● 劉其先

組織結(jié)構(gòu)的縱向扁平化與橫向協(xié)同化是現(xiàn)代企業(yè)組織變革的一個(gè)重要趨勢(shì)，使企業(yè)在變化多端、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中更加靈活、靈敏、高效、高速。作為首批國(guó)企改革試點(diǎn)的中央企業(yè)，新興際華集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“新興際華”）自2005 年以來(lái)，適應(yīng)“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)”管控需求，精心變革組織架構(gòu)，以62 人的小總部有效支撐了一家員工總量8 萬(wàn)人、資產(chǎn)總額1300 億元的大型企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)。在國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的112 戶中央企業(yè)中，總部人數(shù)70-100 人的占25.2%，101-300 人的占63.2%，301-400 人 的 占7.8%，401-550 人 的 占2.9%，551-1000 人的占3.8%，1001-1500 人的占1.0%，1501 人以上的占2.9%，新興際華是唯一少于70 人的。雖然如此，但新興際華的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和利潤(rùn)總額卻排在中央企業(yè)前40 位，并多次躋身中央企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)A 級(jí)。這一方面得益于這些年的戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型升級(jí)和經(jīng)營(yíng)性提質(zhì)增效的成果，另一方面也受益于其持續(xù)的組織架構(gòu)變革和管控機(jī)制創(chuàng)新，特別是縱向扁平化與橫向協(xié)同化機(jī)制的探索。

一、變革背景

集團(tuán)管控是指代表集團(tuán)整體利益的集團(tuán)總部及其授權(quán)的管理主體，對(duì)集團(tuán)所屬成員企業(yè)進(jìn)行必要的管理和控制，以使集團(tuán)所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值大于成員企業(yè)各自獨(dú)立運(yùn)行所創(chuàng)造的價(jià)值總和的行為過程。新興際華的集團(tuán)管控進(jìn)程并不順利。在本世紀(jì)初為適應(yīng)軍隊(duì)后勤保障社會(huì)化需要，以總后工廠局（編制等級(jí)副軍）為機(jī)關(guān)、以新興鑄管股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“新興鑄管”）為核心企業(yè)，由78 戶軍需企業(yè)依據(jù)軍委行政命令整合重組而成新興際華，初衷是便于眾多軍需企業(yè)整體打包移交國(guó)家管理。作為脫胎于軍隊(duì)計(jì)劃體制的新興際華，當(dāng)時(shí)繼承了原生產(chǎn)部（正軍，1999 年整編為工廠局）按照軍隊(duì)編制等級(jí)（30 多個(gè)師級(jí)企業(yè)、40 多個(gè)團(tuán)級(jí)企業(yè)）直接管理的雙層組織架構(gòu)，但在具體運(yùn)營(yíng)方式上則試圖兼顧核心企業(yè)新興鑄管對(duì)其所屬成員企業(yè)集權(quán)型運(yùn)營(yíng)管控的成功經(jīng)驗(yàn)，采用職能制為主、事業(yè)部制為輔相結(jié)合的組織模式，總部設(shè)立計(jì)劃財(cái)務(wù)部、投資管理部、審計(jì)監(jiān)察部、黨群工作部、政策研究室和集團(tuán)辦公室等6 個(gè)職能部和基建房產(chǎn)企業(yè)管理部、冶金機(jī)械企業(yè)管理部、輕工企業(yè)管理部3 個(gè)業(yè)務(wù)管理部，直接指揮協(xié)調(diào)78 戶成員企業(yè)。需要說(shuō)明的是，新興鑄管作為1997 年即在深市上市的冶金鑄造企業(yè)，本部設(shè)于河北武安太行山區(qū)，主要成員企業(yè)也在當(dāng)?shù)鼗蜞徑鼌^(qū)域，當(dāng)時(shí)始終是軍隊(duì)內(nèi)效益最好的企業(yè)，以中等鋼鐵產(chǎn)品規(guī)模卻實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)前三名的利潤(rùn)。但是，新興際華卻與新興鑄管有著很大不同，其主要產(chǎn)品涉及球墨鑄鐵管、管件、鋼格板、鋼材、工程機(jī)械、特種和專用車輛、油料器材、紡織品、服裝、染整、皮革皮鞋、橡膠制品、裝具等百余個(gè)品種，門類品種多，行業(yè)跨度大，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)差；成員企業(yè)分布范圍于30 個(gè)省市區(qū)，規(guī)模小而散，管控難度大。簡(jiǎn)單移植新興鑄管的經(jīng)驗(yàn)并未取得理想效果，2003 年新興際華又將總部改為職能部、行業(yè)+區(qū)域事業(yè)部混合的類矩陣型組織模式，調(diào)整為資產(chǎn)管理部、企業(yè)管理部、黨群工作部、集團(tuán)辦公室4 個(gè)職能部（后又陸續(xù)增設(shè)破產(chǎn)辦公室、信訪辦公室）、機(jī)械工作部1 個(gè)行業(yè)部和華北工作部、北京工作部、華東工作部、中南工作部、西北工作部、西南工作部等6 個(gè)區(qū)域部。但這些微調(diào)性的探索雖對(duì)管控有所改善，但還是難以高效發(fā)揮集團(tuán)管控和機(jī)關(guān)功能，仍然存在著橫向“集而不團(tuán)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”，縱向定位模糊、權(quán)責(zé)不清。集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入排在當(dāng)時(shí)國(guó)資委監(jiān)管的169 戶中央企業(yè)中第130 位開外。

