宋微+楊雪梅+陳豹

摘 要：自21世紀以來，我國大多數(shù)企業(yè)領導者普遍意識到績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，而績效管理體系的核心是績效考核。本文通過對其中比較著名的幾種綜合型績效考核方法（KPI績效考核法、360°考核法、BSC、標桿管理法和利益相關者法）的理論研究及實踐運用現(xiàn)狀進行闡述，并在此基礎上，進行全面、系統(tǒng)的對比和分析，指出各種績效考核體系各自優(yōu)缺點及適用范圍，從而幫助企業(yè)在人力資源績效管理實踐中有效地借助上述考核體系實現(xiàn)人力資源管理效用最大化。

關鍵詞：績效考核；360；KPI；BSC；標桿管理；利益相關者

引言

人力資源管理的核心之一是績效管理，績效管理體系的重中之重卻是績效考核。20世紀初，績效考核受到管理學家的重視，逐步登上了西方管理學界的歷史舞臺，迄今為止，績效考核方法層出不窮，各具特色。高中基層認識不一、使用不當，導致我國企業(yè)對績效考核方法一知半解、淺嘗輒止、盲目亂用，從而出現(xiàn)績效管理在大多數(shù)企業(yè)不受重視，形式大過內(nèi)容，績效考核結果對績效提升的效果不顯著等現(xiàn)象。

俗話說“巧婦難為無米之炊”。對于主管績效考核工作的人力資源部門來說，績效考核方法，無疑是實現(xiàn)有效測量績效，改進員工行為，調(diào)遷員工職務，發(fā)放績效獎金等重大人事決策的橋梁。專家們對績效考核方法的研究成果頗豐，對績效考核方法的分類各有不同：按照所選擇的考核對象，可分為高層管理人員考核方法、研發(fā)人員考核方法、銷售人員考核方法、一般人員考核辦法（付亞和、許玉林，2008）；按照考核方法出現(xiàn)的先后順序，分為傳統(tǒng)績效考核方法（關鍵事件法、工作標準法、不良事故評估法、自我評估法、自我報告法、短文法、面談評估法）、現(xiàn)代績效考核方法（關鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、360度考核方法）與未來績效考核方法（基于資質的績效考核、發(fā)展式績效考核（DPA））（胡君辰、宋源，2008）；按照所選擇的校標不同，可區(qū)分為品質主導型考核方法、行為主導型考核方法、結果導向型考核方法、綜合型績效考核方法；按照考核所遵循的驅動因子的不同，可分為“A記分”績效評價法、國有企業(yè)績效三層指標評價體系、經(jīng)濟增加值（EVA）、作業(yè)成本（ABC）法、價值鏈分析法、企業(yè)發(fā)展?jié)摿υu估3E理論和CSC模型、平衡計分卡、績效棱柱法、ABPA法等（蔡劍、張宇、李東，2007）。

21世紀以來，最引人注目、興新的績效考核方法有360°考核法、KPI、BSC、標桿管理、利益相關者績效考核法等。本文將闡述這幾個興新績效考核方法的起源、核心精髓、目前研究狀況、優(yōu)缺點和注意事項，并分析總結各方法適用的行業(yè)特點，企業(yè)性質、規(guī)模發(fā)展階段等。

一、關鍵績效指標法（KPI）

1998年，英國建筑行業(yè)有關研究機構制訂了關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）這一項目績效評價體系，目的在于鼓勵建筑行業(yè)業(yè)主、承包商、供應商等工程項目參與方準確地評價自己的績效表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進的文化氛圍（古銀華、王會齊、張亞茜，2008）。KPI的研究從此開始，并在日后被廣泛應用到各種領域中。關鍵績效指標法是目標管理法（MBO）與帕累托定律的有機結合（段波、周銀珍，2005）。其核心是把握企業(yè)茁壯成長和成功的關鍵成功因子或因素。它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素（CSF），最后從CSF中分層次提煉出企業(yè)、部門和崗位的關鍵績效指標（劉偉山，2010）。其優(yōu)點有：（1）目標清晰明確，使組織上下知曉組織利益最大化的關鍵目標；（2）講究數(shù)字量化，評價標準客觀；（3）探尋成功的驅動因素。其缺點有：（1）指標設計難度較大，考核過程復雜，考核成本較高；（2）不適合職能型以及績效周期較長的崗位；（3）彈性小，容易誤入機械的考核方式。劉偉山（2010）指出，采用KPI方法需要注意的事項有：明確部門、崗位職責；避免對 KPI 指標的簡單、直接分解；注意指標的整體性與關聯(lián)性；流程類指標的需要細化。KPI指標可采用決策樹法與魚骨頭法等提取。

