曹靜霞

改革開放后，特別是在上世紀90年代，眾多國企選擇了與外國公司在華設立合資企業(yè)，中方一般以中國市場來換技術換產品，在合資企業(yè)中不處于控股地位。目前國內存在較大數量的中方非控股的合資企業(yè)。這里講的合資企業(yè)屬于股權式的合資，由合資雙方共同投資，共同經營，按各自的出資比例共擔風險、共負盈虧。筆者所在的公司，前身是一個中型的管理型公司，在中外合資合作的浪潮中走得比較早。經過20多年的企業(yè)發(fā)展，企業(yè)歷經資產重組和投資方變更等，但是與下屬的幾家非控股的合資企業(yè)仍舊保持著良好的合作關系。

在市場經濟優(yōu)勝劣汰的競爭中，這些合資企業(yè)早已熟悉中國的宏觀環(huán)境，了解中國的市場和特點，當初合資初期希望借助中方打開中國市場，借中方的力量拓展生產基地和市場份額，早已經基本實現；稅收優(yōu)惠，也是國民待遇趨同......現在的環(huán)境下，非控股方思考如何維系繼續(xù)合作的關系，如何維系合資企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，如何爭取本方利益......對于非控股的投資方而言，對合資企業(yè)會擔憂：

1. 在非控股企業(yè)，控股方會對企業(yè)戰(zhàn)略影響力較強，戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標如果不同股東之間存在不一致，嚴重的會阻礙該企業(yè)的進一步的發(fā)展，甚至會導致企業(yè)合資的失敗。

2. 非控股企業(yè)，信息不對稱，控股股東可能會利用其優(yōu)勢資源作維系控股方的利益，通過關聯交易，外匯支付等方式降低企業(yè)的盈利能力，從而損害非控股方的利益。

3. 合資企業(yè)是否能完成預期的經營目標，能否按照約定實現對投資方的分紅。

如果在市場變化的情況下，對合資企業(yè)的影響，完不成董事會目標，如何應對與調整等。

4. 合資企業(yè)的管理技能和手段，先進管理理念和方式，能否促進和影響其他控股企業(yè)業(yè)績的提升。

如何維系進一步的合作關系并促進非控股企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，財務管理的作用不容小覷。筆者認為，圍繞加強對非控股企業(yè)的財務管理力度，保障非控股股東利益，可以從以下幾個方面進行思考：

一、對合資公司章程及合資合同的關注

公司章程是公司組織行為的基本規(guī)范，不僅規(guī)定了企業(yè)的經營目的、范圍，投資總額，董事會監(jiān)事會的相關規(guī)定，合營期限，解算清算的規(guī)定，企業(yè)經營中重大事項的界定及處理方式，也涵蓋了公司主要的財務管理、利潤分配，勞動管理及相關規(guī)章制度。合資合同確定各股東之間的權利、義務關系；一般情況下，財務人員不會特別去關注合資的的公司章程及雙方的合資合同，事實上，財務人員這些企業(yè)的基本法律文件的規(guī)定的了解和關注，有助于日常工作中對非控股公司的財務介入。筆者所在公司下屬的一家非控股企業(yè)，在我方希望其能允許集團公司的外部審計進駐審計而遭遇拒絕，在遭遇拒絕后，最后以十多年前簽訂的合資合同為依據，順利派外部審計開展工作。

二、加強財務基礎管理

1. 統(tǒng)一財務制度

合資企業(yè)的財務制度基本遵從控股股東，筆者所在公司投資的幾家中外合資企業(yè)中，其財務人員將外方報表的重視程度非常高，甚至也出現過延遲上交月度報表的情況。統(tǒng)一財務制度對于非控股股東方來說，很難執(zhí)行，如有契機就會事半功倍。2007年中國新會計準則的出臺，就是一個很好的機會。通過培訓，逐步引導合資企業(yè)財務與我方會計財務制度趨同。同時引導部分合資企業(yè)健全財務會計制度，如授權審批制度、不相容職務分離制度及財產的實物控制制度，資金管理制度等，這樣通過健全合資企業(yè)的財務會計制度來減少經營風險，最終保障財務賬況的真實完整和及時反映。

