趙飛月

[摘要]本文以電力企業(yè)人力資源績效管理過程為實(shí)證，闡述電力企業(yè)員工績效管理的現(xiàn)狀及困境，并提出可行性改善提升方案。

[關(guān)鍵詞]人力資源；績效管理；新模式；實(shí)施

[中圖分類號]F271[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）49-0092-02

1引言

皖南片供電企業(yè)大多地處山區(qū)，供電區(qū)域廣、變電站及用戶分散，部分山區(qū)地勢險(xiǎn)峻。為保障電網(wǎng)安全穩(wěn)定運(yùn)行、支撐和促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展，多年來，公司站在“加快人才隊(duì)伍建設(shè)，支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展”的高度，不斷創(chuàng)新績效管理模式，將集約化管理理念貫穿于績效管理的全過程，將績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工行動(dòng)的過程管理，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。逐步把績效考核的著眼點(diǎn)從解決職工個(gè)體“干與不干”、區(qū)分“優(yōu)與差”轉(zhuǎn)向做好職工個(gè)體績效分析、診斷，帶動(dòng)整體績效的提高，從而有效提高員工工作效率，緩解公司缺員壓力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資源保障和人才支持。

2績效管理新模式在電力企業(yè)中的實(shí)施背景

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道，電網(wǎng)建設(shè)飛速發(fā)展，電力設(shè)備在大幅增加，管理的精細(xì)化程度不斷提高，目前，缺員在電力系統(tǒng)內(nèi)不同程度地存在著，許多電力企業(yè)人數(shù)更是實(shí)現(xiàn)了負(fù)增長，缺員在公司內(nèi)呈現(xiàn)總體性缺員、結(jié)構(gòu)性缺員和素質(zhì)性缺員并存的特點(diǎn)，用工緊張一定程度上制約了公司的快速發(fā)展。同時(shí)公司管理正處于轉(zhuǎn)型期，績效管理雖然取得了一定成效，與集約化管理要求相比仍存在一定差距，績效經(jīng)理人管理層級不夠清晰、管理水平有待提高。

為有效解決這些難點(diǎn)、熱點(diǎn)、重點(diǎn)問題，公司進(jìn)行了積極的探索與改革，確定了“明確目標(biāo)，明確責(zé)任，狠抓落實(shí)，狠抓考核”的工作思路，以完善績效考核為突破口，通過不斷創(chuàng)新績效管理模式，使考核主體多元化、考核內(nèi)容具體化、考核頻次合理化、考核方式公開化，保證公司各項(xiàng)工作可控在控，做到“凡事目標(biāo)明確，凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督”，引導(dǎo)員工改變管理思想、理念、方法，通過必要的薪酬杠桿調(diào)節(jié)，最大限度地提高企業(yè)員工自身的素質(zhì)，樹立員工良好的主人翁責(zé)任感和價(jià)值觀，激發(fā)出員工的潛能，以此緩解公司總量缺員、結(jié)構(gòu)性缺員和素質(zhì)性缺員問題。

3績效管理新模式在電力企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用與實(shí)踐

3.1規(guī)范績效考核流程，夯實(shí)管理工作基礎(chǔ)

從加強(qiáng)績效管理宣傳入手，通過多種方式宣貫網(wǎng)省公司對全員績效考核的要求，讓干部員工認(rèn)識到開展全員績效考核的必要性和重要性，轉(zhuǎn)變員工思想觀念，提升對全員績效考核的認(rèn)同感，減少績效管理工作推進(jìn)的阻力。通過舉辦績效考核培訓(xùn)班，指導(dǎo)各部門建立績效指標(biāo)庫、編制重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書和簽訂績效合約并開展績效考核工作。

為了確保全員績效考核工作的有序推進(jìn)，公司成立了由總經(jīng)理任主任，各分管領(lǐng)導(dǎo)、副總師和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的績效管理委員會。并下設(shè)績效考核辦公室，掛靠人力資源部，負(fù)責(zé)績效考核日常管理工作。為保證績效管理工作有效實(shí)施，公司還配套制定了《績效考核管理規(guī)定》、《員工績效考核申訴糾偏》等相關(guān)制度。建立公司級、部門級和崗位級三級量化考核體系。各部門編制《重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書》，全員簽訂績效合約。

建立績效考核看板，實(shí)施績效考核全過程監(jiān)控并進(jìn)行結(jié)果反饋。公司通過月度例會對各部門績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行通報(bào)，各部門按月將績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析排序，并在本部門公布。各級績效經(jīng)理人每年不少于兩次與員工開展績效面談。為了規(guī)范考核行為，建立公平、公正、有序的績效考核機(jī)制，公司成立了員工績效考核糾偏工作委員會，各基層單位成立員工績效考核糾偏工作小組，對績效考核不規(guī)范或績效考核結(jié)果不合理行為進(jìn)行及時(shí)糾偏，消除不穩(wěn)定因素。