二、360°考核法

360°考核法，又稱全方位考核法或多角度考核法，由美國Edwards和Ewen等學者在實踐中發(fā)展而成的。指由被考核者的上級、同級和客戶（包括內(nèi)部和外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考核者進行全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的的考核方法（屈升輝，2012）。理論基礎是心理測量學中的真分數(shù)理論（孫健，2003）。核心驅動力是企業(yè)文化認同與考核主體的周全。與其他傳統(tǒng)績效考核方法相比，它具有更多的信息渠道；可以表明團隊對員工考評的重要性；可以在組織內(nèi)部建立良好的相互幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設；促進個人全面發(fā)展。但，該方法仍然不是完美的，運用中可能存在的問題有：（1）定性考評比重較大，主觀性強；（2）由于渠道多樣性，理解從不同渠道來的考評信息和數(shù)據(jù)處理不容易。（3）可能會在組織內(nèi)造成緊張氛圍，影響員工士氣。（4）易受中國傳統(tǒng)思想文化影響，考核效果失真。（5）反饋信息未合理利用（屈升輝，2012）。使用時，應注意的事項有：引起高層管理者對該考核方法的制度化的重視；用觀念引導被考核者與考評者；注意企業(yè)文化的適應性；選擇合適的評價者；重視評價結果反饋（房艷君、賀亮，2006）；還應該進行工作分析，使培訓到位；及時溝通、反饋、善于引導；牢記績效考核的目標和作用；建立以績效為導向的企業(yè)文化（屈升輝，2012）。同時，王麗靜（2010）指出，企業(yè)運用該考核方法應具備以下條件：建立崇尚坦誠、倡導反饋的企業(yè)文化和相應的考核監(jiān)督管理機制；確保員工理解考核指標及其內(nèi)涵；建立可靠的360°考核保密機制。

三、平衡積分卡（BSC）

1992年，平衡計分卡（BSC）由Kaplan和Norton提出，至今已有21年的歷史，最初從財務、客戶、內(nèi)部流程業(yè)務、學習和成長四個維度改善企業(yè)的績效。但卻沒有建立起平衡計分卡應用于績效管理的基本架構，對技術細節(jié)性的東西也很少描述。其后的一些學者則分別從績效指標的選擇（Lea、Parker、Globerson、Fortuin，1994；Cross，1997） 、指標間的相互關系（Ghalayini、Noble，1996；MichailKa-giog lou、Rachel Cooper、Ghass an Aouad，2001；謝靈，2011）、權重的設置（David Tarantino，2003）、BSC運用過程（Preston Cameron，2002；Guido Koning，2004；郭彥斌、李靜，2006；孫清華、趙景華，2008）等四個角度探索了構建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的細節(jié)性內(nèi)容。BSC的意義在于幫助企業(yè)家樹立戰(zhàn)略思維、加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)、引導員工看到自己工作的價值、有助于企業(yè)注重自身全面健康發(fā)展。其優(yōu)勢有：（1）實現(xiàn)了內(nèi)部與外部衡量之間的平衡；（2）實現(xiàn)所要求的成果和成果執(zhí)行動因的平衡；（3）強調(diào)定量與定性之間的平衡；（4）實現(xiàn)短期目標與長期目標之間的平衡。盡管平衡計分卡優(yōu)勢卓越，受到了眾多企業(yè)的追捧，但正如Kaplan所斷言的“世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，但一半以上都用錯了”。應用平衡計分卡失敗的案例很多，原因大體有以下三個方面：（1）強調(diào)從四個角度關注企業(yè)的績效，可能會將企業(yè)的資源從實現(xiàn)投資回報率等真正有價值的領域分散開來。（2）BSC不能適用于所有企業(yè)。（3）BSC仍然屬于財務驅動的績效測評工具。為了避免BSC失效，應注意的事項有：爭取企業(yè)高層領導的支持；發(fā)動中層骨干自學相關知識；管理層一起討論；制定公司的戰(zhàn)略；化解戰(zhàn)略、分解指標、構建平衡計分卡；把考核結果和獎懲體系掛鉤（穆桂斌 鄢圣文，2009）、將平衡計分卡體系與企業(yè)文化、和利益相關者理論相結合（王金芝，2011）。endprint