2. 全面預算管理，建立財務預算報告

預算是現代企業(yè)管理中很重要的手段，是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標在年度內的體現，是整個公司一年的指導目標和行動指南，凡事預則立，不預則廢，這句話足以說明預算管理的重要性。在財務管理上也有過度的分權，缺乏完善的預算管理體制，是的集團公司無法駕馭其非控股企業(yè)，不能從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來安排投資和融資活動，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，最終出現了企業(yè)各行其是，只追求局部利益，損壞集體利益的尷尬現象。合資企業(yè)的董事會一般會將企業(yè)的年度預算目標進行討論，但僅限于發(fā)展規(guī)模的銷售、凈利潤，企業(yè)投資，人工費用等，缺乏預算的過程控制和預算的合理性分析。筆者在與非控股企業(yè)的日常溝通中，希望其能夠以我方的全面預算的表式分別填列，從人工費用、投資明細、成本假設、費用開支，甚至匯兌損益假設等明確告知，經過我方的合理性分析，基本能掌握非控股企業(yè)年度內相關計劃。如在預算執(zhí)行中存在較大偏差，后續(xù)的管理和企業(yè)采取的措施對年度預算的影響，也能較快掌握。加上財務預算分析報告制度，約定由非控股公司財務每月通過簡評的方式解釋主要經濟運行狀況與預算與同期變化較大的理由，在預算管理這條線上，雖然不能如控股企業(yè)那樣全部統(tǒng)一管理，但也發(fā)揮了預算管理對非控股企業(yè)財務管理中最大的潛能。

3. 建立財務風險監(jiān)測，強化內部審計

投資方可以將非控股企業(yè)當期和往期的財務數據輸入財務風險監(jiān)測和預警模型，通過計算機管理系統(tǒng)，對標行業(yè)相關企業(yè)，綜合度量非控股企業(yè)的財務風險水平，及早發(fā)現財務風險，從而及時采取有效措施進行風險防范。對于非控股企業(yè)，建立全面的財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)的可能性很小，建立針對財務數據的風險監(jiān)測還是有可能性。雖然各個分控股企業(yè)的的財務風險形成原因非常復雜，投資方對非控股企業(yè)的財務運行情況進行監(jiān)測與預警非常必要。

內部審計的作用能夠及時發(fā)現非控股企業(yè)財務和生產經營中存在的問題，第一時間提出意見，確保財務數據的真實可靠，有效地監(jiān)督評價非控股企業(yè)的經營狀況。

三、重視人員管理

1. 與非控股企業(yè)財務人員保持良好的溝通

控股方會主導合資企業(yè)財務管理，非控股方一般不能主導財務人員的招聘、考核和管理，這也會導致企業(yè)的財務人員在提供會計信息的時候“厚此薄彼”，對控股方需要的資料兢兢業(yè)業(yè)，但是對非控股方需要提供的信息能簡則減。筆者曾花了較多的精力與非控股企業(yè)財務人員要求提讓其理解和配合，對財務信息的了解和知曉會促進雙方合作的進一步進行。筆者曾經就企業(yè)的稅收問題請非控股企業(yè)財務人員一起來探討，互動性很強，收到了很好的反饋。溝通中最有效的是為合資企業(yè)財務遇到的難題出謀劃策，提供力所能及的幫助，讓對方認可我方的財務能力，促進今后雙方的溝通機制。endprint

2. 派出人員的管理

作為非控股企業(yè)，非控股方一般會派遣擔任副總經理等職員，參與企業(yè)的具體經營決策，這名派出人員能力的強弱包括溝通能力，經營管理能力等，會直接或者間接的影響合作雙方的關系。筆者所在公司的一家40%的投資企業(yè)，中方派出人員的替換，對后期我們財務管理起到了很強的優(yōu)化，同時也積極利用合資企業(yè)的資源，反哺我們投資方在材料采購，生產安排等方面進行指導。

3. 組織財務人員的培訓

提高財務管理人員素質是關鍵因素。財務管理人員的素質直接影響到投資方對非控股企業(yè)財務管理的有效性。投資方在選聘公司財務管理人員時，應該選擇那些忠于企業(yè)，業(yè)務素質高，善于學習和創(chuàng)新的人，并且有計劃有步驟的最好財務管理人員的后續(xù)培訓工作與提高工作。為公司打造一支專業(yè)理論扎實，實踐經驗豐富的財務管理隊伍，以確保公司對非控股企業(yè)財務的有效控制，同時也為提高公司資金整體使用效率，降低資金使用成本提供堅實的人才支撐。

就培訓而言，目光也不能僅限于投資方財務管理人員，也應該包括非控股企業(yè)的財務人員，特別是關鍵崗位的人員，讓其能理解投資方的管理要求和期望，同時有可能運用其專業(yè)知識為非控股企業(yè)提升管理水平。

