摘要：在經濟全球化背景下，越來越多的公司將占領海外市場作為營銷戰(zhàn)略目標之一。文章采用SWOT分析方法將東方電氣集團在印度市場面臨的優(yōu)勢、劣勢、機遇、威脅四個方面進行分析的基礎上，基于集團公司中長期的總體戰(zhàn)略定位，提出了產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略四個方面的市場營銷策略。

關鍵詞：東方電氣；印度市場；營銷策略

一、 東方電氣集團簡介

中國東方電氣集團有限公司（簡稱：東方電氣集團）是中央確定的涉及國家安全和國民經濟命脈的53戶國有重要骨干企業(yè)之一，屬國務院國資委監(jiān)管企業(yè)。東方電氣集團控股東方電氣股份有限公司，是我國最大的發(fā)電設備制造基地。

中國東方電氣集團有限公司始建于20世紀50年代末期，集團所屬發(fā)電設備制造企業(yè)大多建立于60年代我國“三線”建設時期。伴隨著共和國電力事業(yè)的發(fā)展，經過幾代東方電氣人半個多世紀的創(chuàng)業(yè)與拼搏，東方電氣集團已經發(fā)展成為世界最大的成套發(fā)電設備供應商和電站工程總承包商，堪稱中國重裝工業(yè)的一顆璀璨明珠。1992年，正式更名為“中國東方電氣集團公司”，簡稱“東方電氣集團”；2007年11月，完成主營業(yè)務資產整體上市，分別在上海證券交易所和香港聯(lián)交所上市。2009年6月，集團公司董事會試點啟動，公司改制為國有獨資公司，并更名為“中國東方電氣集團有限公司”。

目前，東方電氣集團可批量生產單機最大到1000MW等級的火電機組、單機最大800MW等級的水輪發(fā)電機組、1000MW-1700MW等級核電機組主設備、重型燃氣輪機設備、風電設備、太陽能電站設備及大型電站鍋爐煙氣脫硫脫硝，大型化工容器等產品，約占中國國內火電市場份額的三分之一和水電市場份額的一半左右，核電、風電居于國內領先地位，已形成“六電并舉”的產品格局。東方電氣集團擁有國家級企業(yè)技術中心，以大型發(fā)電成套設備、電站工程承包和電站服務為主業(yè)，具備大型發(fā)電設備的研發(fā)、設計、制造和電站工程總承包能力，致力于改善人類生存環(huán)境，積極發(fā)展清潔能源。東方電氣集團積極拓展海外業(yè)務，產品運行在世界各地，從1994年起連年入選全球225家最大工程承包商之列，2011年“ENR”排名第80位。

二、 東方電氣集團印度市場SWOT分析

1. 面臨的機會。東方電氣集團在印度市場上面臨的機遇主要表現(xiàn)為印度政府因缺電政府大力推進電力項目建設而帶來的市場機遇。當前，印度每年電力的產出與需求之間的缺口在10%至15%之間，電力短缺是阻礙印度經濟發(fā)展的重要性障礙因素。為此，印度政府制定了一系列規(guī)模龐大的電力發(fā)展計劃。根據(jù)印度此前設定的電力發(fā)展計劃目標，在2008年～2012年，計劃建造裝機容量達7 800萬千瓦的電廠，預計總預算控制在1 000億美元。另外，根據(jù)印度重工業(yè)部的資料數(shù)據(jù)顯示，印度發(fā)電設備年生產能力為800萬千瓦， 這意味著印度發(fā)電設備的產能缺口在50%以上， 將大大增加東方電氣集團占領印度市場的機會。

2. 面臨的威脅。東方電氣目前面臨的威脅主要來自于印度政府對印度國內發(fā)電設備制造商的保護政策。由于東方電氣集團長期以來具有印度國內及國際同行所不具有的性能價格比優(yōu)勢，使得印度的國內發(fā)電設備生產商缺乏競爭優(yōu)勢。盡管在印度國內發(fā)電設備商的生產能力有限，不得不引進中國等具有發(fā)電設備生產優(yōu)勢的的國家的產品。但在客觀上印度政府擔憂國內企業(yè)因缺乏價格競爭優(yōu)勢而失去可持續(xù)發(fā)展能力。于是，通過設置關稅、勞工等種種障礙來增加東方電氣等中國企業(yè)開拓印度市場的威脅。

