摘 要：薪酬體系作為人才強校戰(zhàn)略的重要支撐，是推動學校戰(zhàn)略目標實現的重要手段。構建科學的薪酬體系不但是藝術類高校貫徹落實國家政策規(guī)定的現實需要，也是藝術類高校實現自身發(fā)展的內生需求。在事業(yè)單位改革的時代特征和學校戰(zhàn)略轉型的背景下，藝術類高校應通過完善崗位津貼制度、建立業(yè)績獎勵制度、實施高層次人才“年薪制”、創(chuàng)新團隊薪酬等形成系統(tǒng)工程。同時，樹立從傳統(tǒng)的被動回應到主動開發(fā)的新理念，從而提升管理的科學化水平，推動高等藝術教育的發(fā)展。

關鍵詞：戰(zhàn)略;薪酬;藝術類高校;高校管理

藝術類高校作為我國高等藝術教育的承擔者和高級藝術人才的搖籃，在國家建設高等教育強國和文化大發(fā)展大繁榮的背景下，迎來了重要的發(fā)展機遇。同時，高等藝術教育也從“一枝獨秀”進入到“群雄逐鹿”的歷史階段，激烈的競爭態(tài)勢還在不斷加劇。新形勢下，深入實踐人才強校戰(zhàn)略是藝術類高校實現自身跨越式發(fā)展的必由之路，是學校在發(fā)展改革中應當堅持的正確方向[1]。薪酬體系作為人才強校戰(zhàn)略的重要支撐，是推動學校戰(zhàn)略目標實現的重要手段。當前，以科學的薪酬管理理論為指導，深刻認識藝術類高校戰(zhàn)略性薪酬體系的內涵和意義，以事業(yè)單位崗位績效工作制度改革為契機，積極探索和實踐支撐人才強校戰(zhàn)略的薪酬制度體系，具有重要的現實意義。

藝術類高校戰(zhàn)略性薪酬體系的內涵

在高校，薪酬是指教職員工由于為大學工作而獲得的各種貨幣形式的收入和可以轉化為貨幣或可以用貨幣計量的其它形式的收入。薪酬體系，或稱薪酬制度、薪酬模式，是高校根據政策和程序制定的各類各級教職員工的薪酬標準體系，它明確地向全校教職工傳遞各類人員和各個崗位在大學中的價值等信息，包括薪酬的結構、水平和調整政策等[2]。戰(zhàn)略性薪酬體系是以學校發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮學校的辦學宗旨和辦學目標，將薪酬作為學校戰(zhàn)略的實現手段和贏得并保持戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具的一系列薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。這時，薪酬并不是對教職工貢獻的簡單承認和回報，更應該成為學校戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程[3]。藝術類高校是指教育部批辦的、獨立設置的公立本科藝術院校，屬于我國大學的一種重要類型。藝術類高校戰(zhàn)略性薪酬體系就是指戰(zhàn)略性薪酬體系在藝術類高校中的應用。

藝術類高校構建戰(zhàn)略性薪酬體系的意義

1.構建戰(zhàn)略性薪酬體系是藝術類高校貫徹落實國家有關政策規(guī)定的現實需要

當前，藝術類高校人力資源管理工作的現實背景就是國家對事業(yè)單位改革的進一步推進。事業(yè)單位改革是國家繼企業(yè)改革和公務員改革后實施的一項重大社會治理領域的改革。在這樣的背景下，國家相繼出臺了一系列政策規(guī)定推動事業(yè)單位工資和福利領域的改革：2006年高校開始了新中國成立以來的第四輪工資制度改革，目的是逐步建立以崗位績效工資制為特征的收入分配制度;自2010年1月1日起，普通高校實施績效工資制度;為進一步貫徹實施人才強國戰(zhàn)略和科教興國戰(zhàn)略，國家先后制定了《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》和《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》。根據政策要求和工作部署，目前各藝術類高校都在制定和實施符合本校管理實際的崗位績效工資制度。同時，近年來政府對事業(yè)單位福利制度的改革也在穩(wěn)慎推進，教職工對福利的關注和重視程度也日益增強。例如：中國戲曲學院、北京電影學院等頂尖藝術類高校在主管部門的統(tǒng)一部署下推進法定福利領域的改革，諸如改革公費醫(yī)療制度、增加生育保險等?？梢姡魉囆g類高校如何根據辦學自主權對薪酬進行自主分配、自主管理，是貫徹落實好國家有關政策規(guī)定的現實需要。