二、新興際華的組織架構(gòu)調(diào)整

2005 年4 月，新興際華開啟集團(tuán)管控、架構(gòu)設(shè)計(jì)與總部改革妥善實(shí)施之幕。

（一）明晰戰(zhàn)略定位，變革層級(jí)架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)相匹配才能支撐企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略布局，按照專業(yè)化管理、產(chǎn)業(yè)化協(xié)同的思路，新興際華將70 多戶成員企業(yè)整合為冶金鑄造、輕工紡織、機(jī)械制造、商貿(mào)物流等4 大業(yè)務(wù)板塊，充實(shí)或組建為新興鑄管（上市公司）、際華集團(tuán)股份有限公司（上市公司，簡(jiǎn)稱“際華集團(tuán)”）、新興重工集團(tuán)有限公司、新興發(fā)展集團(tuán)有限公司等4 個(gè)專業(yè)化集團(tuán)，對(duì)直屬新興工程技術(shù)公司、際華投資公司、際華國(guó)貿(mào)公司、中新聯(lián)貿(mào)易公司等4 個(gè)功能性公司，根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度分別由上述專業(yè)化集團(tuán)代管；按照“雙十布局”，逐步配套成立10 大產(chǎn)業(yè)化集群和10 大區(qū)域性公司。在架構(gòu)上變過去“集團(tuán)-企業(yè)”兩級(jí)法人為“集團(tuán)-板塊-企業(yè)”三級(jí)法人。集團(tuán)總部定位在戰(zhàn)略投資，致力于打造國(guó)有投資公司，采取“戰(zhàn)略管控（對(duì)獨(dú)資板塊）+財(cái)務(wù)管控（對(duì)上市板塊）”，板塊（專業(yè)化集團(tuán)）定位于經(jīng)營(yíng)管理中心，采取“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控，成員企業(yè)則定位于成本利潤(rùn)中心，采取運(yùn)營(yíng)管控。并制定《層級(jí)管理手冊(cè)》和分權(quán)手冊(cè)。成員企業(yè)內(nèi)部單位模擬內(nèi)部市場(chǎng)重新定位為“模擬法人”，即將法人所具有的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、主動(dòng)面對(duì)市場(chǎng)的特征延伸至企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部實(shí)業(yè)部（分廠、車間）、工段（工部）、班組、崗位(個(gè)人)之間模擬為由大至小的內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系，相互提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，每月按市場(chǎng)價(jià)或模擬市場(chǎng)價(jià)結(jié)算，使之成為在大小不同的內(nèi)部市場(chǎng)中主動(dòng)算細(xì)賬、想辦法降本增效的“市場(chǎng)主體”，成為利潤(rùn)中心和成本中心，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)的工作積極性和主觀能動(dòng)性。

（二）厘清管控職能，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

大型企業(yè)集團(tuán)為應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)發(fā)展差異化的需要，大多采取混合型組織結(jié)構(gòu)。進(jìn)入世界500 強(qiáng)的45家中央企業(yè)，有61.9%采取混合型組織結(jié)構(gòu)。變革后的新興際華也采取了混合型組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)總部為控股型+矩陣型，前者主要面向上市公司，后者面向獨(dú)資公司；板塊為事業(yè)部型；成員企業(yè)為直線職能型；而基于研產(chǎn)供銷運(yùn)用價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，在不同層級(jí)、不同企業(yè)、不同板塊、不同區(qū)域之間建立網(wǎng)絡(luò)型（N 型）組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同層級(jí)戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)總部機(jī)關(guān)發(fā)揮“指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)”職能，板塊（專業(yè)化集團(tuán)）和區(qū)域化公司本部機(jī)關(guān)發(fā)揮管理職能，而成員企業(yè)本級(jí)發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮職能，分別設(shè)置相配套的機(jī)關(guān)部室。