3. 面臨的優(yōu)勢。東方電氣集團的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢、卓越的制造能力、價格競爭優(yōu)勢、交貨速度等方面。品牌優(yōu)勢主要表現(xiàn)在，通過多年的印度市場的開拓，東方電氣生產的店里設備已經以物美價廉的形象得到了印度業(yè)主和縣官政府部門的肯定。2008年，印度電力部曾提議限制中國發(fā)電設備的進口，改為本土采購。但2010年1月15日，印度中央電力委員會（CEA）高度評價中國發(fā)電設備，對其質優(yōu)價廉和供貨及時給予了充分肯定。CEA經過調研指出，在使用中國發(fā)電設備的電廠中，電廠負載指數(shù)（PLF）高達90%，這大大降低了電廠的發(fā)電成本。在印度，已發(fā)電的中國發(fā)電機組主要來自東方電氣集團。目前，印度是東方電氣集團最大的海外工程承包市場，項目總數(shù)達到13個，其中2個為總承包（EPC）項目，11個為設備成套供貨（BTG）項目。其次是卓越的制造能力，經過多年的科技攻關與技術創(chuàng)新，東方電氣已經形成了包括水電、火電、風險、核電、氣電、太陽能發(fā)電在內的六個方面的店里設備制造能力，這也是迄今為止世界上唯一的一家在上述六大方面具有制造能力的企業(yè)。印度的相關企業(yè)購買東方電氣集團發(fā)電設備的另一個重要原因是，中方比印度的本土企業(yè)交貨速度要快很多。東方電氣集團可在一年半內交付一家可供400萬千瓦電廠建設所需的發(fā)電設備，比起印度廠商的交貨時間來說，大約提前了30%。

4. 面臨的劣勢。目前，東方電氣集團已經成為世界上最大的發(fā)電設備生產商之一，但是，由于在研發(fā)方面投入的資金不足，缺乏具有自主知識產權的核心產品、產品經濟附加值不高、公司利潤水平較低。總體來看，東方電氣集團在研發(fā)方面費用的投入較國外同行業(yè)企業(yè)的平均水平（10%～15%）還存在一定差距。由于企業(yè)在研發(fā)方面投入和重視的力度不夠，導致企業(yè)不僅難以培養(yǎng)自己的研發(fā)人才、自主研發(fā)的科技成果較少，而且也嚴重影響了對外引進技術的消化吸收和利用，使得二次開發(fā)能力長期得不到發(fā)展和提高。東方電氣集團在大型設備產品的系統(tǒng)設計、系統(tǒng)研發(fā)、系統(tǒng)成套和工程總承包能力等方面水平都有待提高；同時，世界裝備制造業(yè)出現(xiàn)了"傳統(tǒng)裝備制造與高新技術融合、傳統(tǒng)裝備制造業(yè)與信息技術融合"的新趨勢，東方電氣集團在這些領域還處于落后地位。此外，隨著東方電氣集團人力成本的上升，原有的人力資源成本的廉價優(yōu)勢逐漸喪失。

三、 東方電氣集團在印度市場的總體戰(zhàn)略定位

東方電氣集團在印度市場的總體目標定位：即堅持以中低檔產品的價格及質量優(yōu)勢取得較大的市場分額；通過自主技術創(chuàng)新、規(guī)模效應以低成本優(yōu)勢，逐漸將中、高檔發(fā)電設備產品引入印度市場；從提高產品質量、促進產品結構升級、支付方式靈活化和縮短交貨周期等方面逐漸培養(yǎng)并提高該公司在印度市場的競爭地位。未來5年，東方電氣集團在印度的市場發(fā)展要跟上印度經濟的發(fā)展，銷售額達保持20%的增長，市場占有率要到達15%。

