李曉華

[摘 要]資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的血液和管理工作的重心，企業(yè)集團(tuán)都希望能夠?qū)ζ髽I(yè)資金進(jìn)行合理有效的管理和控制，達(dá)到防范經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、提高持續(xù)的盈利能力的效果。如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式是擺在眾多企業(yè)集團(tuán)面前的現(xiàn)實課題。本文從企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式面臨的一些問題以及相應(yīng)的應(yīng)對措施進(jìn)行了分析。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；資金管理模式；措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.028

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，集體企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，我國出現(xiàn)了許多跨地區(qū)和跨行業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè)，下屬公司數(shù)目隨之增多，因而也增加了企業(yè)資金的管理難度，影響了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。由于資金在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理是大勢所趨。通過資金集中管理，實現(xiàn)資金管理的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的整體實力。

1 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

1.1 資金集中管理內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是指將集團(tuán)下屬的所有分公司的資金一同集中到集團(tuán)總部財務(wù)部門，由集團(tuán)總部的對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理的一種模式，其中主要包括資金集中、融資管理以及資金支付等。通過對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，可以使企業(yè)集團(tuán)整體資源優(yōu)勢得到最大限度的發(fā)揮，能夠提高企業(yè)資金的使用效率，有效降低集團(tuán)資金風(fēng)險。

1.2 資金集中管理必要性

資金是企業(yè)發(fā)展的紐帶，通過對資金進(jìn)行整合，才能使企業(yè)集團(tuán)與各下屬單位有效連接在一起，因此資金是集團(tuán)總部管理過程中的重要資源。企業(yè)內(nèi)部的資金就好像是企業(yè)集團(tuán)中的“血液”，對企業(yè)的安全運(yùn)行發(fā)揮著重要的作用，只有保證血液有效暢通，才能確保企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題也越來越重視，實現(xiàn)對企業(yè)資金的集中管理，是提升集團(tuán)財務(wù)管理水平的重要舉措，同時還能夠?qū)崿F(xiàn)對資金管理的集中化、科學(xué)化管理，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部對下屬子公司資金流量的精細(xì)控制，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。

2 集團(tuán)企業(yè)資金管理模式

2.1 收支兩條線模式

收支兩條線模式指的是集體企業(yè)自行設(shè)立總賬戶，下設(shè)成員單位，如設(shè)立收入戶和支出戶等，成員單位收入戶自行將資金歸納到集團(tuán)企業(yè)的總賬戶中，當(dāng)需要對外進(jìn)行支付時，就利用成員單位的支出戶將撥資金對外進(jìn)行支付。收支兩條線模式的特征是擁有集團(tuán)企業(yè)資金的分配權(quán)與監(jiān)督權(quán)，可以時刻掌控每個分支機(jī)構(gòu)資金流出和收入的動向。其優(yōu)點(diǎn)主要有通過分離賬戶，對成員單位的現(xiàn)金收入和支出情況進(jìn)行監(jiān)控；利用上收下?lián)艿姆椒ńF(xiàn)金池，以實現(xiàn)資金沉淀，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金融合。

2.2 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金統(tǒng)一進(jìn)行收付，集團(tuán)企業(yè)在統(tǒng)收統(tǒng)支的模式下設(shè)立獨(dú)立的銀行賬戶，下設(shè)成員單位不能自行開設(shè)銀行賬號。其資金全部集中于集團(tuán)企業(yè)賬戶上，使用資金決策權(quán)與支配權(quán)也歸于集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)直接處理資金的相關(guān)活動，而下設(shè)成員單位只是間接參與資金收入和支出情況，通過內(nèi)部賬戶統(tǒng)一對各成員單位間的資金來往進(jìn)行結(jié)算。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是一種高度集權(quán)制度的資金管理模式，集團(tuán)企業(yè)直接管理資金流出規(guī)模，以實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)效率，降低資金沉淀。應(yīng)用統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有利于集團(tuán)企業(yè)全面考慮內(nèi)部運(yùn)營的情況，有助于集團(tuán)企業(yè)收支平衡；但統(tǒng)收統(tǒng)支模式只適合地域相對集中的企業(yè)。

2.3 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團(tuán)公司專門為各個分支機(jī)構(gòu)或子公司設(shè)立的，辦理資金管理、資金結(jié)算、融資、風(fēng)險控制、運(yùn)作、計劃等業(yè)務(wù)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。主要職能包括以下幾個方面。一是各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入業(yè)務(wù)發(fā)生，通過轉(zhuǎn)賬的方式將其匯入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。二是對于貨幣資金統(tǒng)一撥付，并監(jiān)控資金使用方向。三是確保集團(tuán)資金使用需要，統(tǒng)一對外籌資。四是對各分公司之間進(jìn)行往來結(jié)算業(yè)務(wù)，計算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金凈流入額以及相關(guān)利息成本以及利息收入。五是核定各分公司日常的現(xiàn)金余額留用情況。結(jié)算中心模式可用于企業(yè)集團(tuán)成長期、成熟期，集團(tuán)規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營的。其組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制，集團(tuán)內(nèi)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)。

