季洪旭（上海市奉賢中學(xué)校長）：李校長，我了解到《北京十一學(xué)校行動綱要》自始至終支持著學(xué)校的改革與發(fā)展，成為每一位“十一人”前行的力量。請問，這個(gè)《綱要》是怎么編出來的，又是怎么深入到每一位教師心中的呢？

李希貴：要說明的是，《北京十一學(xué)校行動綱要》不是我這個(gè)校長一個(gè)人編出來的，而是我和學(xué)校所有骨干教師三年努力的成果。至于怎么內(nèi)化，首先是文化的浸染。每年我們對新員工的第一個(gè)培訓(xùn)，就是關(guān)于“文化價(jià)值觀”的培訓(xùn)。十一學(xué)校最吸引人的，不是待遇，而恰恰是學(xué)校的價(jià)值觀，正因如此，教師們來到十一學(xué)校就特別容易扎根。其次，是校長的示范。在學(xué)校的結(jié)構(gòu)調(diào)整、制度建設(shè)和處事方式上，校長都必須嚴(yán)格按照這個(gè)《綱要》去落實(shí)。當(dāng)一件件事情確實(shí)按照這個(gè)來做了，教師們就會感到踏實(shí)，也會逐漸照此做事。慢慢地，一個(gè)影響另一個(gè)，一個(gè)群體帶動另一個(gè)群體，大家共同的做事方式就形成了。到了這個(gè)階段后，學(xué)校推動任何改革都基本上不用去統(tǒng)一思想了，因?yàn)樗腥艘呀?jīng)擁有了共同的價(jià)值觀。

祝郁（上海市嘉定區(qū)迎園中學(xué)校長）:李校長，人都是有差異的，每個(gè)學(xué)校都有與學(xué)校價(jià)值觀格格不入、或是無法跟上團(tuán)隊(duì)腳步的教師。我想問的是，在快速行進(jìn)的過程中，十一學(xué)校有沒有淘汰機(jī)制或其他方式來幫助這樣的教師適應(yīng)和改變？

李希貴：我認(rèn)為，在學(xué)校中，正式評價(jià)不能說越少越好，但一定不要太多。十一學(xué)校一個(gè)最重要的評價(jià)，就是雙向選擇的聘任制。具體來說，學(xué)校每年會給各個(gè)年級和各個(gè)部門設(shè)定編制，然后設(shè)定每個(gè)崗位的工資水平，至于聘誰、不聘誰，都由各個(gè)部門和年級來決定。當(dāng)然，我們整個(gè)聘任的原則是“盡量不讓老師落聘”，也就是說，我們設(shè)定的編制要超過現(xiàn)有教職員工的數(shù)目，盡量從理論上保證每個(gè)人都有崗位。每年的六月下旬至七月上旬，是十一學(xué)校的“聘季”，由教師報(bào)志愿，年級選拔。其實(shí)，往往等不到這個(gè)時(shí)候，各個(gè)年級、教師之間就在“暗流涌動”，在商量，在溝通。比如說年級對教師的邀請：“今年能不能上我們年級來效一把力？”這個(gè)溝通很重要，溝通的過程，正是自我評價(jià)、自我反思的過程。

很多人質(zhì)疑，沒有淘汰機(jī)制的評價(jià)有什么用呢？你要知道，當(dāng)一個(gè)老師第一志愿、第二志愿都沒有被聘用，直到第三志愿甚至第四志愿才被聘用的時(shí)候，他實(shí)際上已經(jīng)“落聘”了兩、三次，每個(gè)人在這個(gè)時(shí)候都會反思。這樣一個(gè)機(jī)制也是在保護(hù)大家，讓大家不斷反思進(jìn)步，始終跟上學(xué)校發(fā)展的步伐。