企業(yè)集團(tuán)管控模式下如何開展預(yù)算工作

羅文靜

摘 要：企業(yè)集團(tuán)管控預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整合，加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。但在實(shí)踐中，預(yù)算管理特別是全面預(yù)算管理的推進(jìn)卻是困難重重。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理過程中存在的問題主要出現(xiàn)在預(yù)算管理模式的選擇問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；管控模式；預(yù)算工作

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）03-0130-02

引言

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和有效管理方法。對(duì)集團(tuán)化企業(yè)而言，實(shí)施全面預(yù)算管理具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但由于受主客觀因素的影響，全面預(yù)算在實(shí)踐過程中還存在一系列的問題，這在一定程度上影響了全面預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮。本文著重探討集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理面臨的主要問題及其相應(yīng)對(duì)策。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施預(yù)算管理存在的問題

（一）不同的管控體制帶來重大的影響

大型集團(tuán)企業(yè)的一般特征是：母公司與其下屬企業(yè)之間是以資本關(guān)系為基礎(chǔ)形成的控制與被控制關(guān)系，下屬企業(yè)具有獨(dú)立的法人主體地位或者可能下設(shè)數(shù)量和規(guī)模不等的眾多非獨(dú)立法人下屬企業(yè)。這種企業(yè)結(jié)構(gòu)模式對(duì)全面預(yù)算的實(shí)施有很大影響，主要表現(xiàn)為：集團(tuán)企業(yè)體制不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，財(cái)務(wù)管理模式容易出現(xiàn)極端化傾向，把握不好“集權(quán)”與“分權(quán)”的平衡點(diǎn)。要么過度集權(quán)，將下屬企業(yè)視為不具法人地位的附屬單位，等同于企業(yè)分部。一收就死，下屬企業(yè)喪失應(yīng)有的積極性和活力；要么過度分權(quán)，重大的控制管理權(quán)不恰當(dāng)?shù)叵路诺较聦倨髽I(yè)，一放就亂，使集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)失去控制、管理、協(xié)調(diào)能力。

（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算觀念薄弱，缺乏完善的預(yù)算指標(biāo)體系

1.集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不清晰，產(chǎn)權(quán)關(guān)系糾纏不清，操作不規(guī)范，矛盾與困難疊加，缺乏明確的公司戰(zhàn)略，開展全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)不健全。企業(yè)決策層和基層干部職工在預(yù)算編制過程中的參與程度較低，缺乏財(cái)權(quán)與事權(quán)相匹配、權(quán)責(zé)有機(jī)結(jié)合的有效預(yù)算管理機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性、全員性、權(quán)威性和前

瞻性，造成整個(gè)集團(tuán)企業(yè)開展全面預(yù)算管理困難，難以有效發(fā)揮公司預(yù)算的作用。

2.有的公司沒有開展生產(chǎn)要素預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)下屬企業(yè)缺乏科學(xué)的指導(dǎo)和強(qiáng)有力的約束；有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不恰當(dāng)，戰(zhàn)略指導(dǎo)性不強(qiáng)，指標(biāo)不完整；有的企業(yè)雖然搞整個(gè)集團(tuán)的總預(yù)算，只不過是對(duì)各下屬企業(yè)預(yù)算和各分項(xiàng)專業(yè)預(yù)算的簡(jiǎn)單匯總，預(yù)算管理的效果大打折扣?？偠灾麄€(gè)集團(tuán)企業(yè)不能形成上下統(tǒng)合、編制科學(xué)、體系完整的總預(yù)算與專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合的預(yù)算管理體系。這種狀況可能引發(fā)各部門之間管理職能和利益的沖突，削弱預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理全局的預(yù)測(cè)性、指導(dǎo)性和控制力，從而影響企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的整體效果。