總部機(jī)關(guān)設(shè)辦公室、戰(zhàn)略投資部、政策法規(guī)部、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、人力資源部、企業(yè)文化部等7 個(gè)職能部室，董監(jiān)事、黨群團(tuán)等工作由上述部門承擔(dān)，實(shí)行一套機(jī)構(gòu)多塊牌子、資源整合。板塊（專業(yè)化集團(tuán)）和區(qū)域化公司本部機(jī)關(guān)一般比總部增設(shè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部等運(yùn)營(yíng)管理部門，如際華股份設(shè)綜合事務(wù)部、規(guī)劃發(fā)展部、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、人力資源部、科技管理部、企業(yè)文化部、國(guó)家合作部等9 個(gè)管理部門；實(shí)業(yè)類成員企業(yè)，比如新興鑄管武安公司按照直線職能制型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立生產(chǎn)部、采購(gòu)中心、工程管理部、安全環(huán)保部、貿(mào)易管理部、信息管理部、財(cái)務(wù)部、科技部、辦公室、人力資源部、黨委工作部、工會(huì)、審計(jì)處、勞資處、保衛(wèi)處等部門。

對(duì)于新興際華及內(nèi)部企業(yè)而言，機(jī)關(guān)人員精干配置，精兵簡(jiǎn)政，該管的管、該放的放，有效消除了公司政治、內(nèi)部消耗，也有效激發(fā)了人員潛能，提升了管理效率。

（三）突出協(xié)同功能，配套運(yùn)行機(jī)構(gòu)

新興際華“集團(tuán)-子集團(tuán)（板塊）-孫公司”三級(jí)法人架構(gòu)設(shè)計(jì)，變?cè)瓉?lái)的兩級(jí)法人為三級(jí)法人，這就會(huì)出現(xiàn)管理鏈條拉長(zhǎng)的問題。為了解決這一問題，新興際華配套實(shí)施了一系列“扁平化”和“聯(lián)動(dòng)化”的運(yùn)行機(jī)構(gòu)和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)正式管控和非正式管控“兩手”協(xié)同。

1.橫向聯(lián)動(dòng)制

公司治理層面，建立中國(guó)國(guó)企特色現(xiàn)代治理機(jī)制。作為規(guī)范董事會(huì)建設(shè)的中央企業(yè)，新興際華設(shè)立國(guó)務(wù)院外派監(jiān)事會(huì)和外部董事占多數(shù)的董事會(huì)，并鑒于集團(tuán)內(nèi)部董事、經(jīng)理層和集團(tuán)黨委常委會(huì)之間實(shí)際上“雙向進(jìn)入、高度重合”，將內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子（黨委常委會(huì)）作為集團(tuán)日常機(jī)構(gòu)，對(duì)于重要重大事項(xiàng)，按照《集團(tuán)分權(quán)手冊(cè)》分別交董事會(huì)決策、經(jīng)理層決策或執(zhí)行，或者自行決策、執(zhí)行，并接受外派監(jiān)事會(huì)全程監(jiān)督，以期實(shí)現(xiàn)分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。

機(jī)關(guān)管理層面，在跨部門業(yè)務(wù)工作中，實(shí)行同級(jí)機(jī)關(guān)牽頭部門負(fù)責(zé)制，即當(dāng)一個(gè)主辦部門所主承擔(dān)工作，需要其他部門協(xié)同配合時(shí)，該主辦部門可有權(quán)協(xié)調(diào)其他相關(guān)部門，其他部門必須優(yōu)先配合，而無(wú)需集團(tuán)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人干預(yù)，從而形成基于業(yè)務(wù)項(xiàng)目導(dǎo)向的部門之間聯(lián)動(dòng)制。