2.4 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行，顧名思義，是要在企業(yè)內(nèi)部引入和銀行相似的資金管理體制。這相當(dāng)于是企業(yè)內(nèi)部的一個銀行，各下屬公司可以在內(nèi)部銀行進(jìn)行貸款，也可以進(jìn)行儲蓄，而整個企業(yè)可以對外統(tǒng)一籌集資金來滿足企業(yè)的發(fā)展需求。當(dāng)然，各下屬公司必須在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，必須遵守內(nèi)部銀行的管理制度、結(jié)算制度和日?，F(xiàn)金往來等準(zhǔn)則。這一管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于公司內(nèi)部資金實行存貸分戶管理，各下屬公司可以有償使用公司總體資金。因此下屬公司可以在內(nèi)部銀行貸款來實現(xiàn)資金的運(yùn)籌，可以提高資產(chǎn)運(yùn)作效率。并且盈余資金若在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放貸款，還可以獲得一定的利息來增加下屬公司的盈利。這一模式的缺點(diǎn)就是：各附屬公司不能繞過內(nèi)部銀行直接向外部單位借款或者貸款。這可能會限制各附屬公司的主動權(quán)。

2.5 財務(wù)公司模式

企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)公司是一個獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體，財務(wù)公司是集團(tuán)公司二級子公司，是具有獨(dú)立性的法人企業(yè)。財務(wù)公司模式是集團(tuán)資金管理的一種高級形式，適合于規(guī)模較大、經(jīng)營范圍廣的成熟型企業(yè)使用。各成員單位可以在財務(wù)公司開設(shè)自己賬戶，擁有對資金管理和使用的權(quán)利，有利于成員單位提高對管理資金的積極性，從而提高資金收益。財務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)中的非銀行金融機(jī)構(gòu)，能夠行使銀行的部分職能，從而更好地為集團(tuán)總部及各成員單位提供各種金融服務(wù)。

3 強(qiáng)化企業(yè)資金管理的具體措施

3.1 推行全面預(yù)算管理

為了保證資金的有效利用和有序流動，根據(jù)集團(tuán)資金需求規(guī)?？梢源_定公司的融資和投資的政策，也可以具體的調(diào)整融資和投資計劃。預(yù)算機(jī)構(gòu)可以按國際上的通用方法將企業(yè)按控股程度設(shè)置為分層預(yù)算單位，由此進(jìn)行上下逐級管理。經(jīng)過各個有關(guān)職能部門綜合商議后提交董事會審批。預(yù)算范圍應(yīng)包括現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算及成本費(fèi)用預(yù)算。采用這種方式可以嚴(yán)格控制預(yù)算，保證資金的有效利用。

3.2 加強(qiáng)對現(xiàn)金流量分析與管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)明確現(xiàn)金流量在企業(yè)資金管理工作中的核心地位、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中舉足輕重的作用和對企業(yè)的發(fā)展的決定性作用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以現(xiàn)金流量作為管理重心加強(qiáng)預(yù)算管理。正確貫徹這一理念就應(yīng)在財務(wù)監(jiān)督中以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點(diǎn)，掌握現(xiàn)金流量的關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量分析與監(jiān)控，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格控制，有利于在降低風(fēng)險和增加效益之間尋求平衡。

3.3 完善結(jié)算中心機(jī)制

集團(tuán)通過建立結(jié)算中心制度，完善資金管理制度安排，避免資金賬外流通。企業(yè)可通過建立財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，對下級做到有效監(jiān)控。企業(yè)下屬單位不僅要有自己的單位賬戶，還要有一個結(jié)算賬戶，有利于企業(yè)公司制度的管理。通過建立企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心，一是企業(yè)集團(tuán)可以實時管理和控制企業(yè)的資金；二是可以有效地集中管理和控制企業(yè)資金，合理調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的資金，最大限度地提高資金利用率與報酬率。同時可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在銀行的融資能力，降低資金成本，有利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，從而推動企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

4 結(jié) 論

企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式有很多種，任何企業(yè)在不同經(jīng)營環(huán)境和體制下，可依據(jù)企業(yè)不同的情況選擇最適合本企業(yè)的資金管理模式；每個企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與體制皆不盡相同，則每個企業(yè)都會根據(jù)自身的實際情況來選擇最適合本企業(yè)的資金管理模式；只要企業(yè)集團(tuán)的資金管理達(dá)到均衡與高效，才能使其成為最優(yōu)的資金管理模式。完善的資金管理模式可以加強(qiáng)企業(yè)資金監(jiān)督和管理，提高管理水平，監(jiān)督資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程，拓展融資渠道，擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域促使企業(yè)資金融合，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。

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