二、企業(yè)集團(tuán)管控模式預(yù)算管理的對(duì)策

（一）采取取“集權(quán)式”與“分權(quán)式”有機(jī)結(jié)合的“平衡控制”財(cái)務(wù)管理新模式

總體而言，集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的管理模式主要有集權(quán)式管理與分權(quán)式管理兩種，相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式也分為“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式和“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。在“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)企業(yè)上級(jí)，集團(tuán)企業(yè)集中控制和管理內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策，而各下屬企業(yè)需嚴(yán)格遵守執(zhí)行；在“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)企業(yè)對(duì)各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制、管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐趾拖路?，集團(tuán)企業(yè)主要關(guān)注方向性和戰(zhàn)略性的重大問題，下屬企業(yè)則在資金管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理及財(cái)務(wù)開支等方面享有較大的自主決策權(quán)。

通常情況下，集團(tuán)企業(yè)集權(quán)過多會(huì)影響下屬企業(yè)的積極性，分權(quán)過多則可能導(dǎo)致分散傾向。因此必須把握好集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)平衡點(diǎn)，一般的原則是：在關(guān)乎集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略性、方向性等影響集團(tuán)大局的問題上，如會(huì)計(jì)政策、投融資決策、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免等重大事項(xiàng)和預(yù)算控制等方面應(yīng)該集權(quán)多一些，該管的一定要管住、管好；在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面可以分權(quán)多一些，管不了、管理不好的則要放權(quán)、放手，如在下屬企業(yè)一定限額范圍內(nèi)的費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等方面，屬于下屬企業(yè)權(quán)限和能力所及的范圍內(nèi)的事項(xiàng)，則給予他們更大的自主權(quán)。這樣集團(tuán)企業(yè)就能夠?qū)⒂邢薜木Ψ旁诖笫乱律?，把該管的管住管好，下屬企業(yè)也心齊、氣順、干勁足，把該做的能做的事做好。

（二）規(guī)范集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)預(yù)算管理意識(shí)

1.規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)性公司完善產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的公司體制和財(cái)務(wù)管理模式的基本保障。建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一個(gè)老話題，但不少集團(tuán)性公司仍沒有過這一關(guān)，如果上不了這個(gè)臺(tái)階，解決全面預(yù)算管理存在的問題就只是空談。只有集團(tuán)企業(yè)總部及其下屬企業(yè)建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，各司其職，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為整個(gè)集團(tuán)企業(yè)建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式和順暢地開展全面預(yù)算管理創(chuàng)造良好的前提條件。

2.建立嚴(yán)格的資本預(yù)算管理制度，做到預(yù)算制訂、審批、下達(dá)執(zhí)行、修訂、報(bào)告、評(píng)價(jià)與考核等過程的規(guī)范化，并強(qiáng)化制度的可操作性和預(yù)算對(duì)責(zé)任主體行為的硬約束。預(yù)算在執(zhí)行過程中總會(huì)有偏離甚至大的出入，就需要對(duì)其原因進(jìn)行分析和評(píng)估。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，可能一些偏離不是經(jīng)營(yíng)中的問題，而是預(yù)算編制的問題，必須首先排除，對(duì)運(yùn)營(yíng)過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。

結(jié)束語

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展管理模式更加多樣，企業(yè)集團(tuán)管理的改善也同樣是一個(gè)日積月累的過程。為了加強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展速度，企業(yè)的預(yù)算工作需要得到領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，建立一個(gè)高效全新的現(xiàn)代化預(yù)算管控模式。企業(yè)集團(tuán)高層通過戰(zhàn)略的長(zhǎng)期規(guī)劃、協(xié)調(diào)各部門經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)分管的方式來保證企業(yè)的正常運(yùn)行。大企業(yè)的成長(zhǎng)在經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)之后，將要迎來的就是行業(yè)內(nèi)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，而利用全面預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)降低成本和費(fèi)用、盡早取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是所有成功企業(yè)的必經(jīng)之路。

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄧紅平.集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算管理模式及策略[J].會(huì)計(jì)之友，2013，（6）.

[責(zé)任編輯 陳鳳雪]endprint