文/艾藍(lán)

西貝莜面村近兩年發(fā)展速度加快，逐漸摸索出了一套自己的運作方法，在行業(yè)中已成為各個企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的對象。在管理制度中，激勵制度一直是永恒的話題。西貝每半年會組織評估企業(yè)薪酬，始終保證員工工資達(dá)到行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先水平。而在此之上，西貝是如何探索出對員工精神激勵的新方法，又從何種角度設(shè)計出適合企業(yè)自身發(fā)展的激勵法則的呢？

“成就員工”的基本理念

在西貝內(nèi)部，總共有三個系統(tǒng)，其一是前廳的服務(wù)系統(tǒng)，其二是后廚的廚師系統(tǒng)，其三是高層的管理組。西貝員工的來源一方面來自企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)校支持，另一部分則是員工強大的口碑介紹，下起初出茅廬的年輕人，上至四五十歲的返聘人員，通通包容進(jìn)來。

西貝董事長賈國龍有一條理念就是：成就員工。在企業(yè)經(jīng)營的26年間，也是由賈總的理念作為導(dǎo)向，經(jīng)過實踐總結(jié)和補充，漸漸形成引領(lǐng)整個企業(yè)的文化理念。成就員工包括兩方面：薪酬和成長。除了物質(zhì)福利達(dá)到員工基本滿意的程度，西貝高層的薪酬比同行要高出10%以上，而其被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃”的股權(quán)激勵由企業(yè)通過對員工的崗位重要性、工作表現(xiàn)等方面進(jìn)行評估分配。精神激勵方面，西貝每年會在員工的學(xué)習(xí)上投入上千萬元的資金，保證中高層極低的流動率，同時也讓基層員工看到更高的發(fā)展目標(biāo)。

看得見、夠得著的成長空間

在西貝，基層方面的激勵最重要的一點就是：晉升。一個服務(wù)員可以看到的最遠(yuǎn)的目標(biāo)，即大區(qū)經(jīng)理。過去企業(yè)發(fā)展速度慢，一般服務(wù)人員需要7-8年時間當(dāng)上店長，而現(xiàn)在隨著企業(yè)快速的發(fā)展，有的員工2-3年就可以晉升到店長的位置。西貝計劃在明年開設(shè)50家門店，后年開設(shè)70家，這樣快速的發(fā)展過程中，基層員工可以很明顯地看到自己晉升的機會，而追求的個人待遇和成就通過晉升就能顯現(xiàn)出來了。西貝給員工的愿景是將店面開遍全球，企業(yè)員工會覺得跟著西貝在做一件非常有價值的事情。

針對前段時間的“非常好吃戰(zhàn)略”，西貝對內(nèi)部廚師系統(tǒng)的發(fā)展做了較大調(diào)整，也給出了員工更為明確、選擇性更開放的發(fā)展方向。廚師長與行政總廚職責(zé)分開，廚師長集中管廚務(wù)，行政總廚（兼店長）領(lǐng)導(dǎo)全店運營，重要職能是與顧客溝通菜品的好吃程度，哪些菜品的哪些點需改進(jìn)，收集顧客對菜品的建議。而門店廚師也可與顧客互動，在交流過程中發(fā)現(xiàn)優(yōu)化和提升菜品的方法，總部會根據(jù)廚師的反饋意見給予獎勵。

行政總廚主導(dǎo)店面了，服務(wù)人員還有發(fā)展嗎？西貝的回答是：西貝要尋找的是熱愛美食、熱愛顧客、熱愛奮斗的人，前廳、后廚不限。行政總廚的任職要求要明確，對所有前廳和后廚員工都開放。后廚出來的人，不懂服務(wù)、不愛顧客也不行。西貝未來的門店，標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，前廳與后廚崗位將打通，1-3個月即可完成轉(zhuǎn)換，一個精干、肯干、熱愛美食、熱愛顧客的服務(wù)人員，1-3個月就能弄懂廚務(wù)。這樣，服務(wù)人員也能成為行政總廚或店長，也可以成為創(chuàng)業(yè)精英。

有計劃、有組織的員工成長過程

企業(yè)有了大發(fā)展的同時，如何能讓員工看到自己的小目標(biāo)，而員工又如何去衡量自己是否達(dá)到了晉升條件呢？

舉例說明：假如今年西貝計劃開5家店，這5家店分別需要5位服務(wù)經(jīng)理，1位新店長，1位廚師長，企業(yè)會掌握現(xiàn)有符合職位資質(zhì)的員工數(shù)量，然后開始安排這些預(yù)備人員進(jìn)行有針對性的晉升崗位培訓(xùn)，布置各門店開始制定晉升計劃。而員工，通過店內(nèi)張貼的新店開業(yè)時間表，可以清楚地知道自己晉升的時間。由此在整個培訓(xùn)過程中，就出現(xiàn)了一個西貝員工成長過程中重要的詞：幫帶制。

“幫帶制”，是企業(yè)內(nèi)部為了幫助員工更快的成長而做的計劃?！皫蛶е啤弊罱K實現(xiàn)的結(jié)果只有一個——“到點成才”，即到一個設(shè)定好的時間點，讓員工成為那個位置的人才。前面說到西貝給員工很長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃，這些規(guī)劃并不是很難觸及到的，為了增強員工的自信，也加快企業(yè)成長的速度，西貝給這條長長的晉升道路設(shè)定了非常細(xì)致的職位規(guī)劃，員工自身很小的進(jìn)步都可以晉升到一個新的職位，這樣可以讓他知道自己是在不斷往上發(fā)展的，給員工一份實實在在的晉升感受。因此在執(zhí)行幫帶計劃時，上級幫下級員工設(shè)定的都是目標(biāo)最近的崗位。可以說，西貝的這一計劃使得員工目標(biāo)明確，信念提升，而“到點成才”也成了上一級幫帶人員的基本工作職責(zé)和評估指標(biāo)。

