黃甜

文化異質(zhì)性對海外并購績效影響研究

黃甜

海外并購由于涉及到不同地域與國家，面臨不同的監(jiān)管制度、市場環(huán)境，從而使得海外并購整合風(fēng)險識別與控制相比國內(nèi)而言愈加復(fù)雜。其中，文化異質(zhì)性是我國企業(yè)“走出去”所面臨的重大障礙之一。本文通過分析我國企業(yè)海外并購交易面臨的文化差異風(fēng)險，表明文化整合風(fēng)險對海外并購整合績效的根源性影響。文章在分析海外并購過程中文化整合風(fēng)險的基礎(chǔ)上，闡述風(fēng)險控制措施和文化整合的步驟，提出我國企業(yè)海外并購文化整合模式的選擇。

海外并購；文化異質(zhì)性；文化整合

一、引言

在“走出去”戰(zhàn)略背景推動下，我國企業(yè)海外并購交易規(guī)模急速擴展，并購勢頭強勁：2007-2013年間我國企業(yè)海外并購交易案例數(shù)從35例上升到99例，增長比例達(dá)到182.9%；交易金額從126.70億美元增加到384.95億美元，增長了203.8%（清科研究中心，2013）。然而，在全球跨國并購的實踐中存在一種“70/70現(xiàn)象”。在我國企業(yè)海外并購實踐中，如TCL集團并購湯姆遜、上汽集團并購韓國雙龍，均因整合過程中文化異質(zhì)性問題凸顯，文化摩擦不斷，從而導(dǎo)致并購交易失敗。

海外并購交易的成敗并不能僅僅以并購交易的完成作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是以能否發(fā)揮并購整合后協(xié)同效應(yīng)作為評價標(biāo)準(zhǔn)。2010年Deloitte會計師事務(wù)所的研究表明，我國企業(yè)海外并購交易整合失敗案例中的53%并購失敗是由于整合過程中存在文化沖突所致。因此，如何順利進行海外并購交易文化整合，開展有效措施應(yīng)對文化差異風(fēng)險，具有重要的研究意義。

二、我國企業(yè)海外并購中文化異質(zhì)性風(fēng)險及影響

海外并購由于涉及到不同地域與國家，面臨不同的監(jiān)管制度、市場環(huán)境，并購企業(yè)雙方的意識形態(tài)、宗教信仰與企業(yè)價值觀均有所差異。2012年3月，BBC世界服務(wù)做了一項《各地區(qū)對中國未來經(jīng)濟市里的緊張程度》民意調(diào)查，結(jié)果顯示半數(shù)發(fā)達(dá)國家民眾如美國、加拿大、德國等將中國經(jīng)濟實力的提升視作負(fù)面威脅。同時，因為海外并購存在所謂的雙重文化沖突（Calori et al.，1999）：企業(yè)文化差異即并購雙方自身的文化差異；民族文化差異，即并購雙方所在國之間的文化差異。民族文化差異為宏觀因素體現(xiàn)在民族主義傾向以及民族思維與行為模式的區(qū)別；企業(yè)文化差異為微觀因子主要為企業(yè)員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中所培養(yǎng)出來的經(jīng)營風(fēng)格、薪酬管理制度及員工價值觀等。因此，本文從以下幾個方面討論文化差異對并購績效的影響：

（一）文化異質(zhì)性對并購交易初始階段具有重要影響

地域及國別差異帶來的文化異質(zhì)性會增大并購雙方的信息不對稱，提高談判難度，使得海外并購直接在交易談判階段即遭受失敗。由于意識形態(tài)的不同，媒體和公眾力量的阻礙常常使得中國的海外收購流產(chǎn)（張建紅、周潮鴻，2010）。例如，2004年中石油競購俄羅斯Yukos石油公司，2009年中國鋁業(yè)收購澳大利亞力拓公司股份等，都是迫于意識形態(tài)差異，遭受媒體與公眾力量阻礙，導(dǎo)致交易受阻而退出競購或被迫終止收購。

