深圳市第四方物流企業(yè)案例分析

黎天九（上海交通大學(xué)，上海 200240）

LI Tian-jiu (Shanghai Jiaotong University,Shanghai 200240,China)

1 A公司情況簡介

A公司是法國物流龍頭企業(yè)G集團物流有限公司所屬八大區(qū)域物流公司之一，地處深圳福田保稅區(qū)，現(xiàn)擁有員工300人，主要負責(zé)某大型電子企業(yè)（以下簡稱I企業(yè)）的電子產(chǎn)品在中國的物流配送，內(nèi)容包括運輸、倉儲、配送、分類和包裝及其它增值性服務(wù)。A公司在北京、天津、大連、青島、上海、寧波、武漢、南京、深圳、廣州分別設(shè)有倉庫、配送中心，來滿足I公司在整個中國地區(qū)的物流配送需求。從2000年就從事物流業(yè)的A公司，在電子物流遞送方面有著卓越的能力。在不斷發(fā)展中，公司一直為注重質(zhì)量的I企業(yè)提供與其發(fā)展策略一致的高品質(zhì)服務(wù)，力求成為I企業(yè)長期合作的戰(zhàn)略伙伴。

2 A公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的背景和原因

作為I公司在中國唯一的物流供應(yīng)商，A公司擁有穩(wěn)定的貨源和巨大的發(fā)展前景；但I公司為了避免為自己服務(wù)的、有全球影響力的重要供應(yīng)商為現(xiàn)有的和后進的競爭者所利用，作為合作協(xié)議的一部分，I公司禁止A公司為其它企業(yè)服務(wù)，這意味著A公司所擁有的所有設(shè)施和人員只能為I公司所用。由于受到2008年世界金融危機的影響，I公司許多重要客戶紛紛倒閉，迫使I公司開始緊縮投資，這種緊縮使得I公司在中國的擴展陷入停滯狀態(tài)，并且導(dǎo)致I公司的經(jīng)營一度停滯不前；而A公司早期帶著良好預(yù)期而投入的固定資產(chǎn)，不可避免地出現(xiàn)了閑置，導(dǎo)致企業(yè)物流成本不斷上升。在無法繼續(xù)快速擴大經(jīng)營規(guī)模以消化整個系統(tǒng)巨大產(chǎn)能的情況下，I公司對A公司排他性條款做出了調(diào)整和讓步，允許A公司逐步涉足除主要競爭對手之外的客戶，同時A公司也答應(yīng)I公司根據(jù)每年的經(jīng)營狀況，不斷降低對其產(chǎn)品和服務(wù)的價格。

多年來專屬于I企業(yè)的A公司，在解禁后，需從I公司獨立核算的后勤部門角色，逐步轉(zhuǎn)型，面對市場，來開發(fā)自己的客戶。在這種情況下，企業(yè)不可避免的遇到了一些難題，主要體現(xiàn)在：

2.1 企業(yè)面臨的難題

（1）缺乏系統(tǒng)化信息平臺

作為I公司的戰(zhàn)略伙伴，A公司在不斷提高服務(wù)水平的同時，也在不斷降低自己的成本，回饋給I公司；同時I公司因為控制成本的需要，一直沒把供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)建設(shè)作為首要考慮的范圍，在這樣的戰(zhàn)略模式下，A公司一直沿用的是一套陳舊的發(fā)貨系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)，其系統(tǒng)只能顯示分發(fā)中心的庫存和發(fā)貨量，而前端供應(yīng)商的庫存和后端零售商的需求變化無法及時了解，所以整個供應(yīng)鏈的信息化透明度極低。這使得A公司不論是在現(xiàn)有供應(yīng)鏈上向上下游拓展業(yè)務(wù)范圍，還是在與其他物流企業(yè)爭奪客戶，在供應(yīng)鏈管理靈敏度和透明度上都感覺力不從心。

（2）缺乏發(fā)展和服務(wù)多個客戶的架構(gòu)

多年來A企業(yè)在中國只有I公司一個客戶，并且只為這個客戶服務(wù)的A公司從來沒想過和建立發(fā)展新的業(yè)務(wù)部門，所以整個組織都是以服務(wù)I公司為中心來運營；并且公司管理人員大都從一線營運管理發(fā)展起來，缺乏新業(yè)務(wù)擴張和風(fēng)險控制的經(jīng)驗；就A公司配送中心組織架構(gòu)而言，各省份劃省而治，缺乏整體架構(gòu)，去進行全中國物流資源的優(yōu)化和整合，導(dǎo)致各省間協(xié)調(diào)困難，溝通成本高，從而難以適應(yīng)一個客戶在不同地區(qū)的多樣化需求；從現(xiàn)有管理系統(tǒng)來看，企業(yè)缺乏接納其他客戶的接口和平臺。