2.構建戰(zhàn)略性薪酬體系是藝術類高校實現自身發(fā)展的內生需要

藝術類高校構建戰(zhàn)略性薪酬體系的另一重要背景就是新形勢下各學校面臨的重大發(fā)展機遇和頂尖藝術類高校紛紛進行的戰(zhàn)略轉型。歷史上，一流大學都是應服務本國戰(zhàn)略需求應運而生的。例如：在美國，正是第二次世界大戰(zhàn)時期核武器和雷達等的研制、冷戰(zhàn)時期大科學研究項目、20世紀70年代高技術產業(yè)的發(fā)展，造就了一大批優(yōu)秀的美國大學[4]。黨的十七屆六中全會后，我國藝術類高校迎來了國家建設高等教育強國和文化大發(fā)展大繁榮的重要歷史機遇期，藝術學學科門類升級等政策使高等藝術教育的發(fā)展空間不斷拓展、辦學條件不斷優(yōu)化。這些都為藝術類高校實現跨越式發(fā)展、實現一流大學的戰(zhàn)略目標提供了有利條件。和其它行業(yè)特色型高校一樣，2007年高校擴招規(guī)模放緩以后，各藝術類高校紛紛開始重新定位發(fā)展戰(zhàn)略。例如：中國戲曲學院在2009年第一次黨代會，提出了“三個中心”的建設目標，開始了從教學型高校向教學研究型高校的戰(zhàn)略轉型。面對重要的發(fā)展機遇和提出的戰(zhàn)略目標，藝術類高校應充分認識到薪酬體系在集聚和激勵人才、控制辦學成本、提高辦學效益、形成競爭優(yōu)勢等方面的特殊重要性，積極探索和實踐支撐本校人才強校戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性薪酬體系，從而實現學校的戰(zhàn)略目標，在國家人才強國、科教興國、建設創(chuàng)新型國家以及文化強國戰(zhàn)略的實施中，自覺自信地作出更大貢獻。

藝術類高校構建戰(zhàn)略性薪酬體系的路徑

在構建戰(zhàn)略性薪酬體系的過程中，應當首先理解各種薪酬模式的理論特點、激勵特征和局限性，并深入了解和總結普通高校的實踐經驗，再根據藝術類高校的戰(zhàn)略目標、組織特征和管理特點，構建符合學校實際的戰(zhàn)略性薪酬體系。在對相關文獻研究整理和對北京地區(qū)15所高校（包含4所頂級藝術類高校）進行調研的基礎上，筆者提出如下構建藝術類高校戰(zhàn)略性薪酬體系的路徑：

1.深化崗位聘任制改革，完善崗位津貼制度

理論上，崗位津貼制度就是“職務薪酬”，是以職位價值為支付依據的薪酬支付形式。在這種薪酬體系下，更高的職位就意味著更高的薪酬水平。職位薪酬是富有激勵性的薪酬形式，它不但激勵高層職位的教職工為保持目前的職位而努力工作，而且激勵低一級職位的教職工為升入高一級職位而更加努力?？梢?，要充分發(fā)揮職位薪酬的激勵作用，暢通的職位晉升通道就至關重要。實踐中，各高校通過進一步修訂和細化崗位任職條件、崗位職責和崗位津貼制度等，對“崗位”賦予了“戰(zhàn)略”的色彩，實現了“屬人工資”向“屬崗工資”的轉變。經過多年的不斷完善，高校的崗位津貼制度取得了非常好的實踐效果[5]。筆者調研時發(fā)現，在新一輪的高校崗位績效工資制度改革中，幾乎所有的高校都將崗位津貼制度作為基礎性績效工資的重要組成部分，納入了新的績效工資方案。這既反映出各高校在崗位績效工資制度實施初期的謹慎態(tài)度，也反映出實踐對崗位津貼制度優(yōu)越性的普遍認可。但由于現階段教師的“崗位”與其退休后的待遇掛鉤、教師還未從“單位人”轉變成“社會人”等現實原因，相當一部分高校的崗位聘任尚未真正做到“能上能下，能進能出”。在這種情況下，用稀缺的“崗位”來調節(jié)和配置人力資源的制度設計沒有完全發(fā)揮出應有的效果。因此，全面深化高校崗位聘任制對于崗位津貼制度發(fā)揮應有的激勵約束作用具有重要意義。同時，還應理性地認識到崗位津貼制度本身備受詬病的制度缺陷——“頂層崗位的激勵缺陷”[6]。例如：個別教師在評上教授以后就出現業(yè)績明顯下滑的現象。這說明，在構建戰(zhàn)略性薪酬體系時，不能完全寄希望于崗位津貼制度，而應探索多元化的薪酬決定因素，最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