3.2實(shí)施“工作積分制”考核，提升班組綜合管理水平

對管理機(jī)關(guān)實(shí)行目標(biāo)任務(wù)制考核，對一線員工實(shí)施“工作積分制”考核是全員績效考核的精髓?！肮ぷ鞣e分制”考核又是實(shí)施全員績效考核工作的難點(diǎn)，而班組長是推行“工作積分制”考核的關(guān)鍵。首先從加強(qiáng)對班組長的培訓(xùn)入手，通過舉辦績效考核工作培訓(xùn)班，讓班組長全面了解“工作積分制”考核實(shí)質(zhì)和內(nèi)涵。并就標(biāo)準(zhǔn)分值及員工角色系數(shù)設(shè)置、工作積分的計(jì)算等考核流程進(jìn)行培訓(xùn)，提高班組長對“工作積分制”考核工作的認(rèn)識和理解。其次是組織各基層單位班組長積極參與“工作積分制”考核細(xì)則的制定工作，由于班組長的廣泛參與，他們能夠結(jié)合每個(gè)班組的工作實(shí)際，對具體考核細(xì)節(jié)進(jìn)行充分討論。實(shí)踐證明，參與的人多了，提出意見和發(fā)現(xiàn)問題就多，解決的方法就多，制定的考核細(xì)則可操作性就強(qiáng)，收到的效果就明顯。

將積分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)分值設(shè)置的決定權(quán)放在班組。由班組長根據(jù)本班組工作性質(zhì)和崗位職責(zé)，收集整理可能涉及的各項(xiàng)工作（包括現(xiàn)場工作和班組綜合管理）編制積分表，確定積分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)分值。其中現(xiàn)場工作主要根據(jù)不同工作性質(zhì)按照“關(guān)鍵”、“重要”、“一般”等不同的層次進(jìn)行分值設(shè)置，班組綜合管理工作主要基于工作的難易程度、耗費(fèi)精力的多少進(jìn)行分值設(shè)定，確保和現(xiàn)場工作的積分比重在合理區(qū)間，積分時(shí)還根據(jù)承擔(dān)工作的不同角色進(jìn)行角色系數(shù)劃分。積分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)分值的確定由班組召開全體成員會議進(jìn)行討論并提出修改意見后形成。

在“工作積分制”考核中，經(jīng)過大家討論決定賦予工作負(fù)責(zé)人對現(xiàn)場工作質(zhì)量的考核權(quán)，過去對工作班成員的現(xiàn)場工作質(zhì)量情況由班組長考核，而班組長不一定參與現(xiàn)場工作，考核容易產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致工作班成員工作積極性不高。工作負(fù)責(zé)人被賦予考核權(quán)后，調(diào)動(dòng)了工作班成員現(xiàn)場工作的積極性，提高了現(xiàn)場工作效率和工作質(zhì)量。

按照先試點(diǎn)，后推進(jìn)的原則。公司選定在檢修試驗(yàn)工區(qū)進(jìn)行“工作積分制”考核試點(diǎn)，然后再逐步推廣的工作思路。人資部多次深入該工區(qū)，召集班組長以上人員共同研究考核流程及注意事項(xiàng)，提高大家對“工作積分制”考核工作重要性的認(rèn)識。在考核試點(diǎn)期間，解決了班組長每天記錄工作量大的問題，還對部分積分項(xiàng)目進(jìn)行了適當(dāng)增減。如將出差培訓(xùn)、技能競賽、QC活動(dòng)、通信報(bào)道等工作納入積分項(xiàng)目，將難以考核的一些臨時(shí)性工作從積分項(xiàng)目中剔除等。通過不斷完善，消除了員工的顧慮，積累了考核經(jīng)驗(yàn)，為公司全面推進(jìn)“積分制”考核起到了示范帶動(dòng)作用。

建立積分看板，實(shí)施績效溝通。班組長根據(jù)積分項(xiàng)目和工作積分標(biāo)準(zhǔn)每天做好日常記錄，每周在班會上通報(bào)，每月匯總并進(jìn)行公示。班組長還根據(jù)員工的工作積分情況及時(shí)與員工進(jìn)行績效溝通，分析績效偏差，提出改進(jìn)計(jì)劃并督導(dǎo)執(zhí)行。尤其是對一些年齡較大或身體不好的員工存在的月度積分偏少現(xiàn)狀，班組長除耐心細(xì)致地做好績效溝通外，還通過班組全體人員集體討論，在工作積分上給予一定的照顧，體現(xiàn)了人性化管理。

4電力企業(yè)績效管理創(chuàng)新的實(shí)施效果

公司通過運(yùn)用績效管理新模式，有效激活了公司各層面員工的工作積極性，公司持續(xù)保持平穩(wěn)健康的發(fā)展局面，已動(dòng)態(tài)解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題，增加了班組綜合管理工作的比重，班組成員參與班組管理的積極性明顯提高，改變了過去班組資料收集、臺賬管理、系統(tǒng)維護(hù)等工作需要班組長指派，完成質(zhì)量不高的狀況。班組的基礎(chǔ)管理工作質(zhì)量和效率均大幅度提升。提高了班組長對員工的管理與調(diào)控能力，促進(jìn)了班組管理水平的提升。考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，激發(fā)了員工工作熱情，班組工作效率得到了提升。企業(yè)管理效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益均取得了明顯成效。

5結(jié)論

隨著電力系統(tǒng)體系建設(shè)的不斷深化，網(wǎng)省公司對績效考核管理工作將不斷推進(jìn)。在認(rèn)真總結(jié)績效考核工作存在問題的同時(shí)，應(yīng)不斷健全績效考核信息檔案，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，深入推進(jìn)全員績效管理工作再上新臺階。