●中鐵大橋局集團(tuán)有限公司 歐麗霞

一、施工企業(yè)不同階段營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成

營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)是由于營運(yùn)資金短缺給企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果產(chǎn)生不利影響，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的可能性。如果營運(yùn)資金短缺，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營就會(huì)出現(xiàn)障礙。施工企業(yè)就是通過不斷地進(jìn)行項(xiàng)目投入成本和計(jì)價(jià)收入產(chǎn)出差額獲取利潤。

（一）施工企業(yè)項(xiàng)目投標(biāo)階段風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成

1.項(xiàng)目的決策風(fēng)險(xiǎn)。承包方絕不能以憑空想象或賭博心態(tài)對待工程項(xiàng)目投標(biāo)和投標(biāo)策略選擇。否則會(huì)喪失發(fā)展機(jī)會(huì)并使項(xiàng)目伊始就面臨虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

2.投標(biāo)文件編制風(fēng)險(xiǎn)。招標(biāo)文件是承包商中標(biāo)的重要依據(jù)，投標(biāo)文件中的失誤會(huì)直接造成投標(biāo)失敗。

3.合同風(fēng)險(xiǎn)。承包方絕不能為盲目擴(kuò)大營業(yè)額，急攬任務(wù)而草率簽訂施工合同。應(yīng)從風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)管理角度對其進(jìn)行深刻了解和研究，避免項(xiàng)目伊始就陷于不利條件中。

(二)施工企業(yè)項(xiàng)目施工階段風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成。該階段是工程建設(shè)最終的實(shí)施階段，其好壞直接決定了工程建設(shè)產(chǎn)品優(yōu)劣，該階段的風(fēng)險(xiǎn)控制尤其重要。

1.施工進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。因拆遷滯后或技術(shù)性難題等原因，承包方未能按發(fā)包方預(yù)定總工期及進(jìn)度表施工，造成工程拖期延誤的，需按合同規(guī)定支付額外罰款或違約金。

2.施工成本控制風(fēng)險(xiǎn)。如施工中不嚴(yán)格執(zhí)行資金、投資、費(fèi)用計(jì)劃，及易造成入不敷出情況和工程項(xiàng)目虧損。

3.應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。由于發(fā)包方財(cái)政或信譽(yù)原因，拖欠支付承包方工程款，造成項(xiàng)目營運(yùn)資金緊張狀況。

4.施工安全及質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。如未能按安全生產(chǎn)管理規(guī)定，未嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場安全保護(hù)措施，造成安全質(zhì)量事故，會(huì)造成承包方額外賠償支出。

(三)施工企業(yè)項(xiàng)目竣工階段風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成

1.工程結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。第一，項(xiàng)目竣工后，承包方未及時(shí)辦理竣工驗(yàn)收和決算，所以無法收回工程尾款，還增加了保修費(fèi)用；第二，工程已驗(yàn)收，承包方雖及時(shí)遞交了竣工資料，但發(fā)包人拖延或不支付結(jié)算款，造成承包方營運(yùn)資金缺口。

2.質(zhì)保金回收風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)質(zhì)量保證金累計(jì)金額十分巨大,質(zhì)保期長，易被發(fā)包人拖欠，使承包方陷入營運(yùn)資金短缺的惡性循環(huán)中。

3.保函收回風(fēng)險(xiǎn)。合同履行完畢，應(yīng)要求發(fā)包方盡快解凍，釋放預(yù)付及履約保函，避免保函損失的風(fēng)險(xiǎn)。

二、原因分析

施工企業(yè)即便已經(jīng)擁有規(guī)范的管理組織體系、健全的內(nèi)控制度，完備精良的施工機(jī)械設(shè)備，大量領(lǐng)先施工技術(shù)和管理人才，仍存在利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量逐年減少；應(yīng)收賬款、存貨及流動(dòng)負(fù)債規(guī)模不斷增大，營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)日趨嚴(yán)重狀況。究其原因，一是因國家宏觀調(diào)控部分影響了鐵路施工企業(yè)的任務(wù)飽滿度和資金狀況，二是在處理經(jīng)營規(guī)模與資源配置、企業(yè)管理與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系方面還有不足，具體有：

（一）急開發(fā)，決策不慎、合同管理不嚴(yán)。盲目開拓市場，追求產(chǎn)值規(guī)模擴(kuò)張，未能對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分評估、預(yù)測，導(dǎo)致成本預(yù)估偏差，埋下虧損隱患；合同簽訂把關(guān)不嚴(yán)，有失公允，降低了利潤空間，加大了營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（二）預(yù)算計(jì)劃不足，籌資結(jié)構(gòu)不合理。未對項(xiàng)目總體資金狀況進(jìn)行預(yù)算，未提前制定統(tǒng)籌方案；不能合理安排籌資結(jié)構(gòu)，將短期負(fù)債大量投資于長期投資項(xiàng)目，無法保障項(xiàng)目施工后期資金需求。