企業(yè)運(yùn)行層面，特別是在成員企業(yè)層面，實(shí)行由市場(chǎng)副總牽頭的“研產(chǎn)供銷運(yùn)用”快速聯(lián)動(dòng)市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，即市場(chǎng)副總有權(quán)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、研發(fā)、物流等分管副總聯(lián)動(dòng)，在外部市場(chǎng)指令、上部預(yù)算指導(dǎo)和內(nèi)部市場(chǎng)契約的三重作用下，突出以外部市場(chǎng)為導(dǎo)向，以利潤(rùn)為中心，以資源、產(chǎn)品、物流、資本四個(gè)市場(chǎng)為紐帶，及時(shí)將市場(chǎng)信息通過數(shù)據(jù)共享平臺(tái)在全公司范圍內(nèi)共享，充分利用區(qū)域、時(shí)間、品種、價(jià)格四個(gè)維度的差異化策略，從深挖生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、物流、資金、客戶等多個(gè)利潤(rùn)源泉入手，科學(xué)決策、快速反應(yīng)，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力，既保持各層級(jí)實(shí)際法人和模擬法人活力，又能發(fā)揮各級(jí)實(shí)際法人和模擬法人、各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各個(gè)工業(yè)區(qū)域之間的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)整體、長(zhǎng)期、持續(xù)的效益最大化，而不是某個(gè)個(gè)體、某個(gè)時(shí)間或某個(gè)產(chǎn)品瞬間的利潤(rùn)最大化。特別需要說(shuō)明的是，新興際華運(yùn)行層面的聯(lián)動(dòng)不局限于某一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，還可以基于能力分工和整體利益原則，與企業(yè)外部研產(chǎn)供銷運(yùn)用等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)發(fā)生聯(lián)動(dòng)關(guān)系，一是基于市場(chǎng)交易，由企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)、銷售系統(tǒng)等與企業(yè)外部合作者建立合作聯(lián)盟，隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化對(duì)原料、產(chǎn)品等有關(guān)事項(xiàng)磋商協(xié)調(diào)，確?；ダ糙A、各得其所；二是基于行政指令，由集團(tuán)或板塊按照超越法人的業(yè)務(wù)需要，引導(dǎo)指導(dǎo)多戶成員企業(yè)在某價(jià)值鏈環(huán)節(jié)實(shí)行聯(lián)動(dòng)，聯(lián)動(dòng)收益由上級(jí)統(tǒng)籌分配，從而形成基于市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，由傳統(tǒng)型企業(yè)向市場(chǎng)型企業(yè)邁出重要一步。

2.下向兼職制

就具體管控運(yùn)行方式而言，美國(guó)企業(yè)偏好用制度化方式進(jìn)行管控，大部分歐洲企業(yè)喜歡借助網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)結(jié)發(fā)揮業(yè)務(wù)單元自主性，日本企業(yè)則傾向于外派人員及濃厚組織文化來(lái)管控，中國(guó)不少企業(yè)除了借鑒日本企業(yè)做法外，還通過強(qiáng)化行政化關(guān)系來(lái)管控。新興際華則直接委派領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)駐企業(yè)和借助不同層級(jí)黨組織體系緊密關(guān)系來(lái)管控強(qiáng)化管控，表現(xiàn)在：集團(tuán)11 名領(lǐng)導(dǎo)班子成員，除集團(tuán)董事長(zhǎng)兼黨委書記、集團(tuán)總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師和紀(jì)委書記4 人將主要工作精力完全投放到總部，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子有5 名副職分別下兼四大專業(yè)化集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人，2 名副職下兼總部部門負(fù)責(zé)人，其精力分配為集團(tuán)班子分工職責(zé)與下兼職務(wù)職責(zé)各占50%，對(duì)其業(yè)績(jī)考核權(quán)重也是各占50%。特別是注重發(fā)揮集團(tuán)黨委在治理結(jié)構(gòu)中的配置效能和集團(tuán)管控中的組織效能，集團(tuán)19 名黨委成員中，11 名為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員（其中9 名黨委常委），7 名為集團(tuán)四大板塊和直管公司正職負(fù)責(zé)人，1 名為集團(tuán)黨群工作部主要負(fù)責(zé)人。通過黨委全委會(huì)機(jī)制和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)-板塊兩級(jí)有效對(duì)接。新興際華還征得國(guó)資委同意，推行了集團(tuán)外部董事兼任板塊董事的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩級(jí)集團(tuán)決策機(jī)制對(duì)接無(wú)縫化。

新興際華上述模式不僅壓扁了管理層級(jí)，也會(huì)基于職責(zé)而變換兼職集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人的上下級(jí)關(guān)系。比如，分管集團(tuán)安全的副總A，同時(shí)兼任板塊主要負(fù)責(zé)人，而另一名分管人事的集團(tuán)黨委常委B，同時(shí)兼任某部門主要負(fù)責(zé)人，那么，A 與B 的關(guān)系是：當(dāng)涉及安全工作時(shí)，A 領(lǐng)導(dǎo)B，但涉及人事和某部門職能時(shí)，B 又領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)A。這個(gè)關(guān)系也存在于未兼集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的部門負(fù)責(zé)人與下兼板塊主要負(fù)責(zé)人的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)之間。比如另一部門負(fù)責(zé)人C，其與A 的關(guān)系是：當(dāng)涉及安全工作時(shí)，A 領(lǐng)導(dǎo)C，但涉及另一部門職能時(shí)，C 指導(dǎo)A，從而使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員很難表現(xiàn)出過去一些老國(guó)企的官僚主義特征，規(guī)避了“人身依附”現(xiàn)象。