2.完善績效評價體系，實施業(yè)績獎勵制度

績效薪酬是以員工的業(yè)績?yōu)橹Ц兑罁男匠曛Ц缎问?。理論上，與職位相比，績效薪酬可以有效彌補崗位津貼不能反映出“同等崗位但不同績效”的教職工對于學校的貢獻，將薪酬制度從“同崗同酬”精確到“同績同酬”。實踐中，為彌補崗位津貼制度的“先天不足”，績效獎勵制度是高校普遍選擇的制度之一。國家出臺事業(yè)單位實施崗位績效工資制度的政策文件更是為這項制度提供了政策依據。根據筆者的調研，處于不同發(fā)展時期的高校采取了不同的業(yè)績考核制度和業(yè)績獎勵制度。具體來說，教學型大學在向教學研究型大學轉變的過程中，適當增加了對科研成果的考核和獎勵;教學科研型大學在向研究型大學轉變的過程中，則大力加強了科研方面的考核和獎勵力度;而發(fā)展了一段時間的研究型大學則從注重對科研成果“量”的獎勵過渡到對代表性學術成果、學科貢獻、引用次數等為考量的科研成果“質”的考核中。同時，對于不同類型的高校來說，推進績效考核和實施績效獎勵制度時的難易程度和遇到的具體問題也不全一樣。例如：和理工類高校教師相對統(tǒng)一的科研業(yè)績評價體系和人才層次“金字塔”不同，人文社科類、藝術體育類高校的教師在人才評價體系和業(yè)績考核過程中面臨著諸多亟待解決的特殊問題。此外，將績效工資應用到學校的管理（尤其是高層管理人員）、教輔和工勤三支隊伍時也存在著一定的局限性。績效薪酬的激勵特點及其在激勵方面的制度性缺陷，決定了高校在進行崗位績效工資改革的制度設計時，無法將其作為主導性的薪酬支付方式廣泛地運用于對各類崗位人員的管理實踐，而只能作為職位工作制度的有效補充之一。

3.吸引和保留高層次人才，積極探索“年薪制”

“年薪制”一般以一個經營周期為單位，薪酬水平與工作責任、決策風險和組織績效掛鉤。它不簡單地依據過去的業(yè)績，取決于雇員所具備的能力和貢獻潛力。作為現有分配制度的有效補充，年薪制可以緩解現有分配制度與特殊人才需求之間的矛盾，增強高校薪酬的競爭力，對吸引、穩(wěn)定和激勵高層次人才具有不可替代的作用。2006年，人力資源和社會保障部《關于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》要求“采取一次性重獎以及協(xié)議工資等靈活多樣的分配形式和辦法，逐步完善高層次人才分配的激勵機制”?！秶抑虚L期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》提出：“探索高層次人才、高技能人才協(xié)議工資制度和項目工資制等多種分配形式。”實踐中，我國約有一半的“211工程”高校正在嘗試不同模式的年薪制;實施對象以高層次教學科研人員為主，如兩院院士、“千人計劃”入選者、“985工程”首席科學家、長江學者以及外籍人員等;在實施年薪制的高校中，超過半數的學校采用的是打包制，即一攬子模式;薪酬水平集中分布在20萬元以下;學校未實施年薪制的教師中有80%對年薪制持支持態(tài)度[7]。年薪制具有激勵效果強、結構透明等優(yōu)點，但實施過程中，年薪制也遇到了經費來源難以保障、高層次人才績效考核困難、內部收入差距拉大等現實問題。據筆者調查，尚無藝術類高校建立制度化的高層次人才年薪制。在構建戰(zhàn)略性薪酬體系的過程中，藝術類高校應理性認識年薪制的優(yōu)缺點，在實踐中堅持“先試點、后推廣”的原則，加強經費管理和績效評價，在確定合理的薪酬水平的基礎上，積極探索和完善符合本校實際的“年薪制”，為加強高層次人才隊伍建設發(fā)揮積極作用。

