吳偉

【摘 要】本文依據(jù)現(xiàn)代項目管理理論和方法，提出了項目管理的三種組織結(jié)構(gòu)，即直線職能型、矩陣型和項目型項目管理組織；研究了采用掙值分析方法實現(xiàn)過程分析控制機(jī)制的基本原理；突出強(qiáng)調(diào)了人力資源管理、風(fēng)險管理在現(xiàn)代項目管理中的重要作用，以及如何指導(dǎo)企業(yè)實踐。

【關(guān)鍵詞】項目管理；企業(yè)管理；應(yīng)用；探討

項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、組織、評估、控制工作活動與資源，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。其目標(biāo)就是：時間更短、質(zhì)量更好、費用更省。

傳統(tǒng)的項目管理針對的僅僅是工程建設(shè)等項目，應(yīng)用范圍狹窄，而管理的內(nèi)容也僅僅包括工期管理、造價管理、質(zhì)量管理幾個方面；而現(xiàn)代的項目管理學(xué)可以廣泛的應(yīng)用與各個領(lǐng)域的項目工作過程中，如信息化系統(tǒng)集成、科學(xué)研究、新產(chǎn)品開發(fā)、新服務(wù)的設(shè)計等，同時對管理的內(nèi)容也有了極大的豐富?，F(xiàn)代管理項目包括集成管理、范圍管理、風(fēng)險管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、溝通管理、采購管理和人力資源管理九大知識體系，囊括了在項目進(jìn)行中所遇到各種問題的管理方式，既可以從總體上掌握項目的進(jìn)展程度，還可以從局部對項目進(jìn)行中已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。

項目進(jìn)行的過程是一個不斷變化、協(xié)調(diào)、平衡的復(fù)雜過程，要做好企業(yè)的項目管理工作，除了基本的項目運作主體之外，還要特別注意以下幾個方面：

一、建立起良好的項目組織結(jié)構(gòu)

不同的項目其開展背景、后備資源、項目目標(biāo)、所處環(huán)境都不盡相同，所以單一的項目組織結(jié)構(gòu)是不能滿足項目自身要求，這就要求我們要根據(jù)不同的項目特點組建不同組織結(jié)構(gòu)，以求能更好的完成項目目標(biāo)。

組織結(jié)構(gòu)一般可分為三類：直線職能型、矩陣型和項目型

1.直線職能型組織結(jié)構(gòu)是最基本的一種組織結(jié)構(gòu)，其特點是以直線為基礎(chǔ)，在主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。

2.項目型組織結(jié)構(gòu)也是一種比較常見的組織方式，其特點是主管領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)若干個項目小組，每個項目小組有單獨的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，專門的項目有專門的項目小組負(fù)責(zé)。在項目型的組織結(jié)構(gòu)中，每個項目小組都是相對獨立的，只接受上級主管的領(lǐng)導(dǎo)，針對性強(qiáng)，但協(xié)調(diào)性稍差。

3.矩陣型組織結(jié)構(gòu)也是目前應(yīng)用比較多的一種組織方式，其特點是主管之下各個職能部門不變，單獨委派一名項目經(jīng)理在各職能部門中抽取相應(yīng)人員組成項目小組。這種組織模式有很強(qiáng)的交互性，可以靈活的協(xié)調(diào)各職能部門之間的關(guān)系，更加高效的完成項目進(jìn)度。

同時還存在根據(jù)自身項目特點而設(shè)計的混合型組織結(jié)構(gòu)，沒有具體的模型，完全根據(jù)項目需求設(shè)定。作為同時擁有著企事業(yè)單位雙重特點的行業(yè)，會擁有不同特點的各種項目，根據(jù)不同的項目特點選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)可以有效的提高項目實施過程中的工作效率，達(dá)到一種人人有分工、事事有針對的程度。

二、建立良好的過程分析控制機(jī)制

項目管理的核心就是如何用最低的成本達(dá)到利益相關(guān)者的滿意程度，而對其階段性進(jìn)程進(jìn)行分析，得出階段性進(jìn)展態(tài)勢從而對項目實施過程進(jìn)行控制是降低成本，協(xié)調(diào)項目發(fā)展的重要手段。

在項目進(jìn)行過程中需要采用“掙值”的方法來衡量工期進(jìn)度與成本花費之間的關(guān)系，掙值分析方法的基本思想就是通過引進(jìn)一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖砍杀镜陌l(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。