另外，作為一個(gè)中央企業(yè)集團(tuán)（軍隊(duì)內(nèi)編制等級(jí)為軍級(jí)），新興際華領(lǐng)導(dǎo)班子包括2 名主要領(lǐng)導(dǎo)人員均不設(shè)專職秘書，對(duì)內(nèi)對(duì)外涉及秘書職能，根據(jù)業(yè)務(wù)需要臨時(shí)指派職能部門正副職負(fù)責(zé)人，甚至普通管理人員擔(dān)任一定職責(zé)。這也由此擴(kuò)大了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和中下層人員上下溝通的覆蓋面和影響力。

3.定向包保制

管理鏈條過長(zhǎng)，會(huì)形成信息層層衰減效應(yīng)。鑒于此，新興際華一方面加強(qiáng)文化貫通，堅(jiān)持集團(tuán)使命、發(fā)展愿景、團(tuán)隊(duì)理念和企業(yè)標(biāo)識(shí)“四統(tǒng)一”，突出“在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，在創(chuàng)新中發(fā)展”的集團(tuán)核心理念；另一方面突出預(yù)算管控，由集團(tuán)企業(yè)管理部門牽頭，在縱向?qū)訉咏⒒陬A(yù)算“指標(biāo)-責(zé)任-跟蹤-評(píng)價(jià)-激勵(lì)”體系的“集團(tuán)包板塊-板塊包企業(yè)-企業(yè)包車間-車間包崗位”的聯(lián)保制度。11名集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在分別包保四大板塊基礎(chǔ)上，對(duì)50%的三級(jí)成員企業(yè)實(shí)行包保，其余50%的成員企業(yè)由板塊領(lǐng)導(dǎo)包保。在集團(tuán)上下建立了“各層董事會(huì)決策到基層、各級(jí)經(jīng)理辦公會(huì)在一線、各個(gè)項(xiàng)目調(diào)度會(huì)去現(xiàn)場(chǎng)”的“支前”機(jī)制，集團(tuán)和板塊領(lǐng)導(dǎo)班子成員大約有三分之一的精力分配在基層，而成員企業(yè)班子成員在基層的精力則突破一半。這種層層聯(lián)保和跨層包保的重心下移機(jī)制突出了事中管控，消除了信息不對(duì)稱，彌補(bǔ)了集團(tuán)“財(cái)務(wù)+戰(zhàn)略”管控所帶來(lái)的管控松散的弊端。

4.縱向大部制

職能管控是集團(tuán)管控的重要內(nèi)容。鑒于兩級(jí)集團(tuán)法人獨(dú)立運(yùn)行但管控職能相近的實(shí)際，且板塊部門組建晚（先有孫子—成員企業(yè)、再有爺爺—集團(tuán)總部，后有兒子—板塊本部）編制少，按照常規(guī)運(yùn)作無(wú)形中成為集團(tuán)總部與基層企業(yè)對(duì)接的“瓶頸”，新興際華推行財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源、黨群政工、法律政策等通用性職能部門上下聯(lián)動(dòng)制，實(shí)行資源共享和協(xié)同。比如集團(tuán)與專業(yè)化集團(tuán)企業(yè)文化部（黨群工作部）之間，在每月集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)1-2 天后召開一次聯(lián)動(dòng)會(huì)，聽取各板塊和下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等中心工作和員工思想動(dòng)態(tài)，宣貫集團(tuán)指示和設(shè)想，結(jié)合集團(tuán)層面部署作出工作設(shè)計(jì)、部署，并針對(duì)下屬企業(yè)和部門需求，在全集團(tuán)黨群系統(tǒng)中統(tǒng)一調(diào)配工作力量，甚至由總部黨群人員到板塊和企業(yè)近身服務(wù)，實(shí)現(xiàn)基于企業(yè)需求、上級(jí)要求、員工訴求、社會(huì)責(zé)求“四大需求”的力量協(xié)同和資源共享。縱向大部制實(shí)現(xiàn)了專項(xiàng)系統(tǒng)資源在全集團(tuán)的協(xié)同，一方面實(shí)現(xiàn)了人力資源效益協(xié)同化和力量整合最大化，另一方面更重要的是縮短了信息流轉(zhuǎn)鏈條，使某職能業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作反應(yīng)更快捷、更精準(zhǔn)。

5.垂向總監(jiān)制

精干高效是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要原則。新興際華總部和板塊（專業(yè)化集團(tuán)）本部部門內(nèi)部配置正副不超過2 名負(fù)責(zé)人（即正副各為1 人，實(shí)際上有未配齊的情況），部門內(nèi)部職能整合為2-4 項(xiàng)業(yè)務(wù)（比如黨群工作部分為新聞宣傳、企業(yè)文化和黨群事務(wù)等3 項(xiàng)業(yè)務(wù)），借鑒寶鋼經(jīng)驗(yàn)，按照專業(yè)勝任原則分別設(shè)立業(yè)務(wù)總監(jiān)，其中正副部門負(fù)責(zé)人兼任某項(xiàng)業(yè)務(wù)總監(jiān)。除部門管理工作為部門長(zhǎng)負(fù)責(zé)制外，業(yè)務(wù)上實(shí)行總監(jiān)負(fù)責(zé)制，直接向集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，但事后主動(dòng)向部門長(zhǎng)抄報(bào)，或者由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)告知部門長(zhǎng)，以尋求后者的配合支持。業(yè)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制同樣實(shí)現(xiàn)了扁平化管理和專業(yè)化履職，特別是對(duì)于原本只有63 人的總部機(jī)關(guān)而言，也更為切實(shí)可行。