1. 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。要占領市場，首先需要優(yōu)質的產品，而優(yōu)質產品的打造源泉則來自于領先的技術和自主知識產權的開發(fā)。東方電氣集團多年來始終堅持走技術創(chuàng)新和科技進步之路，經過幾輩人的努力、沉淀和積累，逐步建立了具有東方電氣自身特色的科技創(chuàng)新體系和創(chuàng)新模式。日益激烈的市場競爭壓力導致東方電氣集團不斷尋求技術創(chuàng)新的支撐以便更好應對挑戰(zhàn)，于2007年成立了中央研究院，加大了技術創(chuàng)新的研發(fā)資金投入，為進一步開發(fā)印度市場打下了堅實的基礎。

為更好地開展技術創(chuàng)新，保持市場競爭優(yōu)勢地位和占領市場競爭制高點，2007年組建的東方電氣中央研究院下設系統(tǒng)集成研究所、新能源所等多個研究分所，開展集成、共性、前瞻性、新領域技術的開發(fā)研究。這為東方電氣持續(xù)的創(chuàng)造發(fā)展能力提供了技術儲備和研發(fā)技術支持，完善了集團的技術創(chuàng)新模式，使中國發(fā)電設備行業(yè)從產品設計制造向研發(fā)與設計制造一體轉變。“十一五”期間，東方電氣集團科技投入占產品銷售收入比例保持3.5%左右，為企業(yè)持續(xù)的科技創(chuàng)新提供了保障。五年來，科技活動經費超過60億元，2010年達到20億。2005年至2011年，集團公司技術研發(fā)儀器設備原值從2.52億元增加到10.08億元，增加了3倍，增長速度遠遠大于營業(yè)收入的增長速度和科技經費活動的增長速度?！笆濉逼陂g，東方電氣集團計劃針對印度市場突破一批核心而關鍵的技術。在大型高參數(shù)超超臨界火電機組、大型風電機組、第三代核電裝備、太陽能與儲能系統(tǒng)等新能源技術和產品、電力電子與控制、智能裝備等方面取得突破，爭取掌握更多的自主知識產權。

2. 成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是邁克爾提出來的重要思想，在其三種通用競爭戰(zhàn)略中是最清晰明確的。在成本戰(zhàn)略的指導思想下，企業(yè)決定用低成本的優(yōu)勢在同行業(yè)的企業(yè)中取得領先。成本優(yōu)勢的根源會因產業(yè)結構的不同而有所差別，包括專利技術、原材料的優(yōu)惠待遇、規(guī)模經濟的追求以及其他因素。

成本領先戰(zhàn)略于東方電氣集團在印度市場競爭中的表現(xiàn)尤為突出。由于印度政府的政策限制，使得東方電氣集團只能參與印度私營電廠的建設，私營電廠對成本的控制使得東方電氣集團的低成本戰(zhàn)略在很大程度上得到了推廣，東方電氣在印度發(fā)電設備市場上的成本優(yōu)勢來源于人力資源的低成本及規(guī)?；a。東方電氣集團經過多年發(fā)展已經成為世界上最大的發(fā)電設備生產商，規(guī)模經營優(yōu)勢突出，在很大程度上增強了成本競爭優(yōu)勢。由于印度進口發(fā)電設備的關稅僅僅5%，而東方電氣集團的人力資源成本相對于印度國內及國際競爭對手比較低，在同等的技術水平下，東方電氣的價格顯著優(yōu)于競爭對手，有利于低成本戰(zhàn)略的實施。