（四）資金回收力度不足。施工企業(yè)項(xiàng)目接近完工時(shí)，僅留下極少人員負(fù)責(zé)收尾，原有項(xiàng)目管理人員會(huì)分散、調(diào)離。仍需加強(qiáng)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理，督促原管理層加強(qiáng)項(xiàng)目竣工結(jié)算資金收回力度，加強(qiáng)應(yīng)收賬款和質(zhì)保金催收力度，提高工程款回收率，完整保留施工檔案記錄，重視合同變更索賠。

（五）缺乏建立施工企業(yè)營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。施工企業(yè)現(xiàn)在缺少一套完整且能及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的資金問題及明確危險(xiǎn)級別的資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，仍偏重于事前預(yù)測防范、事后總結(jié)補(bǔ)救，事中過程控制仍是薄弱環(huán)節(jié)。

三、營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)控制改進(jìn)措施

（一）投標(biāo)階段營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)控制改進(jìn)措施。一是施工企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，全面分析招標(biāo)條件，建立由內(nèi)部相關(guān)職能部門組合的審批聯(lián)簽制，明確風(fēng)險(xiǎn)承受范圍,聯(lián)合決策是否投標(biāo)。

二是不承接未籌足資金，且要求施工承包方墊付工程款的項(xiàng)目；不承接要求支付額外履約現(xiàn)金的項(xiàng)目；不承接給付信譽(yù)差，資質(zhì)弱業(yè)主的施工項(xiàng)目；不承接預(yù)測虧損的項(xiàng)目。

三是注重全面分析項(xiàng)目條件、合同文本，合理編制造價(jià)，確保測算利潤。

四是善于應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略對付風(fēng)險(xiǎn)狀況。

（二）施工階段營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)控制改進(jìn)措施。工期成本、項(xiàng)目資金成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款回收率及工程質(zhì)量、安全成本是影響項(xiàng)目施工階段營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)的主要因素，其中項(xiàng)目資金成本費(fèi)用控制是重點(diǎn)。施工企業(yè)須通過做好“資金管理集中、物資采購集中、機(jī)械設(shè)備管理集中”三項(xiàng)集中管理，確保集團(tuán)本部、子分公司及直屬項(xiàng)目三大層級的資金集中力度，以保障集團(tuán)整體營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)控制。具體措施如下：

1.資金管理集中

水稻立枯病是水稻育苗期間發(fā)生普遍、危害嚴(yán)重的病害，輕者點(diǎn)片發(fā)生，重者毀床。由于病原菌種類，為害時(shí)期和發(fā)病環(huán)境不同，立枯病有芽腐、針腐、黃枯和青枯四種類型。最常見的是黃枯型和青枯型。黃枯多發(fā)生于二葉期前后，癥狀是早晨觀察葉尖不吐水，以后萎蔫枯黃，心葉卷曲。初期莖基變褐，根毛稀少暗白，以后逐漸發(fā)銹變褐，莖基軟化，拔取心葉時(shí)易與莖基部脫離。青枯屬于生理性病害，多發(fā)生于三葉期前后。在低溫、陰雨之后，天氣驟睛、升溫之時(shí)特別容易發(fā)病。主要病癥是，病苗葉尖不吐水，心葉及上部葉片“打綹”呈針狀，顏色青灰，最后整株枯萎致死。防治立枯病，必須預(yù)防為主，綜合防治，打總體戰(zhàn)。

（1）銀行及內(nèi)部賬戶集中管理。施工企業(yè)需首先選擇穩(wěn)定、信譽(yù)好、服務(wù)方便，具有可與公司資金系統(tǒng)管理平臺銀企互聯(lián)接口的若干家金融機(jī)構(gòu)與其實(shí)施戰(zhàn)略合作。并在授信額度、低利率、低保證金等方面獲得優(yōu)惠政策，將所屬開戶單位轉(zhuǎn)入歸集進(jìn)入合作銀行；其次需統(tǒng)一規(guī)范公司所屬單位銀行賬戶開立、撤銷行為，嚴(yán)格限制在集團(tuán)合作金融機(jī)構(gòu)外開設(shè)賬戶，由集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理授權(quán)。建立賬戶動(dòng)態(tài)管理體系，根據(jù)公司結(jié)構(gòu)層級，確定上報(bào)批準(zhǔn)及備案級別；最后所屬單位必須在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算戶，用于資金上收、下劃及結(jié)算等業(yè)務(wù)。