（3）缺乏業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的靈活性

A公司在各地投資的配送中心，讓企業(yè)承擔(dān)著不少固定資產(chǎn)的折舊，影響著公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐和節(jié)奏；現(xiàn)有業(yè)務(wù)的單一性和對其依賴性，也使得A公司在發(fā)展新業(yè)務(wù)時，必須維持好現(xiàn)有的合作伙伴，時時兼顧其利益；對于I公司的主要競爭對手的排它性協(xié)議，也使得A公司原本就不寬的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，可以選擇的新業(yè)務(wù)數(shù)量有限。

（4）缺乏對現(xiàn)有供應(yīng)鏈的有效管理

A公司所處的供應(yīng)鏈，信息共享和透明度低，各環(huán)節(jié)處于分割、各自管理狀態(tài)，企業(yè)缺乏信息共享系統(tǒng)和協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)；整條供應(yīng)鏈的供應(yīng)商，都由I公司采購總部在全國投標選定，并按I公司固有的一套程序來管理；配送中心的庫存和發(fā)貨計劃，雖由A公司負責(zé)，但A公司只是根據(jù)目的地往年銷售數(shù)據(jù)和當前促銷的情況，向系統(tǒng)指定的供應(yīng)商下訂單；貨品從供應(yīng)商到零售商這一環(huán)節(jié)中，A公司只負責(zé)從供應(yīng)商到配送中心的供應(yīng)鏈管理，關(guān)于終端零售商庫存信息A公司無法得知，只是依據(jù)往年歷史數(shù)據(jù)和促銷信息來進行存貨管理，但相對于I公司品目繁多且促銷活動靈活的特點，供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)性無法滿足其要求，往往導(dǎo)致：前端配送中心和供應(yīng)商根據(jù)該活動的預(yù)估進行備貨，各級需求逐級放大，而后端的銷售信息，各級供應(yīng)商又無法及時了解和及時對終端的庫存變化做出適當?shù)姆磻?yīng)，導(dǎo)致終端缺貨或貨品積壓，形成牛鞭效應(yīng)，極大地影響著I公司的銷售業(yè)績。

2.2 企業(yè)具有的優(yōu)勢

在解禁后，A公司擁有更多業(yè)務(wù)發(fā)展空間的同時，也面臨著市場激烈競爭的挑戰(zhàn)。本文經(jīng)過分析研究，得出雖然A公司雖面臨激烈競爭的挑戰(zhàn)，但在挑戰(zhàn)面前，公司也有擁有著不可忽視的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）具備較好的網(wǎng)絡(luò)布局和設(shè)施設(shè)備

為支持I公司遍布全國的零售點，A公司在全國重點城市都設(shè)立了配送中心，其配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國主要城市；健全完善的配送網(wǎng)絡(luò)有利于A公司在中國擴展物流業(yè)務(wù)。

（2）具備第三方物流的先進管理經(jīng)驗和人員隊伍

A公司從20世紀80年代就開始了第三方物流方面的業(yè)務(wù)，為配合I公司在中國擴張業(yè)務(wù)，A公司相應(yīng)在全國打造與之配套的物流渠道和平臺，依照I公司標準，提供全國范圍內(nèi)高品質(zhì)的物流服務(wù)，在這個過程中，使A公司擁有了一批具備豐富物流管理和操作經(jīng)驗的員工隊伍。除此以外，A公司還擁有一套標準化的業(yè)務(wù)操作流程和KPI績效考核體系。

（3）現(xiàn)有所在的供應(yīng)鏈存在巨大的發(fā)展空間

如上述中所提及的A公司目前所處的供應(yīng)鏈，因缺乏相應(yīng)平臺，信息共享和透明度及低，企業(yè)各環(huán)節(jié)各自分割，各自管理，這為A公司在今后的供應(yīng)鏈改造中留下了巨大的發(fā)展空間。

3 A公司的發(fā)展戰(zhàn)略

在衡量比較了A公司的優(yōu)勢、劣勢和外界環(huán)境后，本文經(jīng)過分析研究得出A公司今后的發(fā)展策略應(yīng)是：圍繞現(xiàn)有電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈方面的核心管理能力，拓展企業(yè)業(yè)務(wù)；在現(xiàn)階段，仍以I公司的第三方物流運作為主要業(yè)務(wù)，同時利用現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡(luò)和設(shè)施設(shè)備，發(fā)展一些全國性的注重質(zhì)量的客戶，為現(xiàn)有的客戶和潛在的客戶提供第四方物流相關(guān)服務(wù)。作為指導(dǎo)方針，A公司在戰(zhàn)略上體現(xiàn)了公司發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，之前企業(yè)戰(zhàn)略是：為注重質(zhì)量的顧客提供與其發(fā)展一致的高品質(zhì)物流服務(wù)，建立電子產(chǎn)品物流服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，以此成為客戶選擇的最佳伙伴；調(diào)整后的戰(zhàn)略是：努力成為電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新領(lǐng)先者，為全國范圍內(nèi)的顧客提供高效益、低成本的物流整體解決方案，通過對供應(yīng)鏈的不斷影響為客戶創(chuàng)造價值，從而與客戶建立長期合作的聯(lián)盟關(guān)系。

