范松林+萬愛民

【摘要】文章從什么是KPI、為何要推進(jìn)KPI入手，介紹了推進(jìn)KPI的總體思路及指標(biāo)設(shè)置原則，以及推進(jìn)KPI的具體思路和效果，對(duì)同類公司推進(jìn)KPI有一定的借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】KPI？邊際貢獻(xiàn)？?jī)r(jià)值管理

一、 KPI的概念

KPI（Key Performance Indicators）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。為何要推進(jìn)KPI呢？

1.寶鋼金屬已經(jīng)形成以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略、文化、流程聚合發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)，戰(zhàn)略明晰、文化進(jìn)步。因此，流程的優(yōu)化和高效成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。但是，各子公司管控水平不一，個(gè)別單元管理粗放，管理層有意愿、肯努力，但缺少抓手。

2.KPI體系作為優(yōu)化流程、落實(shí)戰(zhàn)略的有效工具，可以幫助子公司、總部職能部門聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提升運(yùn)營(yíng)改善能力。對(duì)于一線業(yè)務(wù)操作人員，可以直接考核，調(diào)動(dòng)積極性；對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)造性工作的中高層管理人員，可以發(fā)揮指導(dǎo)、參謀、建議的作用，明確管控的關(guān)鍵點(diǎn)，提出改進(jìn)措施，提升工作成效。

3.KPI體系作為管理工具，助力子公司高效經(jīng)營(yíng)。通過KPI體系，明確管理的關(guān)鍵點(diǎn)，分析診斷經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)，并通過對(duì)標(biāo)，引導(dǎo)和激勵(lì)持續(xù)進(jìn)步。

二、 推進(jìn)KPI的總體思路及指標(biāo)設(shè)置原則

KPI體系是價(jià)值管理的具體抓手和實(shí)踐，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的價(jià)值鏈層層分解，形成多層次的KPI體系，并深刻理解指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間、指標(biāo)與指標(biāo)之間的邏輯聯(lián)系，并進(jìn)行定期分析，開展PDCA閉環(huán)改善活動(dòng)，從而不斷提升公司的管理水平和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。KPI指標(biāo)設(shè)置的原則：

1.以價(jià)值（邊際貢獻(xiàn)）最大化為核心。

2.深入挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，緊抓關(guān)鍵。

3.公司、部門、崗位目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

4.層層分解傳遞，指標(biāo)落地。

5.建立標(biāo)準(zhǔn)和可執(zhí)行的目標(biāo)，對(duì)標(biāo)進(jìn)步。

6.簡(jiǎn)潔易懂、指標(biāo)少而有效。

7.指標(biāo)之間價(jià)值推導(dǎo)，有邏輯性，下一級(jí)指標(biāo)為上一級(jí)指標(biāo)的支撐。

8.閉環(huán)管理，不斷挖掘、持續(xù)改善。

因此，寶鋼金屬提出了KPI的推進(jìn)要求：快速實(shí)施、先易后難、務(wù)求實(shí)效。

三、 推進(jìn)KPI的具體思路及階段性成果

寶鋼金屬推進(jìn)KPI體系的具體思路：圍繞邊際貢獻(xiàn)最大化，組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的價(jià)值分解和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的深入挖掘，完善KPI指標(biāo)體系，指導(dǎo)日常產(chǎn)銷決策。強(qiáng)調(diào)全口徑邊際貢獻(xiàn)的理念：

邊際貢獻(xiàn)=售價(jià)-原料成本-變動(dòng)加工成本-物流成本-資金占用成本

如：對(duì)于銷售價(jià)格可以分為五個(gè)方面來進(jìn)行價(jià)值分解：（1）對(duì)于原料價(jià)格，合同原料價(jià)格與實(shí)際原料價(jià)格對(duì)比分析，指導(dǎo)采購(gòu)模式和采購(gòu)策略的優(yōu)化。（2）對(duì)于變動(dòng)加工成本，層層分解至機(jī)組、作業(yè)區(qū)、班組，對(duì)比管理。（3）對(duì)于物流費(fèi)用，逐筆與合同對(duì)應(yīng)，分客戶、分合同、分項(xiàng)目。（4）對(duì)于資金占用費(fèi)，分客戶、分合同營(yíng)運(yùn)周期的計(jì)算，包括統(tǒng)計(jì)手段的支撐、分析報(bào)表的輸出、數(shù)據(jù)的利用。（5）對(duì)于其他直接費(fèi)用，則可以與合同對(duì)應(yīng)的銷售代理費(fèi)用來對(duì)應(yīng)。

價(jià)值分解與KPI指標(biāo)挖掘過程的思路是先挖掘一級(jí)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，然后再深入挖掘到二級(jí)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，一直挖掘到班組、崗位的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

如：（1）銷售價(jià)格的邊際貢獻(xiàn)由三個(gè)一級(jí)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)組成：?jiǎn)挝贿呺H貢獻(xiàn)、銷售量、分項(xiàng)目分產(chǎn)品分客戶邊際貢獻(xiàn)。（2）再細(xì)化到四個(gè)二級(jí)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：按期交付率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率、采購(gòu)計(jì)劃完成率、設(shè)備綜合效率OEE。