（2）資金收付集中管理。集團(tuán)資金結(jié)算中心通過上收下?lián)芗皩?shí)時(shí)歸集方式對所屬單位賬戶資金進(jìn)行集中管理。上收下?lián)芗促Y金中心定時(shí)和臨時(shí)對各單位已授權(quán)的銀行賬戶超出留存上限部分的資金上收到資金中心指定的現(xiàn)金管理賬戶中；各單位需用款時(shí)，提交下?lián)苤噶睿Y金即回?fù)苤廉?dāng)?shù)劂y行賬戶。

實(shí)時(shí)歸集是指資金中心通過銀行的集團(tuán)總戶、現(xiàn)金管理系統(tǒng)，將單位銀行賬戶與自身銀行賬戶綁定，實(shí)時(shí)上收下?lián)鼙粴w集單位資金；仍保留被歸集單位資金頭寸，不影響其正常使用。

（3）調(diào)劑、融資擔(dān)保集中管理。施工企業(yè)需發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，由總部每年統(tǒng)一定期向金融機(jī)構(gòu)提交有關(guān)授信資料，申請總體授信需求額度；取消子公司對外借款權(quán)，采用滾動(dòng)預(yù)算法，編制周期性資金計(jì)劃，對資金計(jì)劃進(jìn)行集中管理。

2.建立物資采購管理中心。施工企業(yè)需改變原有分散、各自為政的管理模式，推行扣除了施工協(xié)力隊(duì)伍材料核算層的“一級管理、二級核算”的集中、扁平化管理模式（即由總部設(shè)立物資采購管理中心，行使指導(dǎo)、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)等職能；集團(tuán)直屬大型項(xiàng)目設(shè)立采購分中心，負(fù)責(zé)物資材料采購、供應(yīng)、庫存管理等；子公司項(xiàng)目部在集團(tuán)直屬項(xiàng)目部下達(dá)的材料責(zé)任成本內(nèi)進(jìn)行核算，負(fù)責(zé)提供材料供應(yīng)計(jì)劃，上報(bào)分中心審批）。

其對集團(tuán)整體優(yōu)勢效益體現(xiàn)在：（1）通過中心的整體運(yùn)作和大量采購，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效降低企業(yè)融資及采購成本；通過人力資源整合，發(fā)揮采購專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，確保選擇合適采購價(jià)格、采購時(shí)間及采購質(zhì)量；（2）可根據(jù)預(yù)算上報(bào)周轉(zhuǎn)材料的需求用量，統(tǒng)一開展內(nèi)部有償調(diào)劑，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，加速材料周轉(zhuǎn)率；（3）采用“以需定供、以需定儲”的原則，強(qiáng)化采購預(yù)算管理，壓縮庫存，提高營運(yùn)資金使用效益。

3.建立機(jī)械設(shè)備管理中心。施工企業(yè)應(yīng)通過推行公開招標(biāo)采購，優(yōu)化投資方案、建立設(shè)備全程單機(jī)管理制度、建設(shè)機(jī)械設(shè)備集中管理信息化平臺，開展設(shè)備調(diào)劑，盤活設(shè)備和資金，充分發(fā)揮中心集中采購、研制和設(shè)備管理的職能，減小固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)，提高營運(yùn)資金成本效益。

（三）竣工階段營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)控制改進(jìn)措施

1.工程結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)控制措施。施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)施工合同管理，從簽訂源頭上規(guī)范結(jié)算、審核期限和雙方結(jié)算行為；全面充分準(zhǔn)備竣工結(jié)算資料，在編制時(shí)，適當(dāng)考慮如材料價(jià)格、人工工資標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)和臨時(shí)設(shè)施措施費(fèi)用等。做好竣工結(jié)算談判組織籌劃，嚴(yán)格審查竣工結(jié)算各環(huán)節(jié)，督促發(fā)包方辦理結(jié)算手續(xù)。

2.針對質(zhì)保金回收風(fēng)險(xiǎn)控制措施。以質(zhì)保金形式存在于施工企業(yè)的工程尾款是一筆龐大的資金占用，承包方損失的質(zhì)保金現(xiàn)值隨施工、保修期的時(shí)長而增加。施工企業(yè)應(yīng)從源頭上確保工程質(zhì)量，并在質(zhì)保期滿時(shí)，積極維權(quán)，向業(yè)主方申請返還；或采用以銀行開具的質(zhì)量保函替換質(zhì)保金的方式，提前釋放占用資金，減少損失。

3.保函回收風(fēng)險(xiǎn)控制措施。施工企業(yè)需派專人進(jìn)行保函日常臺賬登記及維護(hù)，定期核對、梳理，督促相關(guān)人員及時(shí)辦理保函退還手續(xù)；對于無法收回保函原件情況，需及時(shí)與保函出具行溝通，采用完工證明等銀行認(rèn)可方式注銷，減小保函違約風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)施工企業(yè)融資能力。

