張巍

摘要：本文立足于石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，針對(duì)石油企業(yè)企業(yè)成本管理的不足之處，分析并提出增強(qiáng)我國油田企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的成本管理模式新思路。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；應(yīng)用

成本管理是石油企業(yè)制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略無法回避的問題。我國石油企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是要探索科學(xué)合理的成本管理途徑，改變傳統(tǒng)成本管理體系的缺陷，以適應(yīng)企業(yè)管理環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要。

一、石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

（一）石油油田企業(yè)成本管理的基本做法

1、推行成本預(yù)算制度，加強(qiáng)資金集中統(tǒng)一管理。目前我國石油企業(yè)實(shí)行的是“水平法”為代表的成本預(yù)算管理制度，它是以基期的成本費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量的增減變化，采取相關(guān)的成本控制措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目來編制預(yù)算。在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，采用年度預(yù)算和月度預(yù)算相結(jié)合的辦法，通過月度預(yù)算把年度預(yù)算具體化，嚴(yán)格按照年度預(yù)算控制成本、費(fèi)用、投資總額，按月度預(yù)算控制各項(xiàng)支出，保證了成本不升目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和資金管理，企業(yè)成立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，使財(cái)務(wù)費(fèi)用明顯降低，提高了資金使用效率。

2、完善投資決策責(zé)任制，從源頭管好成本。按照誰投資、誰決策、誰負(fù)責(zé)的原則，企業(yè)執(zhí)行單井經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、單項(xiàng)工程經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，先算賬、后決策。為提高投資效益，從源頭上控制投資，管好成本。一方面應(yīng)按照資金來源確定投資規(guī)模，避免投資超規(guī)模過大擠占成本；另一方面做好各類投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)規(guī)劃。要強(qiáng)化方案設(shè)計(jì)工作，完善修訂設(shè)計(jì)規(guī)范，選擇先進(jìn)適用技術(shù)，防止片面追求高標(biāo)準(zhǔn)，降低工程造價(jià)。要優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，針對(duì)勘探開發(fā)的有效需求，向高效益項(xiàng)目傾斜，確?？碧介_發(fā)重點(diǎn)工程的投入，嚴(yán)格禁止新上沒有任何效益的項(xiàng)目。

3、開展全員全要素成本管理活動(dòng)，調(diào)動(dòng)一切積極因素降低成本。第一，實(shí)行全員全過程成本管理。企業(yè)確定目標(biāo)成本后，按照職能分工，遵循按照“橫向到邊，縱向到底”的原則， 將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行縱向和橫向兩個(gè)方面分解?？v向分解將成本按采油大隊(duì)、直屬采油隊(duì)、零散井及個(gè)人，層層分解，盡可能做到指標(biāo)具體、量化，能細(xì)則細(xì)；橫向分解主要按歸口管理原則，按成本構(gòu)成內(nèi)容和特點(diǎn)，與各職能部門的經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，分解指標(biāo)落實(shí)到各單位或各責(zé)任歸口的職能部門，并于每個(gè)員工的工資收入掛鉤，形成成本全員管理的全責(zé)機(jī)制。第二，實(shí)行全要素成本管理。從資源、設(shè)備、土地、資金、勞動(dòng)等生產(chǎn)要素投入這些源頭抓起，切實(shí)將儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)成本、資產(chǎn)運(yùn)營成本、資金成本和人工成本全面地降下來。第三，加強(qiáng)成本考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。在成本控制工作中，各責(zé)任主體將成本指標(biāo)完成情況與考核測(cè)評(píng)及晉升工資、績效工資掛鉤。年底對(duì)超支單位進(jìn)行年度審計(jì)、財(cái)務(wù)檢查及成本控制、效能監(jiān)察，以確保成本控制工作落到實(shí)處、見到實(shí)效。

二、石油企業(yè)成本管理存在的問題

（一）缺乏全面的成本預(yù)算管理體系

部分石油企業(yè)將成本預(yù)算看作一項(xiàng)任務(wù)，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)預(yù)算約束軟化的現(xiàn)象，缺乏預(yù)算審核、監(jiān)督、評(píng)價(jià)功能，很難達(dá)到預(yù)期效果。從預(yù)算內(nèi)容上看，尤其是采油廠，只有一個(gè)成本預(yù)算，未能對(duì)采購、生產(chǎn)和投資等進(jìn)行通盤考慮，沒能涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面。從預(yù)算方法上看，“水平法”這種成本預(yù)算方式，使許多原來不合理的費(fèi)用支出繼續(xù)存在下去，從而造成了預(yù)算依據(jù)不盡合理、預(yù)算執(zhí)行難度大等情況。從結(jié)果的考核方式看，不能根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)的變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算，往往導(dǎo)致預(yù)算超支、責(zé)任不明確，