4.創(chuàng)新團隊管理，實施團隊薪酬

團隊薪酬主要是指將團隊作為整體對象的薪酬管理模式?？蒲袌F隊已成為高校的重要創(chuàng)新組織之一，團隊模式的發(fā)展對高校傳統(tǒng)的管理體制提出了新的要求。在團隊薪酬模式下，薪酬管理不直接針對個人，而是根據團隊績效，先進行整體薪酬評估，再進行團隊內部二次分配。團隊薪酬明顯的優(yōu)勢在于其與團隊目標任務緊密結合、薪酬成本及管理考核成本低、動態(tài)調整團隊內部管理模式、有利于獎懲及人才流動機制的建立等。雖然理論上團隊薪酬具有諸多優(yōu)勢，也是現實中高校薪酬體系構建時不可回避的問題，但目前團隊薪酬制度在我國高校的應用還處于初步探索階段[8]。大多數以團隊模式出現的薪酬制度基本上都建立在傳統(tǒng)的二級單位的基礎上，建立在學術團隊基礎上的薪酬模式還比較少見，只有少數高校積極探索了團隊獎勵制度。團隊獎勵的積極意義在于其作為高?；趥€體的崗位績效工資制度的一個補充，成為學校未來面向各類團隊全面推行團隊薪酬的一個先行制度。就目前的實施情況來看，團隊獎勵以“專項獎勵”的形式實施，并積極鼓勵團隊內部進行二次分配。為數不多的、團隊性質的專項獎勵有基于團隊科研經費的獎勵、重大科研成果的獎勵和高端科學家團隊的整體津貼等形式。在藝術類高校戰(zhàn)略轉型過程中，創(chuàng)新團隊管理、探索團隊薪酬成為薪酬管理中需要加強研究、理性面對的一個重要課題。

5.梳理榮譽機制，表彰和獎勵相結合

根據馬斯洛的激勵理論，高校教師是典型的個人成就自我滿足的群體。高校教師在追求經濟激勵的同時，也非?？粗胤墙洕募?。因此，各高校應充分認識到這一特征，建立榮譽機制，通過表彰和獎勵相結合的形式，進一步加強薪酬體系的激勵性。實踐中，不少高校專門梳理完善了學校的表彰獎勵制度，加大了對教職工師德、教學、科研、人才培養(yǎng)、管理服務、創(chuàng)先爭優(yōu)等方面突出事跡的宣傳、表彰力度，并給予一定額度的物質獎勵。同時，部分高校正在積極建立教師的學術榮譽機制，以引導教職工珍惜學術聲譽、提高學術規(guī)范、抵制學術不端。這類“表彰+獎勵”相結合的薪酬激勵形式，符合高校教師的高層次成就需要，對引導教師潛心教書育人、珍惜學術聲譽、恪守學術誠信、提高教育質量和提升學術成果水平等方面均有較強的激勵性，值得藝術類高校借鑒和加強?！氨碚?獎勵”的激勵形式，需要投入的薪酬成本小，但激勵效果強，對緩解藝術類高校突破工資總額和籌措經費所帶來的壓力具有現實意義。