6.雙向交流制

新興際華還有一個(gè)與眾不同的管理機(jī)制，就是企業(yè)管理層級(jí)和企業(yè)負(fù)責(zé)人管理職級(jí)的雙向變革性的交流機(jī)制，打破原有行政級(jí)別，真正實(shí)現(xiàn)了基于戰(zhàn)略布局和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的能上能下。首先是企業(yè)能上能下。對(duì)內(nèi)凍結(jié)過去成員企業(yè)原有的師（局）、團(tuán)行政級(jí)別（對(duì)外與地方對(duì)接時(shí)可保留，比如集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、板塊領(lǐng)導(dǎo)班子成員或黨政負(fù)責(zé)人由當(dāng)?shù)厥∥瘏f(xié)管或黨組織直屬當(dāng)?shù)厥∥M織部管理的部分三級(jí)成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員可到地方掛職廳局級(jí)職務(wù)），實(shí)行基于戰(zhàn)略的二三級(jí)企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換，動(dòng)態(tài)調(diào)整板塊或直管企業(yè)和成員企業(yè)管理層級(jí)：基于戰(zhàn)略需要和經(jīng)營(yíng)狀況，符合產(chǎn)業(yè)方向、經(jīng)營(yíng)突出的三級(jí)成員企業(yè)可升級(jí)為集團(tuán)直接管理企業(yè)，而經(jīng)營(yíng)滑坡或戰(zhàn)略調(diào)整的直管企業(yè)可下放專業(yè)化集團(tuán)管理。其次是干部能上能下。新興際華直接管理板塊班子成員和總部部門負(fù)責(zé)人（總體控制在60 人以內(nèi)），三級(jí)成員企業(yè)正職任前征得集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)同意，由板塊班子研究決定。界定干部層級(jí)排序?yàn)椋骸鞍鍓K正（相當(dāng)于總助）-部門正-板塊副（相當(dāng)于部門正）-部門副-三級(jí)企業(yè)正-板塊部門正-三級(jí)企業(yè)副......” 按照“業(yè)績(jī)升薪酬升崗級(jí)升、業(yè)績(jī)降薪酬降崗級(jí)降”的管理導(dǎo)向，三級(jí)正職可直接轉(zhuǎn)板塊正職或總部部門正職，板塊副職可直接轉(zhuǎn)板塊正職，甚至板塊副職也可直接向國(guó)務(wù)院國(guó)資委推薦為集團(tuán)副職領(lǐng)導(dǎo)人員、總部部門副職也可轉(zhuǎn)為三級(jí)企業(yè)副職。這種企業(yè)和干部能上能下的管理機(jī)制，打破了金交椅，也對(duì)沖了股權(quán)結(jié)構(gòu)由兩級(jí)法人變?nèi)?jí)后帶來(lái)的干部因職級(jí)由“二級(jí)變?yōu)槿?jí)”和取消局處級(jí)行政級(jí)別而帶來(lái)的心理上的消極對(duì)抗情緒，消除了干部隊(duì)伍的不穩(wěn)定因素。

