范紅梅

摘要：組織的薪酬管理體系和組織文化的關(guān)系密不可分，薪酬管理對組織文化由較強(qiáng)的支撐作用。本文著重從薪酬管理的薪酬體系決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬構(gòu)成決策和薪酬管理政策決策等內(nèi)容出發(fā)，具體分析薪酬管理對組織文化的支撐作用。在此基礎(chǔ)上，本文對如何實(shí)現(xiàn)薪酬體系和組織文化的有效結(jié)合提出了建議。

關(guān)鍵詞：薪酬管理 組織文化 支撐作用

一、組織文化和薪酬管理的概念和辯證關(guān)系

國內(nèi)外學(xué)者對組織文化的定義不勝枚舉，最有代表性的定義是沙因提出的定義：“組織文化是一套基本的假設(shè)——有一個(gè)特定的組織在學(xué)習(xí)處理對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時(shí)所創(chuàng)造的、所發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的，一種運(yùn)行的很好且被證明是行之有效的，并被用來教育新成員正確感知、思考和感覺上述這些問題的基本假設(shè)” [1]。這些假設(shè)反映了組織的價(jià)值觀和基本信念，乃至經(jīng)營哲學(xué)等。所以，組織文化在凝聚、協(xié)調(diào)、激勵(lì)組織成員內(nèi)部關(guān)系時(shí)，發(fā)揮著獨(dú)特的、必不可少的“軟性”力量，是組織管理的重要內(nèi)容。

薪酬一般是指員工因?yàn)榕c組織之間的雇傭關(guān)系而從組織得到的各種經(jīng)濟(jì)性收入以及其福利等間接性的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。薪酬管理就是指組織針對所有員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得到的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式的過程。[2]薪酬管理作為組織人力資源管理的重要內(nèi)容，實(shí)際上要求組織做出關(guān)于薪酬方面的一系列決策，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，改善組織績效。

組織文化和薪酬管理都是組織進(jìn)行管理的重要內(nèi)容，而且由于二者都與“人”有密切相關(guān)性，因此在理論和實(shí)踐中，二者的關(guān)系非常緊密。

第一，從根本上講，組織文化對薪酬管理的方式有決定性的影響作用。我們前面提到，組織文化是一種假設(shè)，這些假設(shè)實(shí)際的來源是組織的領(lǐng)導(dǎo)者在組織經(jīng)營管理過程中根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和自己的感悟、理念提出來的，然后再將其深入到組織制度建設(shè)和具體的管理過程中，對這些理念和假設(shè)進(jìn)行推行和傳承。所以說，組織文化確定了組織的核心價(jià)值觀，確定了組織的分配思想、目標(biāo)追求以及具體的經(jīng)營管理模式，從而也就決定了組織看待薪酬問題的視角、管理薪酬問題的具體的方式和方法。所以說組織的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該與組織文化相配合，即有什么樣的組織文化就應(yīng)該有什么樣的薪酬制度與之相匹配?！俺晒Φ男匠暧?jì)劃要和組織文化相匹配，關(guān)鍵在于將激勵(lì)和組織的愿景、使命和運(yùn)行原則相匹配?！盵3]

第二，薪酬管理具有塑造、強(qiáng)化組織文化的作用。薪酬作為組織員工非常關(guān)注的一項(xiàng)內(nèi)容，對員工的工作態(tài)度、工作行為能夠產(chǎn)生很強(qiáng)的引導(dǎo)作用。“文化的實(shí)質(zhì)大都與對組織成員的行為和態(tài)度的控制有關(guān)， 而薪酬系統(tǒng)恰恰是一種主要的控制方法。薪酬系統(tǒng)是從薪酬的角度對企業(yè)文化和組織信仰進(jìn)行明確閱述。對薪酬系統(tǒng)的分析能為高管有效地管理長期文化變革提供重要基礎(chǔ)。”[4]另外，薪酬體系也是組織文化的一種信號，它表明了組織中看重什么，員工的何種行為是更受歡迎的。所以薪酬體系有助于從員工的“入口”上就強(qiáng)化和維護(hù)組織文化，因?yàn)樾匠陚鬟f了企業(yè)的哲學(xué)、價(jià)值觀和實(shí)踐，求職者根據(jù)薪酬判斷企業(yè)的文化，從而做出人與企業(yè)是否相匹配的決策。