（二）文化沖突體現(xiàn)在整合階段主要表現(xiàn)為管理層抵制

Callenna&Hambrick（1993）認(rèn)為文化沖突可能導(dǎo)致并購企業(yè)高層經(jīng)理離職率的上升；Datta&Puia(1995)研究112筆大型的美國企業(yè)跨國收購事件，發(fā)現(xiàn)國家文化差異會對跨國并購后股東獲取財富效應(yīng)帶來消極的影響。在我國企業(yè)海外并購實踐中也存在諸多示例，例如2003年，TCL集團在并購了法國彩電業(yè)巨頭湯姆遜公司后，中法文化理念的差異使得在雙方合作開始之初就面臨重重困難。湯姆遜公司兩位高管相繼辭職，而中方企業(yè)短期內(nèi)難以找到合適的人選，最終不得不撤出歐洲市場。同年發(fā)生的聯(lián)想集團外聘員工集體辭職案的發(fā)生也是由于雙方對企業(yè)文化認(rèn)同不一致導(dǎo)致：對方難以接受公司對員工外出時間的嚴(yán)格監(jiān)控以及對每天早晨上班做廣播操等企業(yè)文化的抵觸。

文化沖突通常也體現(xiàn)在整合過程中被并購企業(yè)的工會風(fēng)險。與境內(nèi)企業(yè)不同，國外企業(yè)工會組織在企業(yè)日常經(jīng)營管理中具有舉足輕重的地位。綜上所述，以上案例給中國企業(yè)拉響了警鳴，并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化差異常常會導(dǎo)致并購計劃失敗的風(fēng)險，要求并購企業(yè)在并購?fù)瓿珊蠹皶r采取文化整合風(fēng)險的應(yīng)對措施。

三、海外并購交易中的文化整合措施

Hofstede（1972）認(rèn)為文化可以通過若干維度進行度量，進而定量描述某種文化的特定價值取向。兩種文化在某一維度上獲得的分值接近程度與“文化距離”呈正相關(guān)關(guān)系。文化整合，即把并購企業(yè)的企業(yè)文化作為主導(dǎo)文化，包括并購企業(yè)的工作作風(fēng)、企業(yè)精神、行為方式、價值觀念等，有步驟地引入被并購企業(yè)。2005年聯(lián)想收購IBM后引入戴爾、惠普等國際企業(yè)的強勢文化來管理企業(yè)，并非通過自己的企業(yè)文化強勢灌輸不無道理。

（一）文化整合的制約因素

目前而言，文化整合比較突出的幾項制約因素包括：社會與民族文化的差異，企業(yè)傳統(tǒng)和性質(zhì)的差異，跨文化經(jīng)營人才的缺失和經(jīng)營目標(biāo)的差異。因此，文化整合風(fēng)險通常包含以下幾個方面：第一是高層管理者之間的沖突，并購雙方的高層管理者之間發(fā)生沖突，會花費大量時間，導(dǎo)致被并購企業(yè)的高級管理層離開并購企業(yè)，從而阻礙并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。第二是不同文化源之間的破壞性沖突，即目標(biāo)企業(yè)被并購企業(yè)并購后，由于并購雙方存在不同文化源的沖突，最終導(dǎo)致并購計劃的流產(chǎn)。每個企業(yè)相對獨特穩(wěn)定的企業(yè)文化，都潛移默化地影響企業(yè)及其員工。但是并購雙方的企業(yè)文化差異顯然是存在的，若并購方不及時融合雙方的企業(yè)文化，就非常容易對并購整合產(chǎn)生長期破壞性的影響。因此，從實際的海外并購過程來看，并購交易的完成只是第一步，重點及難點在于并購后的文化整合管理。

文化整合不僅是一個文化變遷的過程，更是文化再造創(chuàng)新的過程，需要有效地整合雙方文化、認(rèn)識雙方文化、確定文化差異、尋求協(xié)調(diào)辦法、確定文化整合方案和具體實施來完成最終的文化整合。其具體措施應(yīng)包括：開展跨文化經(jīng)營與管理理念、加深有效溝通達(dá)成共識、提煉核心價值觀、宣傳企業(yè)文化、制定相應(yīng)和必要的規(guī)章制度等。