四、 東方電氣集團印度市場營銷策略

1. 中長期市場營銷戰(zhàn)略目標。東方電氣集團在印度市場的經營理念是：以客戶的需求為中心，將客戶利益放在第一位，主動盡一切最大努力采取各種方法來提高產品和服務質量，提升客戶的生產經營能力，想盡一切辦法在提供給客戶的產品和服務方面，能夠在性能、質量、效益、安全性、靈活性和經濟性等方面保證最大的價值量。東方電氣集團有這樣的立志，即努力成為印度發(fā)電設備的首選供應商為目標。東方電氣集團的經營重點放在增長較為迅速的發(fā)電設備市場領域，且需要具有一定技術含量，憑借自身技術創(chuàng)新方面的優(yōu)勢以及在勞動力資源成本方面的優(yōu)勢，成為市場上的領頭羊。東方電氣集團在印度市場的中長期營銷戰(zhàn)略目標具體包括以下四點：

一是擴大海外市場和優(yōu)化布局。在擴大海外市場開發(fā)覆蓋上，東方電氣集團積極開發(fā)市場信息資源，提高市場信息的全面性、及時性和準確性，加強市場宣傳，積極擴大國際市場影響力，通過增設新網絡，提高新信息、新市場控制能力，從而擴大國際市場占有率。在優(yōu)化市場布局上，加強市場風險防控能力， 以印度市場為重點鞏固傳統(tǒng)市場，下大力氣開發(fā)中東、東歐、非洲、中南美等新市場和潛力市場。東方電氣將積極實施走出去戰(zhàn)略，培育和提高國際化經營能力，通過BOT、BOO、技術出口、建立海外子公司、并購等多種方式“走出去”。

二是優(yōu)化項目和產品結構。針對優(yōu)化項目結構，東方電氣集團需要在穩(wěn)定火電市場、努力開發(fā)高參數(shù)火電的同時，加大水電和新能源項目的市場投入，重點培育、認真操作，力求水電市場取得新成果，風電市場實現(xiàn)新突破。針對調整產品結構，在于以市場需求為導向，強化產品研發(fā)的指導性和前瞻性。在做好電站工程總承包、發(fā)電設備成套出口的同時，擴大其他機電產品出口。

三是優(yōu)化流程和全員營銷。東方電氣集團準備建立投標及合同評審機制，將風險管理融入銷售工作流程的各個環(huán)節(jié)。積極研究全員營銷模式，將項目執(zhí)行、售后服務作為最基本的營銷行為，積極予以培育和規(guī)范，促進市場開發(fā)和經營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定提升。

四是強化對外溝通與協(xié)作。東方電氣集團將加強與國內外同行、同類企業(yè)的溝通與協(xié)作，積極培育全球資源配置能力，形成優(yōu)勢互補，以聯(lián)合體、業(yè)務外包等多種方式共同開拓國際市場。加強與投資機構的溝通協(xié)作與合作，提升融資能力，進軍帶資項目領域。增強項目綜合開發(fā)能力，逐步由單純的BTG、EPC承包商逐步向項目整體解決方案的提供者角色轉換。

2. 東方電氣集團印度市場營銷策略。

（1）產品策略。一是擴大核電和風電設備產能。東方電氣集團結構調整取得突破，目前已經開始向印度批量出口風電設備。著眼于未來，“十二五”期間，集團著力推進產品結構調整，在國際同行中率先形成“水電、火電、核電、風電、氣電、太陽能發(fā)電”多電并舉的格局，著力發(fā)展高參數(shù)大容量火電、大容量水電、百萬千瓦等級核電等高技術含量設備。通過不懈努力，集團新能源及清潔能源設備訂單從2008年開始已超過傳統(tǒng)能源設備訂單。通過生產結構的及時調整，在拓展風電、核電、煤氣化等新興能源和清潔環(huán)保品市場的步伐中， 東方電氣集團一直走得相對穩(wěn)健。2011年，東方電氣集團的火電份額已經由2006年的60%下降至40%，而風電、核電則分別上升至18%至20%。東方電氣決定在“十二五”時期繼續(xù)實施多電并舉的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，繼續(xù)實施產業(yè)結構調整，堅持發(fā)展清潔能源和綠色環(huán)保能源，力爭從多方面開拓印度市場。

