企業(yè)如何開展績效考核

葛洪雨

【摘 要】績效考核是企業(yè)在一個時期內(nèi)對員工做出組織貢獻評估考核的過程，它從工作的數(shù)量和質(zhì)量兩方面對員工在工作中的優(yōu)缺點進行系統(tǒng)描述?？冃Э己松婕坝^察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們感情因素，是一個復雜過程，完全客觀精確的績效考核是不可能的。因為人們處理信息的能力有限，企業(yè)中也不可避免地存在許多制約因素，我們只能從實際出發(fā)，盡可能地減少績效考核信息的不完全性與客觀性，使考核具有更大的靈活性與完整性，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

【關(guān)鍵詞】績效；崗位職責；考核指標；流程

一、績效考核的作用與意義

許多企業(yè)投入了很多的資源對績效考核進行了嘗試，很多管理者認為公平評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并無錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1、績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理是通過科學合理的設(shè)定組織和個人的績效目標而為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，通過改正工作過程中的態(tài)度以及工作方法，保證績效目標的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵績效高的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標應(yīng)超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。

2、績效管理促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。

3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的遠期及近期目標發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃，這也是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為了各部門的年度業(yè)績目標，各部門再向每個崗位分解核心指標也就是崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。當然，年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。

通過開展有效的績效考核，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，改進組織的效率，同時也可以促進企業(yè)員工職業(yè)化進程。大多數(shù)員工都愿意了解自己的工作成績，想知道自己如何能工作得更出色，工作績效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能，改進工作績效，促進員工個人職業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)績效考核體系設(shè)立標準

良性的績效考核是一個不斷循環(huán)、螺旋上升的過程?？冃Э己藦慕M織目標的分解和崗位職責的確定開始，各層各級的管理人員在每個績效考核周期中肩負著績效考核的如下四項任務(wù)：

首先是確定績效考核目標。包括選定績效考核指標、確定指標目標值、明確指標的計算方法、確定指標的權(quán)重等。需要強調(diào)的是，確定績效目標的過程是管理人員和下屬員工的一個相互動的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表就這么簡單的事。更要強調(diào)的是，管理人員絕不能將確定績效目標值的職責轉(zhuǎn)交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標、把握部門或公司方向的責任。

其次是記錄過程數(shù)據(jù)。在績效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題進行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時管理人員應(yīng)及時將員工的表現(xiàn)過程與相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄下來。目前已經(jīng)有績效考核信息系統(tǒng)可以幫助管理人員更好地完成記錄任務(wù)。

三是客觀公正評價。評價的過程實際上是管理人員的一個總結(jié)回顧過程，管理人員查看績效考核過程中記錄的數(shù)據(jù)信息，并結(jié)合對員工能力、態(tài)度的考察，給出綜合評價得分。

最后是績效溝通和提高。評價結(jié)束后，就績效考核過程中發(fā)現(xiàn)員工好的方面和差的方面，管理人員應(yīng)當與員工一起總結(jié)回顧，并找到問題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。

三、企業(yè)如何有效開展績效考核

考評內(nèi)容主要是以崗位工作職責為基礎(chǔ)來確定的，但要遵循以下三個原則。

1、實事求是。實事求是要求績效考評的標準、數(shù)據(jù)的記錄等建立在客觀實際的基礎(chǔ)之上，在此基礎(chǔ)上對員工的工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面進行考評。

2、重點突出考評要根據(jù)8020原則。考評內(nèi)容不可能涵蓋崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行評價，不要面面俱到。這些主要的工作內(nèi)容實事上已經(jīng)占據(jù)了員工工作精力的80%，主要以影響銷售利潤和效率為主，其它方面為輔。

3、不考評無關(guān)內(nèi)容?？冃Э荚u是對員工的工作評價，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉行、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)。

員工績效考核的方法有很多種，粗略地可分為客觀性的評價方法和主觀類的評價方法。員工績效考核的標準可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個人特征。企業(yè)采取何種績效考核方法取決于開展績效考核的目的，如果考核目的是進行人事管理決策，績效考核時就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個人特征的信息；如果考核目的是促進員工自身發(fā)展，績效考核時就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

四、企業(yè)績效管理中的常見問題

目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下幾個方面：

1、績效管理僅僅成了人力資源部門的責任

這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應(yīng)員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。

2、績效指標設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存

績效管理的指標，可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。因為企業(yè)中員工可能多達幾十個職能、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標體系。結(jié)果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。

3、過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效

很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務(wù)指標進行考核。而采用單一的財務(wù)指標進行績效評價，過于強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。

4、績效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配

這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進。績效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。

5、溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

員工績效考核是一個涉及面廣而復雜的管理活動，對組織來說希望每個員工的行為都能有助于組織經(jīng)營目標的實現(xiàn)。對于員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊藏的潛力，自己的業(yè)績得到公正的考評。如何實現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個企業(yè)管理者必須思考的問題。

參考文獻：

[1]段清峰.《議人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展》.中國城市經(jīng)濟，2011年02期.

[2]呂連合.《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理實施策略》.中小企業(yè)管理與科技，2010年06期.

[3]蔣蓉華.《企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理》.科技進步與對策，2008年10期.

[4]于桂蘭.《人力資源管理著》.清華大學出版社，2009年6月.

[5]胡君辰.《人力資源開發(fā)與管理》.復旦大學出版社，2007年9月.

[6]夏光.《人力資源管理教程》. 機械工業(yè)出版社，2009年10月.