余健華

摘 要：改革開放以來，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中，民營中小企業(yè)以大企業(yè)無法比擬的靈活性占據(jù)市場(chǎng)的一席之地，蓬勃發(fā)展。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，民營中小企業(yè)人力資源管理問題暴露無遺，本文分析民營中小企業(yè)人力資源管理存在的問題，并探索運(yùn)用勝任力模型提出民營中小企業(yè)的人力資源管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：勝任力；民營中小企業(yè)；人力資源管理

自我國堅(jiān)持公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的社會(huì)主義基本經(jīng)濟(jì)制度確立后，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)、外資企業(yè)等多種經(jīng)濟(jì)成分在搞活經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)等方面的重要作用很快顯現(xiàn)，特別是中小企業(yè)，占了中國企業(yè)總量近80%，給整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展增添了新的生機(jī)和活力。以公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分共同發(fā)展的新格局逐漸形成。同時(shí)民營中小企業(yè)的管理面臨著不少問題，主要還是人力資源管理的問題。民營中小企業(yè)經(jīng)過了初期發(fā)展階段，原來被發(fā)展機(jī)會(huì)所掩蓋的管理問題開始浮現(xiàn)出來，并制約著民營中小企業(yè)的發(fā)展，許多民營中小企業(yè)存在人員流動(dòng)大、員工流失快，缺乏對(duì)人才的吸引力。面對(duì)著民營中小企業(yè)新的發(fā)展階段在人力資源管理中遇到的瓶頸問題，本文嘗試運(yùn)用勝任力的理論探索民營中小企業(yè)人資源管理。

一、勝任力內(nèi)涵

（一）勝任力的發(fā)端。1973年，美國心理學(xué)家McClelland運(yùn)用勝任力模型為美國政府成功選拔了外交官，并發(fā)表題為《測(cè)量勝任特征而不是智力》，他認(rèn)為勝任特征是區(qū)分高績(jī)效者和一般績(jī)效者差異的最顯著特征，是決定工作績(jī)效的持久的品質(zhì)和特征。大家普遍認(rèn)為該文的發(fā)表是勝任力研究的開端，Mc

Clelland是該理論的開創(chuàng)者。[1]

（二） 勝任力定義：勝任力的概念目前被廣泛認(rèn)可的是Spencer提出的勝任力是指能將表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在深層且持久的特征，它包括動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、知識(shí)和技能。

二、民營中小企業(yè)人力資源管理存在問題

（一）對(duì)人力資源管理觀念滯后，機(jī)構(gòu)不健全。民營中小企業(yè)主要是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程，從一些狹窄市場(chǎng)尋求機(jī)會(huì)并發(fā)展起來的，企業(yè)規(guī)模小，資金緊，風(fēng)險(xiǎn)承受力低，為求發(fā)展，驅(qū)利性強(qiáng)，決定了該企業(yè)側(cè)重于追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視管理效益，將員工作為企業(yè)資本投資的觀點(diǎn)未建立起來。表現(xiàn)在沒有設(shè)置獨(dú)立的人力資源管理部門或人事管理部門，和配備專門的工作人員。人力資源管理只作為一種附屬職能，大多歸并到行政部。一般由某一位員工兼任人事管理工作，雖然賦予企業(yè)人力資源管理職責(zé)，但缺乏人力資源專業(yè)知識(shí)，日常的工作主要是負(fù)責(zé)企業(yè)員工人事檔案管理、工資計(jì)酬、社保申報(bào)等事務(wù)性的工作。缺乏規(guī)劃性、長(zhǎng)期性等的戰(zhàn)略考慮。

（二）缺乏人力資源管理的完整制度。由于機(jī)構(gòu)不全，沒有專業(yè)的人員，企業(yè)規(guī)模小，成本壓力大和觀念滯后等因素的影響，民營中小企業(yè)一般沒有完整的人力資源管理機(jī)制。往往在招聘、選拔欠缺科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工基本沒有績(jī)效的考核，只有簡(jiǎn)單的薪酬發(fā)放方法。在員工配置上，由于考慮一些部門的重要與敏感性，常常會(huì)用人唯親、用人唯近的。企業(yè)最高管理者往往就是投資者本身，而后勤采購、財(cái)務(wù)、人事管理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理等崗位位常由親朋任職，因此，民營中小企業(yè)帶著很濃厚的家族管理特色。管理手段往往依賴企業(yè)主個(gè)人魅力、威望和經(jīng)驗(yàn)。也不像國企或其它的大型企業(yè)一樣有完整的包括人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬、提升、勞動(dòng)關(guān)系等一系列職能的管理制度，招聘的形式基本是簡(jiǎn)單的面試，不能很好的甄選人才。企業(yè)沒有建立培訓(xùn)體系，對(duì)員工實(shí)施師傅帶徒弟的邊干邊學(xué)的方式，員工在企業(yè)體現(xiàn)不到被重視與發(fā)展，易造成員工的流失。管理者日?？孔约簜€(gè)人的魅力與一些情感激勵(lì)手段，來維系、留住員工。