二、從薪酬管理的內(nèi)容來看薪酬管理對組織文化的支撐作用

從目前的研究來看，雖然不少學(xué)者能夠認(rèn)識到薪酬管理對組織文化的重要作用，但是由于缺少結(jié)合薪酬體系內(nèi)容的具體分析，導(dǎo)致分析不夠深入和具體。一般而言，薪酬管理意味著組織要進(jìn)行以下幾個(gè)方面的決策：薪酬體系決策，薪酬水平?jīng)Q策，薪酬構(gòu)成決策和薪酬管理政策決策。本文將從薪酬管理這幾方面的決策來具體分析，薪酬管理如何對組織文化具有支撐作用。

薪酬體系決策。薪酬體系決策是指組織要明確組織采取何種薪酬體系，也即確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。一般而言，組織的薪酬體系主要包括以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系和以人為基礎(chǔ)的薪酬體系，前者以職位薪酬體系為代表，后者包括技能薪酬體系和勝任能力薪酬體系。職位薪酬體系強(qiáng)調(diào)根據(jù)職位的具體工作內(nèi)容、責(zé)任以及該職位的價(jià)值來決定從事該職位工作的員工所能得到的薪酬，是一種比較傳統(tǒng)、但是發(fā)展較為成熟、相對客觀的薪酬體系。這種薪酬體系相對比較嚴(yán)格和細(xì)致，向員工傳達(dá)的更多的是自己從事的職位、以及在職位上取得的貢獻(xiàn)的價(jià)值，因而它有助于強(qiáng)化組織客觀公正、以事為中心、強(qiáng)調(diào)組織秩序的文化。以人為基礎(chǔ)的薪酬體系根據(jù)員工所掌握的技能或勝任能力來提供報(bào)酬，弱化了職位的差別，其暗含的假設(shè)是，組織員工在掌握了多種技能和能力后，能夠從事多種工作崗位，進(jìn)行廣泛的信息分享和創(chuàng)新。因此，這種薪酬體系在強(qiáng)調(diào)靈活性、員工授權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作文化、學(xué)習(xí)文化的組織中應(yīng)用廣泛。例如，有學(xué)者研究表明，采用能力薪酬體系的企業(yè)與沒有采用能力薪酬體系的企業(yè)相比，其組織的創(chuàng)新文化和目標(biāo)、支持和規(guī)則導(dǎo)向都比較強(qiáng)。[5]

薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平?jīng)Q策是指組織要明確組織對各職位支付的薪酬水平，主要強(qiáng)調(diào)其對外的競爭性。組織處于競爭性勞動(dòng)力市場中，勞動(dòng)力供給和需求的相互作用是某個(gè)職位在市場中的薪酬水平的最重要決定因素，從某種程度上來講，組織是“市場薪酬水平”的被動(dòng)接受者。不過，組織仍然有一定的選擇余地來選擇不同的薪酬水平戰(zhàn)略，主要包括薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場追隨戰(zhàn)略、滯后戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。組織薪酬水平?jīng)Q策所傳遞給員工的信息以及對員工態(tài)度、行為帶來的激勵(lì)所起的作用，往往比口頭上的“文化宣言”更為直接和有效，因而會對組織文化產(chǎn)生較大的影響。例如華為公司的組織文化強(qiáng)調(diào)以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗，其在組織發(fā)展早期就開始采取薪酬領(lǐng)先的戰(zhàn)略，對組織內(nèi)的“奮斗者”支付直追外企甚至高于外企的薪酬水平，并實(shí)行員工持股計(jì)劃，做到“不讓雷鋒吃虧”，很好地支撐了其組織文化，提高了員工的積極性和滿意度，保證了企業(yè)多年的快速發(fā)展。相反，如果組織一味強(qiáng)調(diào)員工“奉獻(xiàn)”，卻不能給與員工相應(yīng)水平的薪酬，就容易導(dǎo)致員工對組織文化乃至組織本身產(chǎn)生失望情緒。