4. 轉變合資企業(yè)財務的聘用方式

對于非控股企業(yè)的財務人員，特別是財務總監(jiān)或財務部長，一般都直接受聘于控股方，并由控股方對其進行考評、獎懲和升遷。如此非控股企業(yè)的財務人員會更多的在意控股方的利益，漠視非控股方的損失。筆者曾嘗試著改變這種方式，對其中一家非控股企業(yè)采取了我方推薦人員，但經過控股方的面試考核后由控股方聘任，并享受所在企業(yè)同樣的待遇水平承擔同樣的考核績效方式。形式上的改變，效果明顯，一方面，我方推薦的人員的專業(yè)素質和業(yè)務能力相比上任更高更強，取得了外方較高的認可度；另一方面，該財務負責人在日常的經營中也會掂量經營決策對非控股方的影響。如合資企業(yè)對其日本母公司的關聯交易的定價存在較大不合理，匯率的波動損失均由合資企業(yè)承擔，甚至導致出現合資企業(yè)對其母公司銷售收入出現負毛利的情況。經過信息溝通，我方在下一期董事會提出此現象，曉之以情，經過談判，控股方同意更改關聯交易定價原則，保護合資企業(yè)正當利益。

四、圍繞財務管理，加強多方溝通

1. 股東雙方的日常溝通

股東之間的良好的溝通，可以在合資基礎上增進相互的理解，保證合資企業(yè)的順利經營，統(tǒng)一股東之間對合資企業(yè)的戰(zhàn)略目標，促進各股東認真的履行相應的權利和義務。同時也為合資企業(yè)經營過程中可能出現或者已經發(fā)生或預計可能發(fā)生的對企業(yè)造成一定后果的事項，及時進行溝通，群策群力，應對合資企業(yè)在市場競爭中面臨的各種挑戰(zhàn)。

2. 月度溝通會制度

筆者所在的公司，與目前有合作關系的外方和其他投資方之間保持著良好的關系，甚至也為現有的合作方提供了其他領域的合作機會。其中月度匯報制度起到了一定的推動作用。所謂月度溝通會制度，是由合資企業(yè)的總經理及我方派出人員（如副總經理，總務部長等）與我方的董事及相關崗位的人員進行面對面的溝通座談，將合資企業(yè)中發(fā)生的狀況進行溝通，我方會給對方與管理建議或者告知我方的信息，供合資企業(yè)高層思考，同時也會提到進一步深化合作、保持更緊密關系的方案，以便今后董事會討論或者提交給其他股東方的高層考慮。可以說，我公司與合資企業(yè)的控股股東之間從沒間斷過各種溝通與交流，這也促進了非控股企業(yè)財務管理進一步深化的可能。

五、為加強財務管理的其他建議

1. 董事會中增加財務背景的人員

中外合資企業(yè)實行董事會領導下的經理負責制。董事會的地位和作用是合資企業(yè)領導體制中的一個最要問題 ，董事會是中外合資企業(yè)的最高權力機構。董事會可以決定合資企業(yè)的經營計劃和投資方案，可以確定合資公司年度的財務預算方案、決算方案，利潤分配方案和彌補虧損方案；可以指定合資公司注冊資本增加或減少的方案；可以制定合資企業(yè)的基本管理制度涵蓋財務管理制度等。而企業(yè)對外投資很大的出發(fā)點是獲得投資收益，如果在董事會中增加有財務背景的人員，在董事會行駛職權時，可以更有效的對業(yè)務作出合法守法以及規(guī)避經營風險的決策，從而提高投資效率，兼顧非控股方的長短期利益。

2. 績效考核在非控股企業(yè)中延伸

投資方應該建立一套有效可行的考核辦法來鼓勵非控股企業(yè)的自主經營，激勵各關鍵人員努力完成非控股企業(yè)的經營目標。

非控股企業(yè)的財務管理的深入程度和效果受制于控股方的支持和合作程度，作為非控股投資方，也不是完全被動，無事可為。誠然，在推進非控股企業(yè)財務管理中會存在各種各樣的問題甚至阻礙，作為投資方，也應該因地制宜認真分析，采取必要的措施解決難題。這樣不僅能保證非控股企業(yè)能夠維持其良好的發(fā)展，又能將非控股企業(yè)確實納入投資方的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之內，有效協調管理非控股企業(yè)的局部利益和投資方全局利益。

（作者系上海電氣液壓氣動有限公司財務總監(jiān)）endprint