三、結(jié)論與啟示

通過以上分析，我們可以將新興際華總部的組織架構(gòu)與運(yùn)行體系概括為“復(fù)式多維立體型”結(jié)構(gòu)。第一，宏觀多維協(xié)同。在宏觀架構(gòu)中分為多個(gè)維度:專業(yè)化維度，按產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）項(xiàng)目或服務(wù)劃分的事業(yè)利潤(rùn)中心，體現(xiàn)在四大業(yè)務(wù)板塊、10 個(gè)產(chǎn)業(yè)化集群或板塊內(nèi)部的專業(yè)化公司；職能化維度，按研發(fā)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)等劃分的職能利潤(rùn)中心（或成本中心）以及人力、黨群、財(cái)務(wù)、法律等通用資源中心，體現(xiàn)在各級(jí)業(yè)務(wù)部門配置上；區(qū)域化維度，按地區(qū)劃分的區(qū)域利潤(rùn)中心，體現(xiàn)在集團(tuán)或板塊內(nèi)的10 個(gè)區(qū)域化公司或跨板塊的地區(qū)性協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。這種多維的協(xié)同機(jī)制促使各部門從組織整體的角度來(lái)考慮問題，有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。從而減少了產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。第二，中觀立體聯(lián)動(dòng)。在總部或板塊部門結(jié)構(gòu)中，某一個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位至少具有三個(gè)以上向度的工作關(guān)系:縱向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，基于權(quán)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)要求；橫向職能關(guān)系，基于業(yè)務(wù)的同層合作需求，在部門之間以項(xiàng)目聯(lián)動(dòng)制為主要組織形式；垂向供需關(guān)系，基于工作的基層服務(wù)訴求，以集團(tuán)與板塊和板塊與企業(yè)之間的縱向大部制為主要組織形式。這種“立體”網(wǎng)絡(luò)式組織形式使得架構(gòu)中某一系統(tǒng)都不是單獨(dú)做出決定，而是在考慮自身職能追求的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌考慮高層、同層、基層等三方代表要求，即使三者間有摩擦，也注重統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而提升了整體效能。第三，微觀復(fù)式管理。在微觀管理機(jī)構(gòu)中，某一個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位接受上級(jí)和上上級(jí)雙層（或雙重）領(lǐng)導(dǎo)的“下管兩級(jí)”模式。比如一個(gè)三級(jí)成員企業(yè)，既有板塊直接領(lǐng)導(dǎo)，也基于“包保制”接受集團(tuán)的指導(dǎo)；再比如一個(gè)總部部門，要接受分管領(lǐng)導(dǎo)日常領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人就重點(diǎn)工作的直接領(lǐng)導(dǎo)；一個(gè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)總監(jiān)，既要接受部門長(zhǎng)行政領(lǐng)導(dǎo)，又接受集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)直接領(lǐng)導(dǎo)。特別是通過領(lǐng)導(dǎo)下兼制，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以直接領(lǐng)導(dǎo)板塊或部門內(nèi)的工作人員?！皬?fù)式”貫通性組織運(yùn)行機(jī)制在運(yùn)行上打破了科層制，壓扁了管理層級(jí)，縮短了信息傳遞渠道，有利于企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。

總之，新興際華基于多元產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局的縱向扁平化、橫向?qū)I(yè)化的“復(fù)式多維立體型”架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行，既突出了整體協(xié)同性，又提升了快速反應(yīng)力，助推了集團(tuán)改革發(fā)展穩(wěn)定。集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)36.25%，利潤(rùn)總額年均增長(zhǎng)18.53%，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）年均增長(zhǎng)26.68%，自2012 年起已連續(xù)3 年躋身世界500 強(qiáng)，被中組部、中宣部、國(guó)資委選樹為先進(jìn)國(guó)企典型。這給其他企業(yè)帶來(lái)如下啟示。

1.必須“因企因時(shí)制宜”選擇集團(tuán)管控模式

不存在放之四海皆準(zhǔn)、置之百年皆宜的“萬(wàn)能”管控模式。新興際華不同層級(jí)和不同時(shí)期集團(tuán)管控模式的調(diào)整說(shuō)明，在企業(yè)集團(tuán)管控活動(dòng)的實(shí)踐中，隨著其規(guī)模的增長(zhǎng)，管理幅度、跨度和難度的變化，集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管理和控制的難度存在著從量變到質(zhì)變的區(qū)別，往往集團(tuán)在中小規(guī)模時(shí)或某一環(huán)境下行之有效的傳統(tǒng)管理和控制手段，到大型企業(yè)集團(tuán)或外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)就不再有效，或者因?qū)嵤┏杀具^高而難以繼續(xù)得到落實(shí)，這一點(diǎn)對(duì)多元化企業(yè)集團(tuán)而言尤其普遍。

2.必須體現(xiàn)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造力

科斯定理核心觀點(diǎn)是：當(dāng)企業(yè)內(nèi)的交易費(fèi)用擴(kuò)大到等于市場(chǎng)的交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)達(dá)到其最大邊界?？梢砸隇椋撼蓡T企業(yè)之所以凝聚在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)下，其目標(biāo)就是交易成本能最小，從而實(shí)現(xiàn)整體競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造力。而新興際華實(shí)踐中的聯(lián)動(dòng)機(jī)制和模擬法人機(jī)制其實(shí)也就是協(xié)同應(yīng)用了市場(chǎng)機(jī)制和計(jì)劃?rùn)C(jī)制，實(shí)現(xiàn)了整體競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造力。因此，集團(tuán)管控價(jià)值應(yīng)著眼于集團(tuán)總部“母合效應(yīng)”的發(fā)揮，通過集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)化組合，激發(fā)競(jìng)合氛圍，使旗下業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化，從而為集團(tuán)所有企業(yè)及潛在的股東創(chuàng)造出最大價(jià)值。在市場(chǎng)化運(yùn)作方式下，如果不能創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值的總部，則應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整管控方式。