薪酬構(gòu)成決策。薪酬構(gòu)成指的是在員工的總薪酬中，基本薪酬、可變薪酬、福利等薪酬項(xiàng)目的不同組合方式。各種薪酬項(xiàng)目所占比重的不同，會產(chǎn)生薪酬水平、薪酬決定基礎(chǔ)、薪酬風(fēng)險(xiǎn)性等因素的差異。例如，在基本薪酬所占比重較大、可變薪酬（主要有績效決定）所占比重較小的薪酬體系中，薪酬總水平主要由基本薪酬決定，變動(dòng)幅度小，風(fēng)險(xiǎn)性低，員工的績效產(chǎn)生的影響較小，而職位乃至資歷產(chǎn)生的影響較大。有學(xué)者研究了美國14家企業(yè)的薪酬系統(tǒng)，訪談了在公司工作了5年以上并且得到過多種薪酬類型的經(jīng)理，根據(jù)訪談收集的薪酬數(shù)據(jù)和企業(yè)文化的相關(guān)信息，總結(jié)出兩種薪酬系統(tǒng)：以等級制度為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)和以績效為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)。以等級制度為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)的特點(diǎn)包括：上級負(fù)責(zé)評價(jià)下屬的績效，定性方法更加重要；獎(jiǎng)金主要基于公司績效，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人，且占據(jù)比例較小。這種薪酬支撐的組織文化為“宗族文化”，強(qiáng)調(diào)忠誠、友好、互利和工作保障。以績效為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)注重量化和客觀地衡量績效指標(biāo)來進(jìn)行績效管理；獎(jiǎng)金非常重要，且取決于部門績效和個(gè)人績效；加薪和股票收益取決于個(gè)人績效。這種薪酬支撐的是“市場文化”，強(qiáng)調(diào)獨(dú)創(chuàng)性、自主性、競爭性，員工與企業(yè)是契約性的關(guān)系。[4]

薪酬管理政策決策。薪酬管理政策一般涉及到組織薪酬成本與預(yù)算控制、組織薪酬制度以及一些具體的薪酬規(guī)定等內(nèi)容。其中，比較常見也容易引起爭議的是薪酬保密的有關(guān)政策。有些組織為了回避薪酬差距可能引起的員工心理公平感感知下降等問題，要求員工簽訂保密協(xié)議，不得在內(nèi)部或外部公開自己的薪酬或打聽別人的薪酬。薪酬保密與否，與組織及其領(lǐng)導(dǎo)者對待薪酬本身的看法與認(rèn)知有關(guān)，因而與組織的文化和氛圍密切相關(guān)。實(shí)際上，仔細(xì)分析來看，薪酬管理并非只是簡單的“發(fā)工資”工作，薪酬本身就肩負(fù)著向員工傳遞信息的使命，讓員工知道組織想強(qiáng)化什么樣的行為、組織認(rèn)同什么樣的價(jià)值觀，而薪酬的規(guī)律和結(jié)果，會直接影響員工對組織文化的認(rèn)知以及自己未來的行為。所以，薪酬管理過程中的溝通和解釋工作，能夠發(fā)揮傳達(dá)組織價(jià)值觀的作用，是薪酬管理工作的“重頭戲”。當(dāng)然，薪酬公開要求組織的薪酬體系相對健全和完善。公開透明的薪酬制度，以及靈活適應(yīng)的薪酬管理政策，有助于塑造和強(qiáng)化組織注重公平、強(qiáng)調(diào)溝通和參與的文化氛圍。

三、啟示

1、把薪酬管理與組織文化結(jié)合起來，充分發(fā)揮薪酬管理對組織文化的支撐作用

某種程度上講，組織文化就是組織領(lǐng)導(dǎo)者在面對外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題過程中所進(jìn)行的思考，這些思考與感悟形成的信念和價(jià)值觀，通過傳播與制度化，被員工接受和傳承，成為組織的文化。組織文化的形成和包括薪酬管理在內(nèi)的經(jīng)營管理不是獨(dú)立的兩個(gè)過程，而是相互結(jié)合、相互促進(jìn)的。