四、標桿管理法

標桿管理法是西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，也是20世紀末美國企業(yè)應對日本企業(yè)的成功攻略之一。它是在實踐中產(chǎn)生并發(fā)展起來的，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)。標桿管理本質上是一個定點趕超、追求競爭優(yōu)勢的學習程序。其核心驅動力是模仿創(chuàng)新。為了系統(tǒng)地對標桿管理績效進行評估，需要界定標桿項目的評估元素。標桿管理績效考核法包含五個元素：企業(yè)標桿項目的基期績效綜合評價數(shù)值、企業(yè)標桿項目的目標績效綜合評價數(shù)值、標桿企業(yè)標桿項目的基期績效綜合評價數(shù)值、企業(yè)標桿項目的報告期績效綜合評價數(shù)值、標桿企業(yè)標桿項目的報告期績效綜合評價數(shù)值。標桿管理的五大優(yōu)勢為競爭性學習、模仿創(chuàng)新、追蹤性目標、速度性優(yōu)勢、戰(zhàn)略性戰(zhàn)術（王立國、陳沖，2003）。標桿管理法在使用過程中，會出現(xiàn)以下問題：（1）標桿難以定位；（2）過程太長、太復雜、管理失控；（3）基準對象選擇不當；（4）企業(yè)想一蹴而就；（5）混淆標桿管理與調(diào)查；（6）認為預先存在共同的標桿；（7）忽視服務和用戶滿意。要避免上述問題，需要注意的事項有：（1）信息管理是基礎；（2）模仿與創(chuàng)新并舉；（3）員工是最終實踐者；（4）注意實施偏差；（5）費用問題；（6）成功的標桿管理對企業(yè)的基本要求。（吳春波、于強，2009）。

五、利益相關者績效考核方法

1984年弗里曼在《戰(zhàn)略管理：利益相關者管理的分析方法》一書明確提出“利益相關者績效考核”，指企業(yè)的經(jīng)營管理者從不同利益主體的維度出發(fā)設計績效考核指標，進行績效管理活動，目的在綜合平衡企業(yè)的各利益相關者的利益需求。它的理論基礎是多元社會責任論。作為以不同的契約形式而相聯(lián)結的企業(yè)考慮之相關的各種相關利益者（例如雇員、顧客、供應商、社區(qū)、政府、行業(yè)協(xié)會等）的利益，并將其體現(xiàn)在企業(yè)績效考核中。其核心驅動力是績效棱柱模型的運作方式，即績效棱柱包含了相互關聯(lián)且各有權重的五個績效要素：利益相關者滿意度、戰(zhàn)略、過程、能力和利益相關者貢獻等。

利益相關者的優(yōu)勢體現(xiàn)在：（1）幫助企業(yè)確定關鍵的戰(zhàn)略、流程和能力中需要強調(diào)的部分；（2）滿足了利益相關者和企業(yè)組織各種各樣的愿望和要求；（3）清晰反映企業(yè)績效管理中真正復雜的東西。（4）關注所有重要的利益相關者。（5）重新認識了績效管理的起點。（6）具備較強的靈活性，能夠不斷自我完善。就理論上講基于利益相關者理論的績效棱柱考核方法近乎完美，但實際操作中仍然存在不可克服的問題（張波，2012）。如（1）非財務指標難以計量，且精確度不高；（2）財務指標與非財務指標難以搭配；（3）若績效棱柱衍生的指標過多，會分散管理者的注意力。（4）利益相關者數(shù)量過多，充當政府職能，會導致企業(yè)社會責任負擔過重，增加企業(yè)成本。需要注意的事項有：（1）正確選擇相關利益者，控制相關利益者的數(shù)量；（2）注意非財務指標的量化，提高其與財務指標的配合度；（3）注意關鍵戰(zhàn)略、流程和能力的控制。