西貝有四個評價員工的標(biāo)準(zhǔn)，其中最重要的就是培養(yǎng)人的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)有過程指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)等全方位的考核。西貝認(rèn)為培訓(xùn)是一個狹隘的概念，主要是幫帶員工成長，所以在幫帶過程中，最注重的是提前熟悉要晉升的崗位，做一些晉升崗位的工作，并且和其他優(yōu)秀的店面交流學(xué)習(xí)。西貝的方法一改以往企業(yè)主動給員工壓力的方式，而是讓員工自己自然而然地產(chǎn)生壓力，當(dāng)一個員工看著周圍的人紛紛晉升，自己自然會產(chǎn)生動力。

沒有基層員工，只有知識工作者

去過西貝吃飯的食客都知道，在西貝吃飯會讓你心情愉快地離開，不論是服務(wù)員或是管理者都可以迅速揣摩出食客的意愿，為食客服務(wù)，這樣的素質(zhì)當(dāng)然不是員工與生俱來的。西貝是如何激發(fā)出員工這樣高漲的熱情和靈活度的，而人性化的服務(wù)和企業(yè)制度化的管理，這一柔一剛又是怎樣結(jié)合的？

西貝對于基層服務(wù)的理念是為員工設(shè)立一個底線和目標(biāo)，中間的部分比較靈活。目標(biāo)就是顧客滿意，底線就是顧客體驗。賈總一直強調(diào)，每個員工的性格等各方面都不同，制度定得太死板會出現(xiàn)對員工的不適用，員工再將不適用的感覺反映給顧客，就容易出現(xiàn)服務(wù)上的誤差。一個最簡單不過的道理卻體現(xiàn)出了大智慧。人是活的，制度是死的，西貝用一半嚴(yán)格一半靈活的制度區(qū)間，給員工的工作一個隨意發(fā)揮的空間。

由這個思路而起，賈總把餐廳的服務(wù)人員稱為“知識工作者”，即不能把服務(wù)人員當(dāng)作機器去復(fù)制，讓他們可以根據(jù)自己的性格來定位辦事的方式方法。同樣對于“知識工作者”的態(tài)度，除了給出靈活區(qū)間，西貝也讓員工感受到了最大的尊重：對犯錯誤的員工寬容；給員工放權(quán)，食客提出菜品不好吃，員工可以自行做主退菜；每個月定期檢查員工食宿進(jìn)行評分，如果員工滿意度不高就會反饋給店長，或者管理部門及時改善。

員工的成長即是企業(yè)的成長

對于員工西貝選擇了三點態(tài)度：第一是將成就每一位員工作為企業(yè)的核心理念，第二是賈總希望員工的薪酬在整個戰(zhàn)略上比同行高，第三是把基層員工作為“知識工作者”對待。這三點都是去輔助員工成長的方式。

通過采訪，我們發(fā)現(xiàn)西貝最大的優(yōu)勢是整個企業(yè)架構(gòu)設(shè)置得非常成功，不但每一個崗位安排得很細(xì)致，同時又關(guān)注于任何一個崗位的發(fā)展，只要是西貝品牌旗下的人員，都有晉升的可能?；蛟S西貝的優(yōu)勢就在于它們把金字塔蓋得很高，甚至可以說他們在不斷繼續(xù)往上加蓋，給了員工機會，更是給了自己企業(yè)無限的可能，讓蛋糕越做越大，每個人分到的蛋糕越來越多。

西貝關(guān)于“非常好吃戰(zhàn)略”中的薪酬計劃

廚師薪酬

結(jié)合廚師分級授星制度，西貝的廚師待遇要全面上漲。這里廚師薪酬比行業(yè)平均水平高出50%，前廳人員待遇也要比行業(yè)平均水平高20%。但是漲薪有先后順序，也要有節(jié)奏，第一步廚師先漲1000元。調(diào)薪后，西貝廚師的待遇就很可觀，再加上設(shè)計精準(zhǔn)的專業(yè)培訓(xùn)，快速的上升通道，還有望當(dāng)老板（創(chuàng)業(yè)精英）。只有這樣才能在行業(yè)內(nèi)造成影響，吸引優(yōu)秀的人才加入西貝廚師隊伍，吸引新人愿意到西貝學(xué)廚，吸引西貝服務(wù)部的人向廚部流動。

高管層薪酬

圍繞郵件“非常好吃戰(zhàn)略”，僅中央廚房改造和廚師加薪這兩項，就足以吃掉西貝近期的大部分利潤。為了安撫手持股權(quán)卻遲遲不能兌現(xiàn)紅利的高管層，西貝掌門人賈國龍?zhí)岢隽恕疤岣吒吖軐踊拘匠辍钡乃悸?，并提出“事業(yè)經(jīng)理人”和“職業(yè)經(jīng)理人”兩種不同的角色定位供高管層自己選擇。愿意跟著企業(yè)折騰、愿意承擔(dān)風(fēng)險的是事業(yè)經(jīng)理人；也能跟著折騰，但不愿擔(dān)風(fēng)險的就是職業(yè)經(jīng)理人。另一方面，高管的薪酬設(shè)計要考慮提高年薪，年薪要足夠養(yǎng)家糊口，其他要基于公司的長期發(fā)展和未來的巨大收益。