3.1 組織的變革

為適應(yīng)公司新的發(fā)展戰(zhàn)略，本文經(jīng)過分析研究，得出公司應(yīng)對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行以下一些調(diào)整：

（1）供應(yīng)鏈管理的調(diào)整

為有效整合現(xiàn)有供應(yīng)鏈，提升企業(yè)核心競爭力，集團應(yīng)將A公司并入到集團B（負責(zé)組織供應(yīng)商到配送中心的物流操作）公司中，讓A公司變身為新的物流解決部門（Logistics Solutions Department，LSD），將現(xiàn)有公司整個供應(yīng)鏈進行整體優(yōu)化，同時讓LSD與新業(yè)務(wù)發(fā)展部門和現(xiàn)有的第三方物流操作部門緊密合作，為客戶提供供應(yīng)鏈整體解決方案。這一部門的設(shè)立，是公司邁進第四方物流關(guān)鍵的一步，它將利用公司現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化和整合現(xiàn)有的物流業(yè)務(wù)；更主要的它將領(lǐng)導(dǎo)整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的建設(shè)，選擇合適的合作伙伴，進行新方案的分析、評估、實施、監(jiān)控等。

（2）公司內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整

①將在中國現(xiàn)有運作第三方物流業(yè)務(wù)的多個配送中心，由分省管理，改為由一位高級經(jīng)理統(tǒng)一管理，并建立3PL業(yè)務(wù)部門；新建的3PL業(yè)務(wù)部門除要做好現(xiàn)有客戶I公司的第三方物流服務(wù)，同時要在LSD的指導(dǎo)下，實施整合和優(yōu)化方案，幫助I公司提升企業(yè)競爭力和發(fā)展第三方物流業(yè)務(wù)。

②設(shè)立新業(yè)務(wù)發(fā)展部門，負責(zé)中國新業(yè)務(wù)的發(fā)展。新業(yè)務(wù)發(fā)展部門由一位高級經(jīng)理管理，主要是在3PL和LSD支持配合下，利用現(xiàn)有設(shè)施設(shè)備、物流渠道和人員，在現(xiàn)有信息平臺和物流網(wǎng)絡(luò)上發(fā)展第三方和第四方物流業(yè)務(wù)。

③設(shè)立一個獨立的財務(wù)核算部門，建立物流成本財務(wù)控制體系，單獨核算物流部門成本績效，為LSD的物流決策提供相關(guān)數(shù)據(jù)。

3.2 供應(yīng)鏈透明化的調(diào)整

一個企業(yè)第四方物流的成功運作是建立在信息共享平臺上，強大的信息網(wǎng)絡(luò)可以幫助企業(yè)時時掌控供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運作狀況，整合物流資源，同時這也意謂著第四方物流對供應(yīng)鏈的透明度和可視性有較高要求；A公司目前所處的供應(yīng)鏈缺乏信息共享平臺，導(dǎo)致公司處于信息共享度低，各環(huán)節(jié)各自分割、各自管理的狀態(tài)，因此公司也就無法及時全面地了解終端零售商庫存變化和需求。A公司對I公司多產(chǎn)品多名義的促銷活動，無法做到及時響應(yīng)和靈活處理，極大地影響了I企業(yè)的銷售業(yè)績。

鑒于此，經(jīng)過分析研究，本文得出應(yīng)由A公司新成立的LSD負責(zé)在Web建立一個的庫存信息管理系統(tǒng)，以此來提高公司所在供應(yīng)鏈的透明度，實時掌握供應(yīng)鏈每個節(jié)點庫存變化，在保持合理庫存基礎(chǔ)上，以末端零售商實際售賣需求拉動物流。

3.3 物流資產(chǎn)的管理

（1）配送中心的投資建設(shè)