二是增加新能源發(fā)電設備研發(fā)投入。盡管水電是東方電氣集團的技術王牌，火電是集團的業(yè)務支柱，水電和火電在集團的業(yè)務板塊中舉足輕重，但在世界各國大力發(fā)展新能源的背景下，提高新能源發(fā)電設備的比重，仍然是東方電氣集團結構調整的重點。在推進“六電并舉”的同時，東方電氣集團還關注海洋能等新能源的開發(fā)和利用及如何提高風能潛力，探索太陽能光伏發(fā)電之外的技術，并希望在生物質能源轉換方面有所作為。為適應核電站應急管理方面的需求，集團將加大核應急設備的研發(fā)投入，比如核應急處理機器人的研發(fā)等等。

三是提升火電產品交貨速度。印度是東方電氣集團在國外最大的火電市場，集團力爭其在印度火電的市場規(guī)模不斷擴大。因此，需要加快火電產品交貨速度，進一步增強品牌競爭力，將用戶要求貫徹到整個生產經營過程。同時要以項目計劃為龍頭，以合同條款為準繩，增強全員合同意識，以均衡生產原則為導向，加強關鍵設備、關鍵環(huán)節(jié)控制，充分利用內、外部資源，確?；痣娂捌渌攸c產品按期交貨。此外還需加強供應鏈管理，特別是外委、外擴、外購及分包產品進度和質量管控。另外，東方電氣集團還需要緊跟印度市場變化需求，超前研究、儲備和開發(fā)新產品新技術。在某些方面，東方電氣還不能很好地適應海外市場需求的變化。比如，在印度市場，政府目前青睞700-800MW火電機型，環(huán)顧各國，唯有中國企業(yè)缺少這類機型的儲備。因此，東方電氣集團要像對待國內市場一樣，為其主要目標市場針對性的開發(fā)、儲備新機種、新產品。

（2）價格策略。一是實行競爭追隨定價策略和精細化報價。競爭追隨定價法通常用于工程投標的交易方式。投標價格是投標廠家根據(jù)競爭對手的報價來估計確定的一個價格，而不是依據(jù)自身的成本費用或者市場需求來制定的價格。東方電氣參加印度火電項目投標，目的是希望中標，所以報價一般都略低于競爭對手的報價。根據(jù)前面對印度的發(fā)電設備市場及競爭對手的分析，相對國外競爭對手及印度國內對手，目前印度發(fā)電設備的競爭除質量與技術外，主要表現(xiàn)為價格因素。由于東方電氣參與的基本都是印度私營企業(yè)舉辦的電廠項目，私營企業(yè)除對技術要求高外，對價格非常敏感。因此，東方電氣采取了競爭者追隨定價方式，提高了工程中標率。此外，由于印度火電項目的金額大，競爭激烈，項目執(zhí)行時間長，需對成本進行準確核算，對風險進行全面評估。東方電氣通過精細化管理，實現(xiàn)了爭取項目和有效防范風險的兩不誤。為了推進精細化管理工作，在2009年12月，股份公司進出口分公司成立了商務技經處，目的就是要通過項目處和商務技經處在職責上的適當分離來控制和防范風險。雖然國外GE公司等早已有此類管理經驗，但東方電氣并沒有完全照搬GE公司的做法，將市場和商務技經工作隔離，而是采取了在職責上適當分離，在工作上有機結合的方式。三年來，公司不斷強化和完善對外報價審核和評審程序，新成立的商務技經處參與了印度所有火電項目的價格核算和投標報價審查工作，統(tǒng)一了成本分析表，初步擬出了技術商務檢查清單。為有效防范風險，東方電氣通過推進標準化工作，制定標準文本，最大限度地避免人為差異；通過集體討論，不同部門之間的交叉檢查，最大限度地減少人為疏忽和漏洞，更多地依靠工作程序和部門力量來保證和提高工作質量，從而進一步提高了投標報價的合理性和準確性。