第一，要建立良好的組織文化，作為薪酬管理等其他管理制度的基點(diǎn)。組織要根據(jù)自身的特點(diǎn)、外部環(huán)境，結(jié)合經(jīng)營管理過程中的思考與體會，形成符合組織發(fā)展要求的組織文化。組織文化能夠作為判斷行為是非的標(biāo)準(zhǔn)、形成共同的對目標(biāo)和愿景的追求，解決組織牽引力的問題，發(fā)揮著導(dǎo)向、凝聚、約束、激勵(lì)員工的功能?？傮w而言，一個(gè)組織的文化應(yīng)該強(qiáng)調(diào)公平和高績效、符合組織的特點(diǎn)，并要?jiǎng)討B(tài)發(fā)展、避免僵化。

第二，充分發(fā)揮薪酬管理對組織文化的支撐作用。組織文化必須變?yōu)榭梢圆僮鞯膶?shí)踐、具有可執(zhí)行性，才能解決組織文化由虛到實(shí)的問題，真正對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。某種程度上來講，薪酬管理能夠成為組織文化落地、乃至組織文化變革的重要的制度化工具?！靶匠晗到y(tǒng)表達(dá)并加強(qiáng)了構(gòu)成企業(yè)文化的價(jià)值觀和規(guī)范，對薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的仔細(xì)斟酌能夠成功地修正企業(yè)文化，薪酬系統(tǒng)實(shí)際上可以成為被管理者用來向組織成員傳達(dá)態(tài)度和行為的有力機(jī)制。如果企業(yè)文化通過績效標(biāo)準(zhǔn)的清楚傳遞和薪酬系統(tǒng)的運(yùn)用來進(jìn)行變革，這樣的文化是經(jīng)得起考驗(yàn)的?！盵4]例如，如果組織強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新文化，那么其薪酬制度中就不應(yīng)該對錯(cuò)誤率或者失敗率進(jìn)行嚴(yán)格的懲罰；如果組織文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，那么對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)就不能發(fā)揮作用；組織如果要建立一種和主人翁文化，那么可以嘗試與股票相關(guān)的薪酬計(jì)劃，覆蓋全部員工，并將年度獎(jiǎng)金與組織整體的績效掛鉤。

2、將組織文化作為一種特殊的報(bào)酬

20世紀(jì)90年代以來，美國等西方國家開始用更為開闊的眼界來看待薪酬問題，誕生了全面報(bào)酬體系這一概念，把組織能夠用來吸引、激勵(lì)和保留員工的所有工具都作為對員工的報(bào)酬。這種全面的薪酬體系認(rèn)為組織文化是員工在工作過程中非常重要的工作體驗(yàn)，因此把組織文化作為全面薪酬體系的一部分。這種理念把薪酬與組織文化的關(guān)系更進(jìn)一步，使得二者更加密不可分，共同為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

組織文化給員工創(chuàng)造的價(jià)值，可以看成組織給員工的特殊的“福利”。優(yōu)秀的、吸引人的組織文化是一種特殊的薪酬，在吸引和保留員工上發(fā)揮著無可替代的作用。對于員工來說，信任、尊重、寬松、公平、注重成長的組織環(huán)境和氛圍往往比單純的物質(zhì)利益更有吸引力，他們更愿意在自己喜歡和認(rèn)可的、寬松和諧的組織中施展自己的才華，而不會把自己的聰明才智獻(xiàn)給把自己視為外人、自己也沒有歸屬感的組織。因此，在組織內(nèi)部營造“人人受重視、人人被尊重、人人能發(fā)展”的文化和對員工充滿人性的關(guān)懷和情感激勵(lì)的環(huán)境，使員工充滿歸屬感，是組織文化與薪酬管理結(jié)合的更高的一種境界。

參考文獻(xiàn)：

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