在進入中國初期，A公司分別在北京、上海、廣州和深圳設(shè)立了配送中心，來滿足I公司在中國發(fā)達城市的配送需求；隨著I公司業(yè)務(wù)不斷向內(nèi)地和偏遠城市發(fā)展，A公司開始在武漢、成都等地，尋找當?shù)貤l件較好的倉庫進行改造，來滿足I公司業(yè)務(wù)擴展的需要，但這些倉庫，基本都建在20世紀80年代，設(shè)備陳舊，無法滿足現(xiàn)代物流的要求。為改善這種狀況，又不給公司增加過多資金壓力，A公司通過在內(nèi)地尋找當?shù)匾恍┯袑嵙Φ奈锪鞴咀鳛楹献骰锇閬斫鉀Q這一難題。其配送中心的投資建設(shè)由合作伙伴來實施，而A公司則通過租賃合同來獲得使用權(quán)；當然為了適當減少合作伙伴的資金緊張，A公司對某些特殊設(shè)備，如叉車、貨架等，會采取先行墊付資金，然后逐步從租金從扣除的方式來進行，而物品的最終所有權(quán)仍歸租賃方所有；雙方通過簽訂長期合作，建立共同聯(lián)盟，形成利益共享和風(fēng)險共當?shù)年P(guān)系。A公司的操作，既節(jié)省了大量的投資資金，又優(yōu)化了配送中心的運作環(huán)境，為公司將來業(yè)務(wù)的調(diào)整做好了充分的準備。

（2）現(xiàn)有資產(chǎn)的處置

①配送中心資產(chǎn)的處置

為成功向第四方物流轉(zhuǎn)型，公司在不斷控制新資產(chǎn)投資的同時，也在逐漸將第三方物流的設(shè)施設(shè)備，通過由承接第三方物流業(yè)務(wù)的新公司購買，或由專門的倉儲公司收購再回租給A公司的策略，來進行資金回籠，用來發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

②車輛資產(chǎn)的處置

為滿足I企業(yè)的運營需求，A公司每個配送中心都建立了自己的車隊來運輸貨物。為有效使用自身資源，每個配送中心的車輛都是按全年最低運營需求量來配置，如企業(yè)遇發(fā)貨高峰期，車隊滿足不了配送需求時，企業(yè)會啟用與自己有合同的多個運輸公司來幫助企業(yè)進行運輸。但同時企業(yè)也會面臨外包車隊很多很雜、難以管理的難題。為配合公司發(fā)展策略，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，企業(yè)將從實力強大的車隊中，挑選出一到二家最合適的物流商，讓其承接全國所有配送中心的運輸任務(wù)，并逐步將公司車輛資產(chǎn)慢慢全部出售給這些物流承接商。

3.4 人才儲備和培訓(xùn)

A公司的發(fā)展戰(zhàn)略是從第三方物流向第四方物流轉(zhuǎn)型，為客戶提供供應(yīng)鏈整合方案，這就需要有大量的有豐富物流管理經(jīng)驗和技術(shù)知識的員工參與。對于A公司來說，現(xiàn)有挑戰(zhàn)是：如何培養(yǎng)這些物流管理和技術(shù)人才。

為解決此難題，A公司應(yīng)在原來培訓(xùn)基礎(chǔ)上，加強物流管理和物流技術(shù)的理論培訓(xùn)，聘請相關(guān)培訓(xùn)機構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部進行培訓(xùn)，鼓勵管理人員參與相關(guān)物流認證考試，由公司推行予以安排時間、給予全額教育資助等鼓勵政策。同時，公司還應(yīng)通過不同渠道，采取長期培養(yǎng)與短期培訓(xùn)、在校培養(yǎng)和在職培訓(xùn)、國內(nèi)培養(yǎng)和出國培訓(xùn)等多種方式，來提高人員的戰(zhàn)略管理能力和技術(shù)整合能力，以此來幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

3.5 合作伙伴的選擇

A公司的發(fā)展策略是在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，應(yīng)用第四方物流理論，完成一個系統(tǒng)的改造，這就需要公司在實施發(fā)展策略時，選擇具有相關(guān)技術(shù)專長的企業(yè)作為合作伙伴。在這些合作伙伴中，A公司選擇了擁有全球領(lǐng)先信息解決方案的H公司作為合作對象。H公司成立于中國深圳，有很強的深圳背景，并且H公司作為全球第二大通訊供應(yīng)商，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域具有端到端的解決方案優(yōu)勢，能為相關(guān)企業(yè)提供有競爭力的信息系統(tǒng)解決方案和服務(wù)。因此作為合作伙伴的H公司可以根據(jù)不同客戶的需求，在全國范圍內(nèi)，通過自己的服務(wù)網(wǎng)和服務(wù)技術(shù)，為客戶提供系統(tǒng)建立、開發(fā)和與A公司系統(tǒng)建立連接的服務(wù)，利用自己在信息方面的特長，完善A公司和客戶企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)，加強信息共享度，以此來提升企業(yè)的運作效益。H公司的這種個性化服務(wù)和雄厚實力，無疑是向第四方物流邁進的A公司的最佳合作伙伴，它為A公司內(nèi)地配送網(wǎng)絡(luò)的建立和完善提供了強有力的技術(shù)和資金支持。

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