六、效考核方法的比較和適用范圍的確定

對比研究發(fā)現(xiàn)，對于那些目標全責明確，容易量化指標，處于發(fā)展期的中小型民營企業(yè)來說，迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，KPI 方法比較適合這一類企業(yè)。對于那些處于成熟期且相對穩(wěn)定，對團隊凝聚力異?？粗械膰兄行⌒推髽I(yè)，360°考評方法比較適合它的文化背景。對于那些處于成熟期大型的跨國企業(yè)，往往有明確戰(zhàn)略目標，員工素質也較高，發(fā)展空間巨大，比較適合采用BSC進行績效評估。對于新興產(chǎn)業(yè)、處于變革時期或遇到運營瓶頸的企業(yè)，比較適合采用標桿管理的績效評估方法。對于規(guī)模龐大，對社會具有外部溢出效益的企業(yè)，采用利益相關者績效評估方法效果更佳。

七、績效考核的未來發(fā)展趨勢

績效考核專業(yè)化趨勢不斷加強。目前，廣大企業(yè)愈來愈重視績效考核工作，稍具規(guī)模的企業(yè)專門聘請專門人才從事相關工作已成為大勢所趨。據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2012年，全球500強企業(yè)中，成立績效考核專業(yè)部門的超過98%，大、中型私營企業(yè)聘用專業(yè)人才的從事績效考核工作的，達到70%左右。由此可見，績效考核逐漸脫離野路子，走上專業(yè)化發(fā)展道路。這意味著，績效考核將擺脫形式主義，更好地為企業(yè)經(jīng)濟效益服務。

績效考核方法探索與運用的深度不斷加強。起初，管理學家就某種新興的績效考核方法提出基本思想架構，或知名企業(yè)在實踐中創(chuàng)造出各種績效考核方法的理念。隨著企業(yè)對績效的苛求不斷加強，廣大學者對績效考核方法研究和探索不斷深入和細化，企業(yè)實踐家也在績效考核方法的應用實踐中，不停質疑，不斷改進。在企業(yè)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、國家政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境的不斷發(fā)展變化下，不斷調(diào)整、更新各績效考核方法的適用性與先進性，必然使得廣大學者與企業(yè)實踐者深入思考與挖掘績效考核方法這一績效工具。

績效考核方法的復合或交互使用趨勢。比較分析論證顯示，各種方法有其優(yōu)勢，有其劣勢。企業(yè)規(guī)模大小、行業(yè)分布、領導風格、所處發(fā)展階段不同，所適用的績效考核方法也有所不同。很多企業(yè)秉承“適用的就是最好的原則”將不同的方法交互使用或復合使用，借鑒和融合不同績效考核方法的精髓。如可口可樂公司在績效考核指標體系設計上，采用了BSC與KPI 相結合的方式；荷蘭皇家殼牌石油公司采用了KPI與360度考核相結合的方式；谷歌對研發(fā)人員采用關鍵事件法考核，對綜合行政人員采用360度績效考核方法，中信銀行對零售部門人員采用KPI考核法，對風險管理部門采用360度與KPI相結合的考核方法等?！?/p>

參考文獻

[1]程卓蕾、孟微、齊力、劉文斌.構建測量組織戰(zhàn)略績效的指標體系方法研究[J].科研管理.2010（31）：P106-122.

[2]古銀華、王會齊、張亞茜.關鍵績效指標（KPI）方法文獻綜述及有關問題的探討[J].內(nèi)江科技.2008（2）：P26-27.

[3]何文麗.績效考核方法比較研究[J].人力資源.2010（2）：P193.

[4]屈升輝.我國企業(yè)應用360度績效考核存在的問題及對策[J].湖南大眾傳媒職業(yè)技術學院學報.2012（2）：P94-96.

[5]劉學民.360度績效考核的障礙與清除[J].企業(yè)改革與管理.2010（4）：P56-57.

[6]謝靈.平衡計分卡因果關系再認識[J].廈門大學學報（ 哲學社會科學版）.2011（5）：P58-65.endprint