陸勁松

【摘 要】學校校長擔負著學校的各項管理工作和發(fā)展使命。新調(diào)任的校長往往對新學校的情況感到陌生，面對復(fù)雜的管理工作，校長要迅速熟悉學校情況，摸清“家底”；要展開合理的改革和理清發(fā)展思路；更重要的是要打造一支優(yōu)良的組織團隊，警惕組織建設(shè)的系統(tǒng)性風險。

【關(guān)鍵詞】校長；學校管理；組織團隊；系統(tǒng)性風險

一屆履新，滿腔熱血，雄心壯志，意在有所作為，您的到來我們有如呼到了新空氣，嗅到了新氣味，燃起了新希望?；仡欉@新時期，我覺得有新成果新喜悅，亦更有新問題新憂慮，而這一切都源于變化。您到來后實施了一系列的改革，使學校整體上發(fā)生了一些變化：校園面貌改觀，學生學習正規(guī)，教師認真度高，社會美譽度大幅提高。這主要取決于您的以下改革措施。

一、迅速展開調(diào)查，了解學校情況

第一次全體教師大會在小學辦公室召開，您要求每人提意見，建議。您認真做了記錄，傾聽民意。與此同時您對學校情況有了整體了解和認識。

二、樹形象，變舊貌換新容，強化正面宣傳

全校為期一學期的狠抓清潔衛(wèi)生，習慣養(yǎng)成，改變了校園臟亂的現(xiàn)象；校內(nèi)貼上了好幾副醒目的標語，校門口豎立了告示牌；組織了全校教師家訪；校園工程緊鑼密鼓的進行；這些無論給師生還是社會都起到了正面宣傳和感染的效果。

三、建制度，立規(guī)矩，變?nèi)酥螢榉ㄖ?，變粗放管理為精細管?/p>

國有國法，家有家規(guī)，無以規(guī)矩不成方圓。在您的帶領(lǐng)下，行政在短時間內(nèi)使一系列制度建立了起來。這些制度起到了對教師的引導(dǎo)作用，對教學的監(jiān)督作用，規(guī)范了對人對事的管理。

四、獎勵先進，關(guān)懷老一輩，溫暖人心

學校舉行了開學典禮，不少老師受到了獎勵。一些老師被評為“先進”，老一輩的辛勤付出得到贊揚，中青年骨干得到肯定，一些新人嶄露頭角；這些變化和舉措確實讓人看到了希望，溫暖人心。

五、摸底教學，教研，重視教學質(zhì)量

您到校不久就堅持不斷聽課，并讓教研組負責組織、監(jiān)督教師相互聽課學習，重視了教學質(zhì)量。同時您還為部分教師下載資料，打印制卷提供了方便，支持和關(guān)心了教學。

六、組織團隊建設(shè)

行政先后任命了相關(guān)科目教研組長，選舉了教職工代表，明確了行政領(lǐng)導(dǎo)分工，使學校組織團隊結(jié)構(gòu)更清晰了。但是團隊建設(shè)遠不是組織結(jié)構(gòu)清晰，分工明確這么簡單，還有很多事要做，并且作對。

學校的變化有目共睹，可喜的變化出于優(yōu)秀的管理，管理的成功出于正確的理念。簡單地說，“管”注重橫向“面”的擴展，“理”注重縱向“線”的縱深。管則聚，理則清；不管則散，不理則亂。為什么會出現(xiàn)管理死角？為什么會出現(xiàn)信息不靈通、暢通？這是因為管理的橫向觸及面不夠，縱向關(guān)系不暢，組織系統(tǒng)存在缺陷。

管理工作是復(fù)雜的。治學管校涉及到方方面面。如要管人，管財，管物，管事。領(lǐng)導(dǎo)的主要魅力和作用價值在于管什么呢？我的答案是管人。因為一切事都得由人來做。管人就要給人先搭一個家，這個家就是組織。要打造一個良性的組織，學習型的，生態(tài)的，系統(tǒng)的組織。這種組織看上去只是理想，但也不是遙不可及。要想建造這樣一支組織團隊，我想先和您討論一下通常情況下組織建設(shè)中可能會出現(xiàn)的問題。