6.對福利制度給予前瞻性的關注和戰(zhàn)略性的設計

理論上，薪酬還包括組織為員工提供的福利和有形服務。對用人單位而言，福利具有避稅功能。同時，增加工資會增加社會保險繳費數額，而增加福利則能避免這些開支，減少企業(yè)成本[9]。福利包括法定福利和自定福利兩部分。法定福利包括各項保險、住房公積金、法定休假等。自定福利各個高校沒有統(tǒng)一標準，主要項目有健康體檢、困難補助、住房補貼、周轉住房、協(xié)助子女入學等。雖然福利由于其支付方式和成本固定兩大優(yōu)勢在企業(yè)界得到了廣泛應用，但目前各高校普遍尚未對福利制度的設計給予較大關注。因此，高校應加強人事、工會、財務等部門的協(xié)調，將福利和其他有形服務納入校內資源配置的統(tǒng)籌范圍，從學校層面給予前瞻性的關注和戰(zhàn)略視角的設計，構建全方位的戰(zhàn)略性薪酬體系。例如：有高校推出對納入學校一定層次人才培育計劃的教師，除提供工資性補貼外，還提供住房補貼、一定面積的科研用房等“人才一站式服務”。這種配置校內資源的方式無論是對教職工本人的切身利益還是對高校的發(fā)展都具有較強的現實意義，值得藝術類高校借鑒。

7.薪酬管理應主動適應從傳統(tǒng)人事管理向人力資源開發(fā)的轉變

作為人力資源核心職能之一的薪酬管理，從傳統(tǒng)的人事管理向現代戰(zhàn)略性人力資源管理轉變的過程中，也應該有更開闊的視野，在實踐中有更加符合時代潮流的出色表現，其重要的體現就是從“管理”邁向“開發(fā)”?；仡櫧陙碇袊鴳蚯鷮W院的管理實踐，薪酬體系對于人力資源的開發(fā)主要圍繞學校的師資隊伍建設規(guī)劃而展開，具體做法可以總結為“做加法”和“不做減法”兩種?！白黾臃ā笔侵父鶕W校的戰(zhàn)略，增設薪酬項目，引導教職工向著學校期望的方向發(fā)展。例如：為提高師資隊伍的學歷、學位層次，學校提高了學歷教育學費的報銷比例;為鼓勵教師進行符合學校師資隊伍規(guī)劃的國際研學研創(chuàng)，對教師給予外語培訓、考試支持;建立教師發(fā)展中心，對處于不同職業(yè)生涯階段的教師提供多樣化的培訓和個性化的幫助等。“不做減法”是指根據學校的戰(zhàn)略，對納入學校計劃的短期不在崗教師，不扣減已設置薪酬的待遇。例如：為鼓勵教師進行符合學校師資隊伍規(guī)劃的國際研學研創(chuàng)，對已出國的教師不扣減崗位津貼、獎金等待遇;為鼓勵教師出重大科研或藝術創(chuàng)作成果，對教師實施不扣減各項津貼的帶薪學術休假制度等。此外，藝術類高校還應借鑒部分高校緊密圍繞自身發(fā)展需要集中各類資源，對納入人才計劃的教師提供除薪酬待遇之外的研究生導師資格、招生名額傾斜、團隊進人支持等“一站式”服務的做法，營造尊重人才、尊重勞動的良好制度氛圍，以更好地吸引和穩(wěn)定人才，推動高等藝術教育發(fā)展。

藝術類高校戰(zhàn)略性薪酬體系的構建不但具有行業(yè)特色型高校發(fā)展過程中遇到的普遍問題，而且面臨著藝術類學科專業(yè)所決定的特殊問題，是一個需要崗位津貼制度、業(yè)績獎勵制度、高層次人才“年薪制”、團隊薪酬制度等多個制度形成合圍的系統(tǒng)工程，也需要樹立從傳統(tǒng)的被動回應到主動開發(fā)的新理念，整個體系的構建應反映出事業(yè)單位改革的時代特征和藝術類高校戰(zhàn)略轉型的發(fā)展實際，是典型的“科學問題”和“管理藝術”的結合。本文在對統(tǒng)籌“科研經費對高校教師收入的影響”等普遍性問題和“學校有限的薪酬支付能力對具有較高勞動力外部市場價格的藝術類高校教師的激勵有效性”等特殊性問題的論述上存在著局限，謹以此拋磚引玉。

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（作者單位：中國戲曲學院）

[責任編輯：于 洋]