（三）企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)淡薄。企業(yè)文化是具有企業(yè)特色的精神財(cái)富和和特質(zhì)形態(tài)。它包括了文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。由于民營中小企業(yè)缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，驅(qū)利性強(qiáng)，對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)重視不足，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)需要大的經(jīng)濟(jì)作為保障，生存和盈利才是企業(yè)發(fā)展的硬道理，對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)滯后，員工缺乏共同的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)認(rèn)同感不強(qiáng)。有些有的也只是生搬硬套其它大企業(yè)，沒有形成自己的特色和內(nèi)化成自身的價(jià)值觀。

三、基于勝任力的人力資源管理的優(yōu)勢(shì)

人力資源已普遍被認(rèn)同為企業(yè)的第一而且核心的資源，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的人力資源管理越來越多地暴露出它的弊端，勝任力與勝任力模型的理論就是在這樣的大背景下產(chǎn)生，經(jīng)過幾十年的研究與發(fā)展，已得到商業(yè)屆的大量研究和使用。根據(jù)美國薪酬協(xié)會(huì)調(diào)查至2003年已有75%—80%的美國公司在應(yīng)用勝任力模型。我國21世紀(jì)初也開始了勝任力相關(guān)的研究，近幾十年來，已有不少的政府部分、機(jī)構(gòu)、公共機(jī)構(gòu)、企業(yè)事業(yè)單位開始研究與應(yīng)用。在眾多的實(shí)證研究與實(shí)踐中，證明在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，基本于勝任力的人力資源管理比傳統(tǒng)的人力資源管理更具優(yōu)勢(shì)。

（一）與組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)緊密配合。以勝任力模型為基礎(chǔ)的人力資源管理，與傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理側(cè)重于崗位標(biāo)準(zhǔn)不同，它側(cè)重于取得在達(dá)標(biāo)或高績(jī)效的勝任特征，強(qiáng)調(diào)人—崗—組織的長(zhǎng)期匹配，能與組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系從而有效地支持組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）更側(cè)重于員工的內(nèi)外兼修。勝任力模型的建立是通過分析、提取高績(jī)效員工擁有的職業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)。這有別于傳統(tǒng)人力資源管理側(cè)重表面知識(shí)、技能，即注重冰山上和能力也重視冰山下的內(nèi)驅(qū)力。更全面地反映勝任工作或任務(wù)所應(yīng)具體的內(nèi)外特征。

（三）更有利于人力資源管理體系效度提高。基于勝任力模型的和力資源管理體系，無論是招聘、選拔、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工激勵(lì)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃均由勝任力模型貫穿，招聘選拔標(biāo)準(zhǔn)不僅關(guān)注知識(shí)、技能，還注重個(gè)人價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等的內(nèi)隱特征，使更適合企業(yè)發(fā)展的需要。能分析員工與勝任力模型的差異，為員工提供量身定做的培訓(xùn)計(jì)劃，真正做到因材施教，而這對(duì)員工的績(jī)效又產(chǎn)生提升，從而提高員工的薪酬待遇，提供個(gè)人成長(zhǎng)空間。讓學(xué)員意識(shí)到自己的差距，并主動(dòng)參與學(xué)習(xí)，合理規(guī)劃職業(yè)生涯。這些都有助于民營中小企業(yè)合理選人、用人，留住人才。

四、民營中小企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

（一）強(qiáng)化人力資源管理觀念。要徹底改變重市場(chǎng)輕管理的思想，樹立人力資本的觀念，重視人在企業(yè)中的重要性，即要有市場(chǎng)開拓的能力，也要有發(fā)展內(nèi)生資源的能力，兩手抓，兩手都要硬，不要只側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益，而忽略管理，最終因內(nèi)部能力不足而衰竭而亡。建立起專門的人力資源部門，配備懂專業(yè)的精干人力資源管理人員。制定完整的人力資源管理機(jī)制，減少用人當(dāng)中的用人唯親的現(xiàn)象，不管是誰，制度面前人人平等，機(jī)會(huì)人人平等。只有實(shí)現(xiàn)制度管人，才能充分發(fā)揮企業(yè)的管理效益。