3.必須實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控與公司治理、企業(yè)管理的一體化承接

新興際華“復(fù)式多維立體型”架構(gòu)和運(yùn)行體系，通過橫向法人治理體系、縱向母子管控體系和內(nèi)向企業(yè)管理體系的構(gòu)筑，將相關(guān)管理要素有機(jī)融合、互相支撐，形成一個(gè)協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的整體系統(tǒng)，在戰(zhàn)略指引下以治理傳導(dǎo)管控、管控承載管理，實(shí)現(xiàn)治理有方向、管控有目標(biāo)、管理有績(jī)效。而其中的內(nèi)部層層模擬法人運(yùn)行機(jī)制和研產(chǎn)供銷運(yùn)用聯(lián)動(dòng)機(jī)制的探索啟發(fā)我們：在市場(chǎng)導(dǎo)向下，可以創(chuàng)新、變革、整合等多種形式，適時(shí)引入新思想、新理念、新方法、新手段，提升經(jīng)營(yíng)管理短板，激發(fā)企業(yè)內(nèi)外要素和資源圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成富集優(yōu)勢(shì)，充分挖掘管理潛能。

4.必須建立適應(yīng)多頭交叉領(lǐng)導(dǎo)或工作體制機(jī)制的充分溝通體系

新興際華的“復(fù)式多維立體型”架構(gòu)及其內(nèi)涵的下兼制、聯(lián)動(dòng)制、包保制等運(yùn)行機(jī)制都涉及了橫縱豎向的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多層指導(dǎo)實(shí)踐，如果缺乏“抄報(bào)制”等制度，溝通不充分，很容易造成管理混亂，造成被“越級(jí)”者的不滿。為此啟發(fā)我們：一是可建立“溝通是基礎(chǔ)，支持是關(guān)鍵，信任是保證”的團(tuán)結(jié)共事原則，用企業(yè)文化對(duì)沖架構(gòu)所帶來(lái)的弊端；二是可按照《分權(quán)手冊(cè)》和職責(zé)分工來(lái)具體履行職能，盡量不越級(jí)指揮、跨層指揮，而是僅提出指導(dǎo)意見，只是作為了解情況的渠道和手段，具體運(yùn)作還是由直接管理者做主。三是可注重加強(qiáng)信息化建設(shè)，發(fā)揮移動(dòng)終端、互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等信息化、智能化方法對(duì)管理管控的支撐作用，加快運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏。

5.必須提升總部和板塊本部機(jī)關(guān)人員能力素養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)活力

結(jié)構(gòu)決定功能，能力制約功能。新興際華63 人的總部要“指導(dǎo)監(jiān)督協(xié)調(diào)服務(wù)”8 萬(wàn)人的企業(yè)集團(tuán)，不僅需要科學(xué)的職能配置和合理的團(tuán)隊(duì)活力，也需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)個(gè)體精湛的業(yè)務(wù)素質(zhì)和優(yōu)良的溝通協(xié)作能力。這些年來(lái)，新興際華堅(jiān)持黨管干部與市場(chǎng)化用人相結(jié)合，推進(jìn)社會(huì)化招聘。在新興際華總部，63 名管理人員中有54 名來(lái)自企業(yè)系統(tǒng)外，外招比例超過87%；14 名中層干部中有12 名來(lái)自集團(tuán)外部，外招比例達(dá)到85%，其中既有不同所有制企業(yè)的人員，也有政府官員，實(shí)現(xiàn)“五湖四海選賢任能”，提升了能力和實(shí)力；對(duì)內(nèi)實(shí)施“內(nèi)部市場(chǎng)化”的“站起來(lái)，再坐下”，全員競(jìng)聘上崗。2013 年底，員工總量占新興際華70%的最大業(yè)務(wù)板塊——際華集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部市場(chǎng)化選拔，“洗牌率”超過60.3%，落聘率達(dá)到13.6%，從而激發(fā)了動(dòng)力和活力。

1.施春來(lái)：《寶鋼集團(tuán)基于客戶親密度的“總監(jiān)制”組織創(chuàng)新啟示》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2013 年9 期，第70-72 頁(yè)。

2.新興際華集團(tuán)：《打通企業(yè)的任督二脈——新興際華建立企業(yè)內(nèi)部“模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”》，載《企業(yè)管理》，2012年第2 期，第38-40 頁(yè)。

3.葉劍鋒：《積極應(yīng)對(duì)組織扁平化的挑戰(zhàn)》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2012 年第2 期，卷首語(yǔ)。

4.中央企業(yè)管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室：《企業(yè)集團(tuán)管控》，團(tuán)結(jié)出版社，2013 年版。