王建國

摘 要：跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)成長的另一條道路，各國企業(yè)沖破經(jīng)濟的地理邊界，改寫了世界經(jīng)濟版圖，形成了一股強大的經(jīng)濟全球化的推動力。但是70%的跨國并購原先預期的商業(yè)價值并沒有實現(xiàn)，究其原因就是并購后產(chǎn)生的文化融合障礙問題。跨國并購既要面臨國家文化的差異，又要面臨企業(yè)文化的差異，因此做好跨國并購后的文化融合對于提高企業(yè)并購的附加值具有重要作用。

關鍵詞：跨國并購；文化差異；文化融合

跨國并購是在全球范圍內進行資源優(yōu)化配置的行之有效辦法，也是世界各國企業(yè)積極參與經(jīng)濟全球化的重要形式。近年來，越來越多的企業(yè)開始參與到跨國并購的浪潮中來，成為世界經(jīng)濟的一道亮麗風景線。在跨國并購的整個過程中，無時無刻不面臨著文化之間的差異與沖突。在并購前，收購方企業(yè)要面臨著被收購方國家的審核與質疑，要準備著打開“國家之門”的種種艱辛，這就是國家間文化沖突的一種表現(xiàn)。各個國家只會重視并購給國家?guī)淼摹胺e極影響”，不同社會制度與政治體制的差異就成為了跨國并購過程中必須跨過的一道坎。在完成一場“跨國婚姻”之后，文化的融合或者獨立的選擇又成為一條擺在企業(yè)面前的布滿荊棘的險途。所以，做好企業(yè)并購中的文化融合，對于提高并購的成功率和增強并購的附加值具有重要的作用。

1 跨國并購中的文化差異

特定的社會文化環(huán)境和企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀是形成企業(yè)文化的重要基礎，并以此為基礎形成獨特的經(jīng)營規(guī)范和經(jīng)營風格等。企業(yè)文化具有穩(wěn)定性的特點，但這并不意味著可以保持長時間不變。進行企業(yè)并購時，被并購企業(yè)不得不對本企業(yè)的企業(yè)文化進行反思，而在平時企業(yè)文化中很難表現(xiàn)出來的隱形部分在并購時面對新的文化的沖擊也將凸顯自己的個性。如果從企業(yè)文化和國家文化的關系來看，企業(yè)文化是一種亞文化，具有鮮明的國家性和民族性特征。

所以不同文化間的差異就會導致在跨國并購中出現(xiàn)文化沖突的問題。這種沖突的表現(xiàn)形式有以下幾種。一是對事物看法的不一致，更可怕的是對言行的“理解錯誤”。舉一例子，當時浙江吉利公司買下沃爾沃的可能性很大，但由沃爾沃公司1800位工程師組成的轎車工程師工會不想由中國人領導，希望繼續(xù)由以前的領導層領導。原因就是他們認為只有歐洲人才更懂沃爾沃的企業(yè)文化，知道怎樣經(jīng)營好這個品牌。這就是文化差異沖突的典型?？鐕①徶詴霈F(xiàn)文化沖突，一個很重要的原因就是在并購過程中強勢的一方將自己的文化強加到對方文化之中，是一種粗暴的嫁接。但是企業(yè)是在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀，這是很難輕易去改變的事情，在企業(yè)內部具有強大的基礎。通過上面的分析我們可以看到，跨國并購中出現(xiàn)的因為文化差異導致的文化沖突是并購時不可避免的困難。

文化差異表現(xiàn)在很多方面，有很多表現(xiàn)形式。以開會為例。聯(lián)想集團COO羅瑞德表示，中美兩國同時在一起開始的時候就顯現(xiàn)出了文化的差異。中國人比較保守，喜歡傾聽別人的意見，而美國人正相反，他們比較健談，在會議上非常活躍，喜歡發(fā)言。這就是東西方文化的不同。

2 跨國并購中的文化融合的管理

跨國并購的文化融合就是對并購后的企業(yè)文化進行必要的修改，從而在跨國公司中形成多元性的企業(yè)文化，最大限度地減少因為文化差異帶來的企業(yè)經(jīng)營的麻煩，提高跨國公司的企業(yè)競爭力[2]。

實際上，融合一個雙向的、互動的概念，并不是指一方獨大和簡單的代替或者是強勢的一方吃掉另一方，而是雙方之間相互學習，取長補短，從而形成一個更加強大的企業(yè)文化。如果是單純的復制必然會帶來文化沖突的問題。在相互尊重的基礎上，經(jīng)過一段時間的融合與交流，兩種文化慢慢就具有了默契。

跨國并購文化融合是保證跨國并購順利進行和取得成功的重要保障。減少因為文化間的差異給跨國并購帶來的障礙和并購成功以后帶來的文化沖突是跨國并購文化融合的重要目的。通過上面的分析，可以發(fā)現(xiàn)跨國并購活動失敗的主要原因是沒有處理好文化差異帶來的文化沖突，而跨國公司文化融合的重要內容是跨國并購文化沖突的管理。