（二）建立基于勝任力模型的人力資源管理體系。（1）勝任力模型的構(gòu)建。建立勝任力模型要經(jīng)過確立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、確定效樣本，進(jìn)行行為事件訪談和編碼，最終經(jīng)過特征提取、驗(yàn)證等步驟才能最后確立，另一方面在應(yīng)用的過程中，要對(duì)勝任力模型根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，需要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，需要付出成本。對(duì)于民營企業(yè)來說像大在企業(yè)一樣花費(fèi)高昂的費(fèi)用請(qǐng)咨詢公司或自身力量去構(gòu)建勝任力模型都不太現(xiàn)實(shí)，民營中小企業(yè)可以“拿來主義”，參考行為內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和通用型的模型，通過本企業(yè)員工的情況進(jìn)行驗(yàn)證，最后確認(rèn)本企業(yè)的勝任力模型，并通過實(shí)踐不斷地調(diào)整和完善。（2）建立完整的人力資源管理體系。把構(gòu)建的本企業(yè)的勝任力模型應(yīng)用于人力資源管理當(dāng)中，基于此模型在企業(yè)內(nèi)建立起招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、激勵(lì)相關(guān)制度。（a）建立基于勝任力的招聘和選拔人才制度。時(shí)以勝任力模型為標(biāo)準(zhǔn)，通過交談、筆試等各類的評(píng)價(jià)，將應(yīng)聘者所具備的特征與能力與勝任力模型對(duì)照，從而選擇適合自己人才。在選拔人才時(shí)，還要考慮小企業(yè)一個(gè)人負(fù)責(zé)幾個(gè)崗位職責(zé)的情況，要選擇一個(gè)復(fù)合性的人員，對(duì)于某一些技術(shù)性崗位或?qū)I(yè)性崗，可在高?；蛐袠I(yè)內(nèi)從事人員當(dāng)中招聘。（b）建立基于勝任力的培訓(xùn)體系?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)與基于崗位分析的培訓(xùn)方式不同，它不再是從崗位說明書出發(fā)，而是對(duì)照勝任力模型找出每位員工目前職業(yè)知識(shí)、技能、素質(zhì)與達(dá)標(biāo)或高績(jī)效間的差距，并據(jù)此分析員工的培訓(xùn)需求，確定初級(jí)、提高、維持三級(jí)的課程體系，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，幫助員工在實(shí)際工作中應(yīng)用培訓(xùn)所用知識(shí)，提升員工的績(jī)效和薪酬，使員工的行為更符合企業(yè)發(fā)展的要求，進(jìn)而提高企業(yè)效益。（c）建立基于勝任力模型的績(jī)效考核制度。民營中小企業(yè)的以側(cè)重追逐短期利潤，考核員工績(jī)效，大多使用硬性指標(biāo)，長(zhǎng)期不能讓員工產(chǎn)生成就感，只是覺得這只是勞動(dòng)報(bào)酬交易，對(duì)企業(yè)難以產(chǎn)生認(rèn)同感和忠誠度。民營中小企業(yè)重視長(zhǎng)期的效果，使員工價(jià)值取向的轉(zhuǎn)變，要建立起基于勝任力模型的企業(yè)績(jī)效管理，根據(jù)勝任力模型建立起包涵了外驅(qū)力與內(nèi)驅(qū)力兩方面的指標(biāo)，實(shí)行定期的考核，并且與培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)等連成一個(gè)整體。只有內(nèi)外兼顧，才能更好地激發(fā)員工的潛力。（d）建立基于勝任力模型的薪酬激勵(lì)制度。曹操曾說過“士無餉不來，無賞不往”。民營由于組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，管理扁平，提供給員工的上升渠道有限，除了在員工綜合素質(zhì)培訓(xùn)提升，讓員工在企業(yè)中得以成長(zhǎng)并受到尊重與取得成就感外，還需要一套公平、有效的薪酬制度。不能平均主義。根據(jù)勝任力的等級(jí)情況，制訂相應(yīng)的薪酬、福利待遇，激勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，參與培訓(xùn)，提升自身綜合能力與職業(yè)素質(zhì)，

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。馬斯洛需求理論提出，人的需求分為生理需要、安全需要、情感和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。依次由較低層次到較高層次排列。民營中小企業(yè)與國企、大企業(yè)比較，在規(guī)模性、穩(wěn)定性、品牌美譽(yù)度、社會(huì)地位處于弱勢(shì)。要吸引人才、留住人才要有具備自己特色的企業(yè)文化，要從滿足員工情感和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要著手，建立起有人情味、互重互愛、互信互助、團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。使員在企業(yè)中得到尊重與成長(zhǎng)，切忌企業(yè)文化變成懸掛在墻上的口號(hào)，要把企業(yè)文化融入工作當(dāng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

總而言之，民營中小企業(yè)必須摒棄原有側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益的觀念，正確認(rèn)識(shí)人力資源對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要作用，使用現(xiàn)代人力資源管理的勝任力模型理論，制定科學(xué)的人力資源管理體系與相應(yīng)制度，解決企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，通過人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的科學(xué)緊密相扣，吸引人才、留住人才。

參考文獻(xiàn)：

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