其中在掙值分析法有三個關(guān)鍵變量：

1.項目計劃工作的預(yù)算成本

PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照預(yù)算價格和計劃工作量計算的成本。

2.項目已完成工作的實際成本

AC（ACWP，Actual Cost of Work Performed）表示按照實際發(fā)生的成本計算得到的實際已完成工作量的成本。

3.掙值（已完成工作的預(yù)算成本）

EV（BCWP，Budgeted Cost of Work Performed）表示按照預(yù)算價格所計算的某項目實際已完成工作的成本。

由此得出兩個差異的分析變量：

1.項目成本差異

項目成本差異（Cost Variance，CV）的計算公式是：

CV=EV（BCWP）-AC（ACWP）

其大于零說明費用結(jié)余，小于零說明費用超支。

2.項目進(jìn)度差異

項目進(jìn)度差異（Schedule Variance，SV）的計算公式是：

SV=EV（BCWP）-PV（BCWS）

其大于零說明進(jìn)度超前，小于零說明進(jìn)度滯后。

這兩項絕對差異分析變量分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價所造成的影響。

兩個指數(shù)變量：

1.工期績效指數(shù)（Schedule Performance Index，SPI）

計算公式為：

SPI=EV（BCWP）/PV（BCWS）

BC不變，WS變成WP所造成的項目成本或造價的相對差異程度。其大于1為進(jìn)度超前，小于1為進(jìn)度滯后。

2.成本績效指數(shù)（Cost Performance Index，CPI）

計算公式為：

CPI=EV（BCWP）/AC（ACWP）

WP不變，BC變?yōu)锳C所造成的項目成本或造價的相對差異程度。其大于1為成本結(jié)余，小于1為成本超支。

這兩項相對差異分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價所造成的相對影響。

所以評價一個項目階段性的進(jìn)展情況不能只單從預(yù)算執(zhí)行或工期進(jìn)度的角度進(jìn)行，而是要通過掙值分析的方式來衡量當(dāng)前項目完成的程度，這樣才能更客觀的反映項目完成的情況。運用掙值分析法可以很清晰的了解項目運行過程中的各個階段的工期與成本之間的關(guān)系，從而進(jìn)一步分析出項目結(jié)束后的預(yù)算成本執(zhí)行情況，從而更好的在過程中進(jìn)行工期進(jìn)度與成本消耗之間的控制，從而保證項目的各個環(huán)節(jié)都在既定的范圍內(nèi)執(zhí)行，使項目在整個主體運作過程中時時受到控制，確保項目隨時按照正確的方向執(zhí)行。

三、加強(qiáng)項目中的人力資源管理

在項目所擁有的所有資源中，人力資源是最重要最根本的資源，其他一切資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用。項目人力資源管理是指對于項目的人力資源所開展的有效規(guī)劃、積極開發(fā)、合理配置、準(zhǔn)確評估、適當(dāng)激勵等方面的管理工作。項目人力資源管理最重要的環(huán)節(jié)是進(jìn)行項目執(zhí)行團(tuán)隊的建設(shè)，通過進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的分解進(jìn)一步建立責(zé)任分配矩陣，從而明確各級項目參與人員的具體工作與責(zé)任，接下來進(jìn)（下轉(zhuǎn)第52頁）（上接第50頁）行團(tuán)隊成員培訓(xùn)以提高項目團(tuán)隊的綜合素質(zhì)、工作技能和績效、團(tuán)隊工作人員的滿意度等，加上調(diào)動團(tuán)隊成員積極性和創(chuàng)造性的績效考評和激勵手段，從而形成一只具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的項目團(tuán)隊。同時，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格和解決沖突的方式也是項目團(tuán)隊建設(shè)的重要組成部分。

做好項目的人力資源管理、不僅可以合理調(diào)配人力資源這種最基本的資源，使人員配合度、工作效率有更大的改善，同時對其它稀缺資源的利用率上也會有一個很大的提升，這也是能以較少的資源成本達(dá)到最終使利益相關(guān)者對項目滿意的一個基礎(chǔ)條件。

四、加強(qiáng)項目的風(fēng)險管理

項目風(fēng)險是指由于項目所處環(huán)境和條件本身的不確定性和項目相關(guān)利益主體主觀上不能準(zhǔn)確預(yù)見和控制的影響因素，使項目最終結(jié)果與項目相關(guān)利益主體的期望產(chǎn)生背離，并存在給當(dāng)事者帶來損失或機(jī)遇的可能性。沒有項目是完全不存在風(fēng)險的，這是由于人們主觀認(rèn)識、信息的不確定性以及其他不確定因素所決定的。而風(fēng)險的管理方法在風(fēng)險的不同階段側(cè)重點也不盡相同，對于尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險應(yīng)盡量預(yù)先采取措施對可能會發(fā)生的風(fēng)險發(fā)生的過程進(jìn)行控制與管理，這種方式也被稱為風(fēng)險規(guī)避；對于風(fēng)險發(fā)生的階段可以采取風(fēng)險轉(zhuǎn)化的方法對風(fēng)險可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行控制和管理；對于風(fēng)險已經(jīng)形成后果的階段可以盡量采取措施消減風(fēng)險所造成影響。

在一個完整的項目中，風(fēng)險遍布于項目的每一環(huán)節(jié)之中，所以在項目計劃之時一定要做好風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃，其主要是針對發(fā)生可能性較高以及產(chǎn)生后果比較嚴(yán)重的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對計劃。其主要措施包括風(fēng)險容忍、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險遏制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分擔(dān)、風(fēng)險化解、風(fēng)險消減。實施風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃并不能夠完全規(guī)避風(fēng)險，殘留風(fēng)險和一些次要風(fēng)險是無法避免的，我們做好項目風(fēng)險控制的目標(biāo)是做到及早識別風(fēng)險、盡量努力規(guī)避風(fēng)險、積極消除風(fēng)險事件所產(chǎn)生的消極后果、充分吸收經(jīng)驗教訓(xùn)，從而為以后的項目順利實施打好基礎(chǔ)。

項目的風(fēng)險管理的作用就在于如何最大程度上防患于未然、如何應(yīng)對突發(fā)狀況、如何把風(fēng)險所造成的不良后果降到最低，從而可以在項目運行過程中可以從容面對各種突發(fā)的風(fēng)險狀況，保證項目的順利進(jìn)行。

如今在社會高效率的發(fā)展過程中，企業(yè)之間的競爭也越發(fā)激烈，在這樣的商業(yè)大環(huán)境下，提高企業(yè)自身的競爭力是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的重要要求。項目管理作為一門新興的學(xué)科已經(jīng)在各個領(lǐng)域的項目工作中嶄露頭角，其通過正確、科學(xué)的理論和方法對項目進(jìn)行全方位的控制與協(xié)調(diào)，從而用最低的成本達(dá)到項目產(chǎn)出的要求，建立起一套比較完善的企業(yè)項目管理體系對企業(yè)的成本控制會有很大的益處，與此同時也能夠提高項目參與人員的工作質(zhì)量和工作效率，為行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供有效的支持。

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