（二）文化整合風(fēng)險的應(yīng)對策略

文化異質(zhì)性的根源在于人本因素、并購企業(yè)和外部環(huán)境的差異，不同層面的企業(yè)文化具有不同的屬性，因此文化整合風(fēng)險的應(yīng)對策略為：在全面掌握跨文化整合方法技巧的基礎(chǔ)上，全面整合物質(zhì)文化、制度文化和價值觀念，具體細(xì)化為以下幾個方面：

1.全面評估分析文化差異。并購企業(yè)在并購目標(biāo)企業(yè)時，提前建立工作團隊和聘請咨詢公司調(diào)查分析評估目標(biāo)企業(yè)的文化，分析確定并購雙方的文化差異，估計并購成本和風(fēng)險。在分析并購后雙方融合情況的基礎(chǔ)上，大大降低了并購的風(fēng)險和盲目性。在找到雙方互相兼容切入點的基礎(chǔ)上，建立起雙方的信用感和信任感。

2.整合愿景。并購后，在并購雙方高級管理層充分溝通各自原有戰(zhàn)略愿景的基礎(chǔ)上，明確并購后企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。

3.并購企業(yè)在完善自身企業(yè)文化和提升自身競爭能力的基礎(chǔ)上，同化并購雙方的企業(yè)文化。

4.組織結(jié)構(gòu)整合。并購企業(yè)在全面考慮被并購企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理風(fēng)格的基礎(chǔ)上，精簡冗雜的組織機構(gòu)，協(xié)調(diào)雙方的組織機制和組織結(jié)構(gòu)。同時注重整合雙方的管理制度，為避免不必要的沖突，在充分考慮原有管理風(fēng)格的基礎(chǔ)上，大膽吸收管理上的長處或優(yōu)勢，逐步改善管理風(fēng)格，提升管理水平。

5.技術(shù)整合。為了避免規(guī)模不經(jīng)濟風(fēng)險和降低跨國并購技術(shù)風(fēng)險，需要在并購后及時進行技術(shù)整合。整合硬件技術(shù)需要全面檢查調(diào)整目標(biāo)公司的設(shè)施設(shè)備，改造過時的設(shè)施設(shè)備。相應(yīng)地，軟件技術(shù)的整合包括調(diào)整必要的技術(shù)崗位，穩(wěn)住核心的技術(shù)骨干，改造技術(shù)組織，使其適應(yīng)組織的整體運作。

6.加強跨文化培訓(xùn)。Lenard很早就提出，跨文化培訓(xùn)是加強人力資源整合的重點所在，培訓(xùn)是實現(xiàn)跨文化整合的基礎(chǔ)手段。通過培訓(xùn)，使得雙方增進了解和正確認(rèn)識彼此的企業(yè)文化和民族文化，非常有利于推動新企業(yè)的文化整合。

四、結(jié)語

綜上所述，文化異質(zhì)性對我國企業(yè)海外并購績效影響體現(xiàn)在文化差異增大并購雙方的信息不對稱，提高談判難度，使得海外并購直接在交易談判階段即遭受來自媒體與社會公眾的阻礙；給并購企業(yè)人力資源整合帶來困難，可能導(dǎo)致高層經(jīng)理離職率上升；后續(xù)整合過程中被并購企業(yè)的工會風(fēng)險等。并購雙方企業(yè)發(fā)生的文化沖突常常體現(xiàn)在民族主義傾向、管理層經(jīng)營風(fēng)格、薪酬管理制度及員工價值觀等。TCL并購湯姆遜，上汽集團與韓國雙龍等等失敗案例均表明文化異質(zhì)性對我國企業(yè)海外并購績效影響重大，必須重視并購中的文化整合措施。文化整合的順利實施需認(rèn)識雙方文化、確定文化差異、尋求協(xié)調(diào)辦法、確定文化整合方案等。具體實施層面需根據(jù)實際情況建立文化整合小組，同時參考文化沖突衍化階段進行不同的整合路徑選擇，以及積極承擔(dān)東道國企業(yè)社會責(zé)任，樹立“企業(yè)公民”良好形象等。

課題項目：

本文系中南財經(jīng)政法大學(xué)2014年度“研究生創(chuàng)新教育計劃”校級課題“我國企業(yè)海外并購整合風(fēng)險的內(nèi)部控制研究”（2014S0912）階段性成果。

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（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院）