可以將文化比喻成一顆樹，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分雖然看不見，但是并不意味著沒有作用，相反的是土下面的部分發(fā)揮著很重要的作用，會直接影響上面的好與壞。吉利收購沃爾沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃爾沃的領導層，即保留他們原有的企業(yè)文化。因為我們不得不面對這樣一個問題，就是事實上中國企業(yè)和國外企業(yè)在文化上面有很大 的差別，這種差別在短期內是不能改變的。所以收購以后不能立即進行中國化的整合以避免不必要的文化沖突，吉利的這種做法應該是短期內最優(yōu)的選擇了。但是，杰克·韋爾奇說，每個公司都有屬于自己獨特的企業(yè)文化，或許中國公司認為自己培養(yǎng)的管理者沒有能力去經(jīng)營像沃爾沃這樣的國際性品，所以他們才繼續(xù)讓沃爾沃原來的管理團隊管理。而這樣做有很大的弊端，吉利將錯過通過技術整合、兩家公司財務融合所帶來的收益，也將錯過鍛煉自己人才的機會。

3 跨國并購中的文化融合策略

文化的特性決定了文化很難在短時間內做出改變，但是對待不同文化的態(tài)度卻是可以改變的。文化除了具有相對穩(wěn)定性之外還具有開放性和包容性。在人類發(fā)展過程中保留到今天的文化，沒有一種是自我封閉的，自我封閉的文化是不可能保留下來的。所有的文化始終在相互交流的過程中向前進步著。事實上，企業(yè)間的并購也是文化融合的一部分，跨國并購的文化融合過程主要有：

①跨國并購前文化審慎調查階段

在實施企業(yè)并購之前就應該著手研究企業(yè)文化融合的事情，這樣可以趁早發(fā)現(xiàn)問題，在萌芽階段解決掉，為今后其他方面的合作掃清障礙。如果在前期發(fā)現(xiàn)了二者間的企業(yè)文化存在難以融合的問題，或者困難很大，這時候就應該及時終止合作。前期文化審查必須做到全面，內容涵蓋面應盡量寬廣，具體應包括并購企業(yè)的文化，并購企業(yè)國家的文化等等。最重要的一點就是確保并購之后二者的企業(yè)文化可以融合，并且文化沖突可以限制在合理的范圍之內。

②成立公司的文化融合團隊

跨國并購成功之后做的一件重要事情就是及時成立文化融合團隊，團隊的任務主要是研究兩種文化之間的融合問題，避免文化沖突產(chǎn)生。使雙方能夠求同存異，共同促進公司的發(fā)展。行為的改變主要受到文化變化的影響。而讓同時在兩個企業(yè)中具有絕對威信的人擔任融合團隊的領導是行為改變的最有效的方式。

③選擇合適的文化融合模式

在組織內部解決文差異的方式有四種：凌越、妥協(xié)、合成和隔離。凌越是指組織內一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協(xié)則是兩種文化互相學習，借鑒，求同存異，最終達到融合。合成是指并購雙方認識到組織內存在不同的文化群體，他們之間有共性也有不同點。合成要做的就是通過兩種文化的相互學習和補充，最終形成一種新的企業(yè)文化。隔離就是保持并購和被并購雙方企業(yè)各自文化的獨立性。由于每次跨國并購所要面臨的情況不同，并購企業(yè)的國家不同，文化自然也就不同，所以在跨國并購的過程中，要依據(jù)實際具體問題具體分析， 選擇適合自身發(fā)展的文化融合模式，從而達到文化融合的及時性、有效性。

④舉辦跨文化培訓

文化融合的重要手段之一就是培訓。通過培訓，在并購之前雙方之間就可以對彼此的國家文化、企業(yè)文化有一個初步的了解，基于此可以使雙方在并購之前就建立默契，從而為后續(xù)的工作鋪平道路。培訓通常分為兩種形式，一種公司內部的員工培訓，還有一種是公司將培訓外包，外包對象主要是大學、科研機構、咨詢公司等。

⑤構建共同的組織遠景

跨國公司通過舉辦培訓可以提高員工對文化的鑒別和適應能力，在充分了解共同文化的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現(xiàn)這一遠景的計劃和步驟，在公司內部之間運用各種形式手段加強宣傳，讓更多的人了解并最終得到認可，這一點至關重要[3]。在實際生活中，由于最后的融合階段沒有做好而導致失敗的并購案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。雙方之間因并沒有采取手段使員工之間在合并之后沒有順利的進行溝通，缺少對彼此的理解，也沒有及時對公司未來進行規(guī)劃，缺少共同奮斗的目標。舉一個后期文化融合做的非常成功的例子，還是聯(lián)想。七年的時間，聯(lián)想很好地做到了將自己的價值觀與外來文化進行結合，形成了以“說到做到、盡心盡力”為核心的具有開放和包容特征的“新聯(lián)想文化”，這就充分體現(xiàn)了組織遠景的構建過程。

因為文化差異帶來的文化沖突問題是跨國并購中必須要面對的難題，是融合還是獨立，相信每一個企業(yè)都有自己的考慮和打算，但是不論怎樣，這都是一個解決起來十分困難的事情。解決好文化差異，除了對彼此文化加強理解和尊重外，更重要的就是要在沖突尚未發(fā)生之前就采取措施，將沖突扼殺在萌芽狀態(tài)。

參考文獻：

[1]顧衛(wèi)平，薛求知.論跨國并購中的文化整合[J].外國經(jīng)濟與管理，2004（4）.

[2]陳友濱.銀行跨國并購中的文化差異識別體系研究[J].金融論壇，2010（5）.

[3]趙曙明，張捷.中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究[J].中國經(jīng)濟轉型與發(fā)展研究，2005（5）.