（四）貫穿經(jīng)營全過程營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)控制改進(jìn)措施

1.強(qiáng)化資金計(jì)劃及預(yù)算。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。施工企業(yè)要更好地控制營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)，需進(jìn)一步提高資金預(yù)算的廣度和精度，做到對集團(tuán)資金預(yù)算管理的“橫到邊，縱到底”。具體措施有：

（1）構(gòu)建集團(tuán)資金全面預(yù)算體系。打通資金管理信息渠道，清除集團(tuán)資金預(yù)算“盲區(qū)”，構(gòu)建集團(tuán)層面全級次、全方位的資金預(yù)算管理體系，為外部融資、資金頭寸管理、資金調(diào)配安排等提供信息支持。

（2）按照“覆蓋廣、時(shí)效強(qiáng)、操作簡、執(zhí)行嚴(yán)、考核緊”的整體管理要求進(jìn)一步完善分級資金預(yù)算管控制度。

（3）提高資金預(yù)算的控制精度。要細(xì)化預(yù)算內(nèi)容，提高資金預(yù)算項(xiàng)目的可追溯性和編制質(zhì)量；要及時(shí)掌握生產(chǎn)經(jīng)營信息，對項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控；

（4）提高資金預(yù)算的管理效率。

（5）強(qiáng)化資金預(yù)算執(zhí)行的剛性。要將經(jīng)批準(zhǔn)的資金預(yù)算作為資金支付審批的重要控制依據(jù)，嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)。

2.加強(qiáng)資金監(jiān)管，建立營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。施工企業(yè)需通過建立營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，設(shè)立良好的管理組織機(jī)構(gòu)，制定嚴(yán)格的內(nèi)控制度，借助資金結(jié)算中心這一資金集中管理平臺對企業(yè)資金的使用效率和經(jīng)濟(jì)效益加以監(jiān)控，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理效率和效益的雙平衡。

（1）營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系及其分析指標(biāo)選取。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系應(yīng)側(cè)重監(jiān)控施工企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)資金收付全過程，能通過與示警值的對比及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營資金非正常的波動(dòng)或產(chǎn)生償付的危機(jī)。預(yù)警指標(biāo)可分為兩大類，一類是能剔除利潤指標(biāo)“水分”及可能發(fā)生壞賬的因素，使投資者、債權(quán)人等更能全面充分認(rèn)識企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，反映企業(yè)盈利質(zhì)量，決定企業(yè)市場價(jià)值的現(xiàn)金流量表分析指標(biāo)?？煞謩e從獲現(xiàn)能力、償債能力、盈利能力、發(fā)展能力、財(cái)務(wù)彈性五方面抽??；另一類是能反映施工企業(yè)是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出的長、短期償債能力財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（2）營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系控制過程。施工企業(yè)營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)控制過程可分為四個(gè)部分：

第一，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警組織機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)成員應(yīng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及具有經(jīng)營管理知識和技術(shù)的管理人員組成。該機(jī)構(gòu)可在不直接干涉企業(yè)經(jīng)營管理過程下獨(dú)立開展工作，僅對企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)。

第二，確定預(yù)警指標(biāo)區(qū)間值和預(yù)警級別。施工企業(yè)可根據(jù)縱向歷史經(jīng)營情況及行業(yè)內(nèi)部評級數(shù)據(jù)，編制經(jīng)營排名次序，選取排名靠前和落后或虧損企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)體系指標(biāo)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)；再根據(jù)本企業(yè)橫向歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力為參考依據(jù)和調(diào)整幅度，制定出安全、一般風(fēng)險(xiǎn)和重大風(fēng)險(xiǎn)三檔級別區(qū)間值預(yù)警指標(biāo)。

第三，搜集指標(biāo)數(shù)據(jù)，根據(jù)預(yù)警指標(biāo)體系編制滾動(dòng)預(yù)算表及實(shí)際情況差異表，判定風(fēng)險(xiǎn)級別，分析差異原因。

第四，制定并實(shí)施控制營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。施工企業(yè)在對風(fēng)險(xiǎn)全面評估基礎(chǔ)上，依據(jù)預(yù)警指標(biāo)體系測算各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)影響程度，制定多種備選方案并篩選出最優(yōu)者。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，選擇風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)分離、風(fēng)險(xiǎn)分散、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)自留和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移七種預(yù)警管理措施之一或多種對策組合方案。

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1.曾選軍.2011.施工企業(yè)資金管理中存在的問題與對策研究[J].經(jīng)濟(jì)師，7。

2.朱珊珊.2012.施工企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)與防范[J].財(cái)經(jīng)界，4。