1.在寶鋼汽貿(mào)以“價(jià)值樹”層層展開，形成了KPI庫(kù)。

第一，根據(jù)汽車銷售行業(yè)特點(diǎn)，逐層尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，形成特有的價(jià)值樹：汽貿(mào)的營(yíng)業(yè)收入可分解為四個(gè)一級(jí)KPI指標(biāo)：整車銷售收入、延伸業(yè)務(wù)收入、零售業(yè)務(wù)收入、售后服務(wù)收入。而一級(jí)KPI指標(biāo)又可以分解為二級(jí)KPI指標(biāo)，如：延伸業(yè)務(wù)收入又可分解為車貸傭金收入、保險(xiǎn)代理收入、二手車業(yè)務(wù)收入。二級(jí)KPI指標(biāo)又可以分解為三級(jí)KPI指標(biāo)，如：保險(xiǎn)代理收入又可分解為整車銷量、新車投保率、續(xù)保率三個(gè)三級(jí)KPI指標(biāo)。

第二，在“價(jià)值樹”下再層層分解到部門、崗位：一切圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，層層分解，落實(shí)到人，把汽貿(mào)的KPI指標(biāo)分解到4S店，然后把KPI指標(biāo)分解到銷售、售后服務(wù)的具體崗位人員。

第三，這樣，形成了寶鋼汽貿(mào)KPI庫(kù)（略）。

2.在型鋼公司形成了以“邊際貢獻(xiàn)最大化”為指導(dǎo)思想的KPI體系。在型鋼公司，通過價(jià)值樹可以把KPI進(jìn)行層層分解。邊際貢獻(xiàn)可以分解為單位邊際與銷量?jī)蓚€(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而單位邊際又可分解為合同差價(jià)、資金成本、成品運(yùn)費(fèi)、變動(dòng)加工費(fèi)四個(gè)一級(jí)KPI指標(biāo)；而變動(dòng)加工費(fèi)又可分解為原料損耗、變動(dòng)電費(fèi)、變動(dòng)人工費(fèi)、變動(dòng)輔料費(fèi)四個(gè)二級(jí)KPI指標(biāo)；而變動(dòng)輔料費(fèi)又可以分解為包裝帶回收率、鋸片修復(fù)利用率、采購(gòu)成本降低率三個(gè)三級(jí)KPI指標(biāo)。

在型鋼公司通過KPI層層分解，優(yōu)化影響經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，以邊際貢獻(xiàn)最大化組織產(chǎn)銷運(yùn)行，不再單純追求產(chǎn)量，客戶結(jié)構(gòu)隨之逐步調(diào)整，提升整體邊際貢獻(xiàn)高的客戶比重，降低邊際貢獻(xiàn)低的客戶比重。效果明顯，單位邊際獻(xiàn)比上年平均提升46元/噸，增利490萬元。

3.在寶通公司推進(jìn)KPI過程中，我們從邊際成本的視角來探討GJX產(chǎn)品的產(chǎn)銷決策。在寶通公司推進(jìn)KPI過程中，我們就峰時(shí)、谷時(shí)用電進(jìn)行了深入探討，并對(duì)邊際貢獻(xiàn)進(jìn)行了測(cè)算：

第一，通過KPI分析，可以得到結(jié)論：在峰時(shí)時(shí)段生產(chǎn)的GJX，邊際貢獻(xiàn)基本為零，不創(chuàng)造價(jià)值，但產(chǎn)生應(yīng)收賬款。

第二，給出了產(chǎn)銷決策的建議：峰時(shí)不生產(chǎn)，用剩余產(chǎn)能倒排定單，淘汰掉低于平均邊際貢獻(xiàn)的訂單，從根本上壓縮應(yīng)收賬款；在“平時(shí)段和谷時(shí)段”最大限度地發(fā)揮生產(chǎn)潛能，實(shí)現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)最大化。

四、下步推進(jìn)打算

1.KPI指標(biāo)層層落實(shí)到車間、班組、崗位。

2.對(duì)于已經(jīng)確定了KPI的單位，把KPI融入到日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策中，并融入到經(jīng)營(yíng)分析中。

3.KPI只有開始沒有結(jié)束，要在推進(jìn)中逐步完善、不斷優(yōu)化。

KPI圍繞價(jià)值展開，是價(jià)值管理的抓手，是幫助大家優(yōu)化工作的法寶，KPI提供指導(dǎo)方法與工具使大家能夠抓住關(guān)鍵的價(jià)值要素；KPI涵蓋業(yè)務(wù)的最主要部分，圍繞邊際貢獻(xiàn)最大化，邏輯性展開，系統(tǒng)思考，完善管理；KPI的推進(jìn)要發(fā)動(dòng)全員，深入思考，抓住要害，抓住實(shí)質(zhì)。以上是寶鋼金屬在推進(jìn)KPI過程中的一些體會(huì)，供各位同仁參考。endprint