二是建立工程項目反索賠機制。為防止印度業(yè)主方利用工程項目索賠機制增加東方電氣集團在工程上的額外支出。東方電氣建立了相應的反索賠機制，東方電氣集團在印度的工程反索賠涉及到的范圍很廣泛，具體包括：業(yè)主違約、特殊風險引起的成本增加、工程遇突發(fā)事件造成延期、工程保險索賠等都可能在施工過程中發(fā)生。東方電氣在實際工作中加強了對合同、規(guī)則章程的學習和管理，充分借鑒并利用其他企業(yè)的成功經驗，在充滿激烈競爭的印度發(fā)電設備工程承包市場中，建立了包括索賠流程，索賠技巧在內的工程項目反索賠機制。

（3）渠道策略。是參加國際專業(yè)展會。發(fā)電設備作為工業(yè)產品，與一般的快速消費品的小區(qū)渠道有很大的區(qū)別。其中，參與國際展會不失為重要的工業(yè)設備銷售渠道。通過參與國際專業(yè)展會，一方面，可以大大提升知名度，把握市場拓展機遇，同時也可以樹立品牌。印度國際電力展是由印度工商會聯(lián)合會（FICCI）、印度電力部聯(lián)合主辦的、涉及發(fā)電技術及設備、電力自動化產品、電工器材產品、輸配電產品的國際性展覽會，每年舉行一屆，2006年開始舉辦。東方電氣集團公司先后參加了2008年～2010年的印度國際電力展，向來自世界各國的客戶展示了東方電氣集團在火電、水電、風電、核電、太陽能等各領域強大的產品研發(fā)和技術創(chuàng)新能力，吸引了各國同行、專業(yè)觀眾、媒體的目光，達到了很好的宣傳效果。

二是建立統(tǒng)一協(xié)調的印度市場開拓主體。早在2008年末，東方電氣集團就在印度加爾各答成立了分公司。在項目較多的印度成立分公司專門從事售后服務，東方電氣從單純的產品走出去逐步發(fā)展到服務、技術走出去，同時投資海外建廠，研發(fā)在國內，制造在當?shù)?，這將是未來印度市場的新增長點，也是東方電氣下一步的“走出去”戰(zhàn)略。

三是與印度企業(yè)建立聯(lián)合投標體。由于印度的勞工政策的限制約束，不允許國外勞動力進入印度市場，這導致東方電氣集團獨立施工出現(xiàn)相當難度。印度市場本身具有一定的施工能力，可以利用聯(lián)合投標體的形式解決施工勞動力不足的問題。東方電氣集團可以與TATA 集團，誠信（Reliance）集團等能源公司進行合作，他們本身具有雄厚的資金而且擁有獨立的施工、技術隊伍，對印度本土的電力技術比較熟悉。

（4）促銷策略。一是進入帶資項目領域。由于部分印度業(yè)主方的資金有限，而這部分項目對東方電氣集團印度市場的開發(fā)具有象征性意義，因此，東方電氣集團仍然部分進入帶資項目這一領域，為印度需求方提供項目設備進口以獲得金融支持。通過為印度需求方面提供出口信用擔保，出口信用保險等方面的支持，確保印度業(yè)主方獲得設備。但由于帶資項目存在一定的風險，因此，是否承接帶資項目，也需要綜合考慮業(yè)主方面的信用和未來的償還能力。

二是參與印度公益事業(yè)。東方電氣（印度）公司以集團公司“社會、企業(yè)、員工和諧統(tǒng)一”核心價值觀及“人和”企業(yè)精神為指導，自覺履行社會責任，為中心業(yè)務營造了和諧外部環(huán)境。在印度工程項目建設中，通過用工、采購當?shù)鼗癁楫數(shù)卦黾泳蜆I(yè)、發(fā)展經濟做出了突出貢獻，東方電氣印度公司還積極參與捐助學校、孤兒院、市政設施等公益活動，尊重地方信仰和習俗，樹立了良好的中國企業(yè)形象。

參考文獻：

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作者簡介：付宗平，四川省社會科學院農村發(fā)展研究所助理研究員，四川大學管理學博士。