邱效威　范春晶　龔婷

作者簡(jiǎn)介：邱效威（1990—），男，漢族，山東煙臺(tái)市人，管理學(xué)學(xué)士，單位：高校管理學(xué)院公共事業(yè)管理專業(yè)，研究方向：人力資源管理。

摘要：近年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和政治多極化的發(fā)展和加深，跨國(guó)公司在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演了越來(lái)越重要的角色，跨國(guó)公司企業(yè)兼并也成為一種潮流和必要的趨勢(shì)。然后不同地區(qū)區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異，在一定程度上對(duì)企業(yè)兼并起到了一定的阻礙作用。為了使我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)工作順利、成功實(shí)施，本文從企業(yè)文化的角度來(lái)探討企業(yè)并購(gòu)成功的影響因素。本文基于聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM后企業(yè)文化成功整合的案例剖析驗(yàn)證，同時(shí)尋找聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM后企業(yè)文化成功整合的原因是什么，具體分析影響企業(yè)在兼并整合中企業(yè)文化整合的重要因素，從中探索發(fā)現(xiàn)出跨國(guó)企業(yè)在文化成功整合的成功措施方案，以期為廣大跨國(guó)企業(yè)在日后文化整合過(guò)程中的創(chuàng)新和完善提供啟示和指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；并購(gòu)重組；文化整合

近年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和政治多極化的發(fā)展和加深，跨國(guó)公司在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演了越來(lái)越重要的角色，在全球經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素的推動(dòng)下，跨國(guó)公司企業(yè)兼并也成為一種潮流和必要的趨勢(shì)。因此，在跨國(guó)企業(yè)實(shí)施兼并戰(zhàn)略的過(guò)程中，必須對(duì)企業(yè)文化融合給予重視，必須充分考慮到雙方企業(yè)文化之間的差異，并采取有效的措施對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)文化實(shí)施良好的整合。本文將以聯(lián)想收購(gòu)IBM后成功進(jìn)行文化整合為例，探討跨國(guó)企業(yè)在兼并后在文化成功整合的成功措施方案，以期為廣大跨國(guó)企業(yè)在日后文化整合過(guò)程中的創(chuàng)新和完善提供啟示和指導(dǎo)。

一、企業(yè)組織文化概念的界定

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的企業(yè)價(jià)值觀、理想目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、行為規(guī)范的總和，其滲透與企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域和全部時(shí)空，是企業(yè)個(gè)性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的靈魂，是一個(gè)企業(yè)的旗幟和方向。

二、聯(lián)想收購(gòu)IBM文化整合過(guò)程分析

聯(lián)想是我國(guó)的本土企業(yè)，以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。而IBM創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司。此次聯(lián)想對(duì)IBM公司PC的并購(gòu)，整合的過(guò)程中雙方組織文化的整合是最困難的因素。IBM的企業(yè)文化主要體現(xiàn)為“藍(lán)色文化”，即其企業(yè)文化很注重個(gè)人，員工在工作中的授權(quán)比較大；而在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢(shì)必引起一些沖突。因此，文化整合成為了聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IMB的PC業(yè)務(wù)部收購(gòu)后第一要?jiǎng)?wù)。聯(lián)想進(jìn)行雙方文化整合過(guò)程主要經(jīng)過(guò)了一個(gè)循序漸進(jìn)、穩(wěn)中有進(jìn)的過(guò)程，通過(guò)不斷克服各種困難和阻撓，最后取得了巨大的成功。下面，將對(duì)聯(lián)想系列文化整合的過(guò)程進(jìn)行具體分析。

聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM后的文化整合共分為三個(gè)階段。第一階段是學(xué)習(xí)階段，聯(lián)想公司首先進(jìn)行了雙方企業(yè)文化的審查，全面客觀地分析雙方企業(yè)文化中可能存在的文化差異性質(zhì)和差異的程度，積極學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)文化中的合理成分，積極吸取IBM文化建設(shè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。新聯(lián)想還組成了過(guò)渡時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)T&T，通過(guò)不斷溝通與互相了解、學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，理解不同國(guó)家民族的文化特點(diǎn)，盡可能尊重外方員工的價(jià)值觀。第二階段是磨合期，聯(lián)想集團(tuán)主要是通過(guò)管理風(fēng)格認(rèn)同、建立有效的溝通機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制等方式來(lái)加強(qiáng)新聯(lián)想文化整合進(jìn)程的。聯(lián)想與IBM的PC部并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人加強(qiáng)了員工之間的溝通和交流，積極鼓勵(lì)和定期培訓(xùn)全部員工，充分發(fā)揮了員工在企業(yè)文化整合中的積極作用，同時(shí)也大大加深了員工們對(duì)新企業(yè)文化認(rèn)同感和歸屬感。從而使新聯(lián)想的全體員工能夠充分融合，更具凝聚力，讓國(guó)際化的新聯(lián)想不斷發(fā)展壯大起來(lái)。第三階段是變革階段，這一階段，聯(lián)想集團(tuán)主要是通過(guò)構(gòu)建共同的組織愿景、打造富有凝聚力的新聯(lián)想企業(yè)精神的方式來(lái)促進(jìn)聯(lián)想并購(gòu)后文化成功整合的。聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想加快了人才國(guó)際化的步伐，構(gòu)建了共同的組織愿景：未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。接著，聯(lián)想又重新打造了屬于新聯(lián)想的企業(yè)精神：成就顧客、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信正直。新企業(yè)精神的實(shí)施和培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起了良好的引導(dǎo)作用，同時(shí)也對(duì)企業(yè)員工也產(chǎn)生了很好的激勵(lì)和鼓舞作用，使得聯(lián)想企業(yè)更加具有生機(jī)和凝聚力，從而在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中更加具有實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

三、結(jié)論和建議

聯(lián)想兼并IBM的全球PC業(yè)務(wù)，可以說(shuō)是一次典型的“蛇吞象”的游戲。通過(guò)對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)文化整合過(guò)程的有效分析，借鑒聯(lián)想收購(gòu)IBM后文化整合成功的經(jīng)驗(yàn)，我們可以得出以下結(jié)論，為跨國(guó)企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中成功實(shí)現(xiàn)文化整合提供借鑒之處。

第一，加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)企業(yè)企業(yè)并購(gòu)中文化差異和文化沖突的探討，提前找出雙方之間的文化差異，從而為企業(yè)良好的兼并和發(fā)展鑒定基礎(chǔ)。一個(gè)優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后良好的發(fā)展，必須加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)對(duì)方企業(yè)文化沖突的研究，對(duì)雙方企業(yè)的企業(yè)文化有清晰和客觀的認(rèn)識(shí)和定位，充分分析雙方企業(yè)文化的不同特點(diǎn)、差異的程度和性質(zhì)，通過(guò)溝通交流從而了解雙方文化差異的根本所在，采取適當(dāng)措施縮小甚至消除沖突，為企業(yè)文化整合做好鋪墊。

第二，應(yīng)選擇采取合適的文化整合模式?？鐕?guó)企業(yè)需要結(jié)合自身的具體實(shí)際情況，進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析，選擇真正符合自身發(fā)展?fàn)顩r的文化整合模式，切不可“邯鄲學(xué)步”，削足適履?？鐕?guó)企業(yè)需要積極主動(dòng)地去了解自身文化發(fā)展程度和并購(gòu)對(duì)方企業(yè)的文化發(fā)展程度，自己對(duì)對(duì)方控制程度，同時(shí)也要學(xué)習(xí)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，選擇合適的整合模式。

第三，鼓勵(lì)企業(yè)所有成員的積極參與，充分發(fā)揮員工在企業(yè)整合中的重要作用?？鐕?guó)企業(yè)需要在實(shí)施企業(yè)兼并后做好充分的跨文化溝通交流工作和培訓(xùn)工作。良好的溝通和培訓(xùn)是解決文化沖突，進(jìn)行文化理解和認(rèn)同的有效途徑?？鐕?guó)企業(yè)在確定了文化整合模式并建立起新文化后，應(yīng)加強(qiáng)與所有員工尤其是被并購(gòu)企業(yè)員工的溝通與交流，保證信息的及時(shí)性和透明度，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)工作，增強(qiáng)員工對(duì)新文化的認(rèn)同感和歸屬感。

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