和銷售主要由寶鋼股份旗下的采購中心和銷售中心負(fù)責(zé)。運(yùn)營模式變革后，各個品種事業(yè)部都要以利潤為中心，采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)都聚集在一起，每個產(chǎn)品的生產(chǎn)都按照成本考核，銷售則考核利潤。在同一產(chǎn)品的事業(yè)部下，銷售人員就能及時將市場客戶需求和變化匯報給生產(chǎn)人員，決策反應(yīng)過程也就得以加快。

這場以“總監(jiān)制”為核心特征的實施于2009年下半年的寶鋼集團(tuán)組織架構(gòu)創(chuàng)新，其目的有二：一是強(qiáng)化和完善集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控職能；二是提高各層運(yùn)營決策效率，通過精簡機(jī)構(gòu)和人員，使決策體系扁平化。集團(tuán)公司在戰(zhàn)略制定、重大風(fēng)險防范、協(xié)同運(yùn)作等方面的總部作用得到強(qiáng)化，寶鋼集團(tuán)新的管理架構(gòu)還強(qiáng)化了寶鋼的海外拓展和海外營銷職能,寶鋼集團(tuán)要求把海外事業(yè)作為支撐寶鋼新的戰(zhàn)略發(fā)展思路的重要部分，要充分發(fā)揮集團(tuán)總部支撐效應(yīng)。

三、寶鋼集團(tuán)“總監(jiān)制”組織架構(gòu)創(chuàng)新的管理啟示

中國許多大型企業(yè)所設(shè)置的總監(jiān)一職，通常屬于企業(yè)中高層的職級，分管的部門通常主要是一個部門（或者是多個部門），下面會設(shè)有經(jīng)理一職的主管負(fù)責(zé)具體的事務(wù)?？偙O(jiān)主要職責(zé)就是承上啟下，很少負(fù)責(zé)具體的工作，主要是對業(yè)務(wù)線的經(jīng)營控制和管理。而總監(jiān)下面的經(jīng)理也是部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)事務(wù)管理，但是不同于經(jīng)理負(fù)責(zé)制的是不用直接對總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，具體事務(wù)匯報匯總于總監(jiān)即可。通常大型企業(yè)營銷、財務(wù)、研發(fā)（設(shè)計）、物流等部門（或業(yè)務(wù)線）會設(shè)總監(jiān)一職，有的還有副總分管。其他的可設(shè)可不設(shè)，并沒有特別設(shè)置的組織要求。也有的大型企業(yè)會因為某經(jīng)理工作表現(xiàn)比較好業(yè)績出色，專門為了勉勵或者獎勵而有意設(shè)總監(jiān)這一層級，以資（薪酬級別）鼓勵而并沒有賦予更多的管理職權(quán)，屬于榮譽(yù)職務(wù)。

寶鋼集團(tuán)總部實行的“總監(jiān)制”，是按照集團(tuán)總部“部門職能最小單元”為原則設(shè)置，按照協(xié)同性最佳的功能進(jìn)行職能歸并，重新組成的部門(大部)，形成協(xié)同組合體和單指示（流程）安排，淡化原有的職能部門概念。集團(tuán)設(shè)立的總監(jiān)職位（如寶鋼集團(tuán)薪酬總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、品牌總監(jiān)、業(yè)務(wù)總監(jiān)、科技發(fā)展總監(jiān)等），相應(yīng)的責(zé)任、職權(quán)由集團(tuán)總監(jiān)自行承擔(dān)，總監(jiān)與所在部的部長在部門層面可以事先溝通，是一種協(xié)同關(guān)系，屬內(nèi)部的工作機(jī)制關(guān)系，不是原先的上下級的匯報（制衡）關(guān)系。總監(jiān)可以越過本部部長直接面向集團(tuán)副總匯報工作，匯報流程上實現(xiàn)“扁平化”。集團(tuán)所有的總監(jiān)職能到達(dá)集團(tuán)總經(jīng)理層面不超過三級（層階），形成總監(jiān)---集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)---集團(tuán)總經(jīng)理和總監(jiān)--部長---集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任鏈匯報鏈，總監(jiān)獲得的高層信息會更加充分，雙方溝通更充分而不失真，直接獲得集團(tuán)高層言傳身教。集團(tuán)的決策反應(yīng)和業(yè)務(wù)單元的執(zhí)行速度都比較有利于適應(yīng)外部市場變化和客戶需求的要求。部門內(nèi)部各總監(jiān)組成的團(tuán)隊只有3-5人，除總監(jiān)職位外下設(shè)有高級經(jīng)理和經(jīng)理職位，從職務(wù)序列崗位上可以看成是團(tuán)隊整體，所有方案從策劃、設(shè)計、執(zhí)行、實施過程不再分離，快速高效，責(zé)任明確。總監(jiān)職能之間或部門與部門之間的橫向協(xié)調(diào)的工作機(jī)制比較順暢，保障面對所屬公司地理空間跨度比較大的集團(tuán)總部的管控力度和決策效度，集團(tuán)總部的人員規(guī)模得以精簡，而實際預(yù)期效果是集團(tuán)企業(yè)能夠在提高決策反應(yīng)能力的同時改善市場客戶關(guān)系、實現(xiàn)客戶親密度的加強(qiáng)。

總之，對于曾在中國企業(yè)管理創(chuàng)新方面具有重要影響力的大型企業(yè)寶鋼集團(tuán)而言，“總監(jiān)制”組織架構(gòu)的創(chuàng)新仍然需要時間和實踐的檢驗，并需要不斷改善，但其主動順應(yīng)國內(nèi)外市場變化和親密客戶關(guān)系要求而進(jìn)行的創(chuàng)新變革的管理含義則更為深遠(yuǎn)。

1.[美]等著， 華曉亮、馮月昕編譯：《未來企業(yè)之路》，Saul Berman Peter Korsten Ragna Bel，北京大學(xué)出版社，2010年版。

2.http://www.baosteel.com/group/index.asp.

3.《寶鋼集團(tuán)公司新任命五名業(yè)務(wù)總監(jiān)》 http://www.ytbxw.com/Info/32617.html.