（二）缺乏完整的成本核算信息

第一，石油企業(yè)的核算對(duì)象單一，只是報(bào)告油氣產(chǎn)量的總成本和單位成本，不能提供油藏壽命周期內(nèi)單井和單元完整的成本信息，不利于油田企業(yè)成本的精細(xì)化管理。第二，現(xiàn)行的成本核算側(cè)重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面的核算，側(cè)重對(duì)短期經(jīng)營效果的反映，從而忽視了非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的采集，忽視了對(duì)長期的發(fā)展戰(zhàn)略影響。第三，現(xiàn)行的成本核算沒有對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素做深入、細(xì)致的分析，在一定程度上造成了成本信息的失真，未能為企業(yè)的經(jīng)營決策提供真實(shí)有用的數(shù)據(jù)資料。

（三）缺乏動(dòng)態(tài)的成本管理監(jiān)控系統(tǒng)

第一，從控制指標(biāo)上看，石油企業(yè)成本控制指標(biāo)主要采用油氣產(chǎn)量、噸油操作成本、內(nèi)部利潤等靜態(tài)指標(biāo)。這些指標(biāo)主要用于成本預(yù)算執(zhí)行后的事后反饋，與油氣生產(chǎn)中的業(yè)務(wù)量指標(biāo)無直接聯(lián)系，不能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的過程控制作用。第二，從控制過程上看，成本分析與生產(chǎn)結(jié)合不夠，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本運(yùn)行中的問題。首先，注重成本總量的監(jiān)控，忽視針對(duì)成本要素的單項(xiàng)監(jiān)控，以及各要素的綜合監(jiān)控。其次，成本監(jiān)控與生產(chǎn)監(jiān)控仍然是兩條線。成本分析只是從成本管理單方面出發(fā)，沒有從生產(chǎn)管理全過程中去發(fā)現(xiàn)問題，忽視了生產(chǎn)過程中的無效、低效工作量和生產(chǎn)條件的變化。再者，缺乏對(duì)預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整。企業(yè)生產(chǎn)條件變化，作業(yè)量也隨之變化，年度預(yù)算應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，而實(shí)際工作中卻沒有根據(jù)具體情況的變動(dòng)來調(diào)整預(yù)算。

三、我國石油企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策

（一）改變成本管理觀念，由“以企業(yè)為導(dǎo)向”向“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變

在成本管理中，我國石油企業(yè)存在等、靠、要的觀念。因此，推行戰(zhàn)略成本管理模式，第一，要更新觀念，樹立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的成本管理觀念。現(xiàn)在的成本管理不僅僅局限于生產(chǎn)經(jīng)營過程，逐步擴(kuò)展到設(shè)計(jì)、使用等環(huán)節(jié)的產(chǎn)品成本管理，不僅要降低交易費(fèi)用、使用成本、機(jī)會(huì)成本，同時(shí)又要盡可能地減少各種內(nèi)耗，以取得市場(chǎng)持久競爭優(yōu)勢(shì)。第二，要鼓勵(lì)全員參與。在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種方式，使全體員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略成本管理的重要性，強(qiáng)化成本觀念，深化成本意識(shí)，動(dòng)員各層次管理者以及廣大員工共同參與，同時(shí)，將成本管理指標(biāo)落實(shí)到人 ，建立一個(gè)由成本責(zé)任組織體系、指標(biāo)體系、考核體系和信息反饋體系所構(gòu)成的有機(jī)整體，建立全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理體系。

（二）拓寬成本管理的范圍，由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它以企業(yè)全局為對(duì)象，以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，從企業(yè)所處環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競爭對(duì)手及行業(yè)在內(nèi)的整個(gè)價(jià)值鏈，從而實(shí)現(xiàn)長期成本效益最大化，滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要。我國石油企業(yè)應(yīng)拓寬成本管理的范圍，比如擴(kuò)大融資渠道，降低籌資成本，強(qiáng)化資本成本管理；從公司整體戰(zhàn)略的角度，進(jìn)一步改革決策程序，特別是投資決策程序，使每一項(xiàng)重大決策都能與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而降低機(jī)會(huì)成本。

（三）加強(qiáng)技術(shù)改造與升級(jí)，由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變

粗放型管理模式是以追求速度為主要目的，依靠增加生產(chǎn)要素的投入來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的增長。集約型管理是以追求經(jīng)濟(jì)效益為目的，在生產(chǎn)規(guī)模不變的條件下，通過提高生產(chǎn)要素的質(zhì)量和利用效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的增長。我國石油行業(yè)一直走高投入、低產(chǎn)出、低效益的粗放型經(jīng)濟(jì)增長道路，造成資源的極大浪費(fèi)。相比，國外大石油公司，他們?cè)陂L期的發(fā)展過程中逐漸形成了一套較為完善科技發(fā)展 體系，包括科學(xué)技術(shù)研究與開發(fā)、科研管理與新技術(shù)推廣應(yīng)用。依靠 這套先進(jìn)的管理體系和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，他們?cè)诮档统杀痉矫嫒〉昧孙@ 著的成績。石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對(duì)科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等依賴性很強(qiáng)，最先進(jìn)的技術(shù)都可 以在石油領(lǐng)域找到其運(yùn)用的價(jià)值。依靠技術(shù)創(chuàng)新和科技進(jìn)步，可以大 幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值。因此，應(yīng)加強(qiáng)新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)成本的精細(xì)化管理，更加科學(xué)準(zhǔn)確地管理成本、控制成本，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。