第一、領(lǐng)導(dǎo)是要架子，要威嚴還是要親善要和諧。領(lǐng)導(dǎo)者風格理論將領(lǐng)導(dǎo)者風格類型分為專制型，民主型和放任型三種。這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風格會造成三種不同的團體氛圍和工作效率。領(lǐng)導(dǎo)者固然希望受下屬尊敬，同時讓下屬聽命于自己，但以架子，威嚴的交流方式讓下屬服從容易無形中形成“階級”，漸漸地就會使無形的“階級”變?yōu)橛行巍Ｗ罱K的結(jié)果就是在感情上領(lǐng)導(dǎo)疏遠下屬，只會在辦公室研究制服下屬的措施，而下屬就會懼怕領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)不敢正常交流談心。在工作上表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)獨自決策獨自承擔責任，下屬安于職守，創(chuàng)造性，活躍性不強，建言獻策參與度不高。這種領(lǐng)導(dǎo)風格不利于形成開放的組織，不利于組織成員的相互學習，同時不利于形成團隊凝聚力和創(chuàng)造力。改變的辦法就是領(lǐng)導(dǎo)與下屬交流要笑起來，性子要慢起來，放下架子和威嚴走到下屬中去傾聽不同的聲音，獲取更多的信息，以親善的姿態(tài)展開正式，非正式的溝通交流，創(chuàng)造和諧氣氛。

第二、領(lǐng)導(dǎo)是要機械的制度管理還是要重視研究人進行人本管理。管理制度是必要的，但是制度不是萬能的。長期依賴不變的制度而不考慮實際情況會使組織變得“機械”，組織死氣沉沉缺乏活力。有活力的組織應(yīng)該重視研究每個人，了解每個人的特長、訴求、發(fā)展情況等，使組織中的每個人都有所愛的事干，每個人都覺得是組織的一員，受組織重視，為組織奉獻，有歸屬感，幸福感。這樣組織成員才能發(fā)揮出最大優(yōu)勢，組織也能更好地實現(xiàn)目標。

第三、領(lǐng)導(dǎo)是培養(yǎng)團隊還是培養(yǎng)個人，是為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)還是為組織培養(yǎng)。人之初，性本善。領(lǐng)導(dǎo)看下屬是看優(yōu)點還是看缺點，是將優(yōu)點放大還是將缺點放大，是一視同仁還是先入為主；是疑人不用，用人不疑還是疑人可用，用人可疑；是對教師個別培養(yǎng)，也許苦心培養(yǎng)的“骨干”流失還是梯隊培養(yǎng)穩(wěn)定團隊手握多張“王牌”。領(lǐng)導(dǎo)有時就像是“一家之主”，也有個人的喜好，偏好。但是身處領(lǐng)導(dǎo)角色就要盡量避免個人喜好，偏好去看人看事，盡量避免“誤傷”。

第四、領(lǐng)導(dǎo)是加入派別紛爭，支持一派打擊一派還是妥善調(diào)節(jié)有保有壓。組織間不可避免存有“非正式組織”，“非正式組織”之間免不了有些沖突。領(lǐng)導(dǎo)是明辨是非還是偏聽一言、倚重一方，是加入其中支持一派打擊一派還是從中暗地調(diào)解有保有壓。高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于控制“非正式組織”，懂得管理藝術(shù)。當一派勢力弱則保，一派勢力強則壓。這樣的組織才有進步，也更有活力。如果領(lǐng)導(dǎo)偏聽一言、倚重一方加入斗爭中那么長期以往勢必不利于組織健康甚至會使組織癱瘓。如果決策偏聽一言、倚重一方極可能因小誤而引起連鎖反應(yīng)造成重大失誤，使組織面臨系統(tǒng)性風險。

第五、領(lǐng)導(dǎo)是練一雙慧眼還是視而不見。領(lǐng)導(dǎo)者掌握著發(fā)號施令，配置資源的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是帶好團隊，而團隊中最重要的就是處于決策層的管理團隊。如果管理團隊中人員有派系思想嚴重、貪圖利益、私心強烈或者消極應(yīng)對、知情不報、無心建功甚至業(yè)務(wù)能力極為欠缺的那么領(lǐng)導(dǎo)是用慧眼發(fā)現(xiàn)、教育、糾正、督促或是視而不見、放任自流、助長氣焰。

以上幾點是我就組織團隊建設(shè)中可能存在的問題所做的討論，和梳理。希有問題的則注意，提高警惕防范風險。組織是一個系統(tǒng)，就像一部運轉(zhuǎn)的機器。如果機器漏油或是松了螺絲就會影響整個機器的運轉(zhuǎn)。要構(gòu)建良性的組織團隊就要避免“蝴蝶效應(yīng)”，避免系統(tǒng)性風險。團隊建設(shè)是個細心活，要細心研究慎小慎微，見不良苗頭而治其本。希望我們能有個開放的，充滿活力的組織系統(tǒng)，避免因以上問題處理不當發(fā)生組織的系統(tǒng)性風險，影響組織正確決策和組織目標的實現(xiàn)。

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