摘 要：文章先闡述了企業(yè)內(nèi)部市場化的定義和理論依據(jù)，其次分析了內(nèi)部市場化在大型國企的適用型，最好總結(jié)了大型國企成功推進內(nèi)部市場化的關(guān)鍵要素。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部市場化；大型國企；推進

一、內(nèi)部市場化的概念及理論依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部市場化是指企業(yè)根據(jù)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，模擬市場交易方式來組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動，充分挖掘企業(yè)潛力，增強企業(yè)活力，在提高企業(yè)市場運作效率的同時提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

企業(yè)內(nèi)部市場化的理論依據(jù)是“分權(quán)管理”機制和“交易成本”的概念，在保持企業(yè)整體統(tǒng)一和組織結(jié)構(gòu)完整性的基礎(chǔ)上，建立市場機制、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、市場管理模式相融合的新的結(jié)構(gòu)模式，是市場經(jīng)濟理論的一種改革和變化，也為我國企業(yè)改革和發(fā)展提供了新思路。

二、內(nèi)部市場化在大型國企的適用性

內(nèi)部市場化不是放之四海皆準的企業(yè)管理模式，在特定的企業(yè)類型和發(fā)展階段有適合的土壤。如下兩種情形適合推進企業(yè)內(nèi)部市場化：

第一，組織成立時間較長，內(nèi)部機構(gòu)臃腫，責任不清，人員冗余，效率低下，不適應(yīng)市場要求。

在這樣的前提下實行內(nèi)部市場化，劃小經(jīng)營單位，確定交易價格，使組織由于市場機制的牽引導致各經(jīng)營單位經(jīng)濟壓力增大，而這種壓力對內(nèi)轉(zhuǎn)嫁，就會帶來裁減人員、降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟效益的客觀要求，從而使企業(yè)進入一種激活狀態(tài)。

第二，業(yè)務(wù)組織形式分散，各業(yè)務(wù)構(gòu)成體相對獨立，客觀上有必要獨立地快速響應(yīng)市場需求。

各業(yè)務(wù)之間協(xié)同度低，或者業(yè)務(wù)地域上差異較大，各個經(jīng)營組織在不同地點開展經(jīng)營，這種情況下，各經(jīng)營體應(yīng)該能夠獨立因應(yīng)市場的要求，做出快速的反應(yīng)。在這樣的背景下采用內(nèi)部市場化可解決分權(quán)問題。

大型國企由于存續(xù)歷史較長，由計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變而來，從政企不分逐步轉(zhuǎn)變成公司化運作，大多面臨組織機構(gòu)龐大臃腫，人員冗余，職責不清，下屬分子公司眾多，決策鏈條過長，對市場信息和市場環(huán)境變化的響應(yīng)速度不及時等問題，內(nèi)部市場化管理模式具有非常大的適用性。第一，通過內(nèi)部市場化劃小經(jīng)營單位，明晰職責，確定交易價格；合理衡量各經(jīng)營單位的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)“責權(quán)利”的相對統(tǒng)一，調(diào)動各經(jīng)營單元管理者與員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)活力；有效降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提升企業(yè)價值。第二，內(nèi)部市場化能夠靈活地將市場競爭和市場信息傳入企業(yè)內(nèi)部，轉(zhuǎn)化為各個市場主體之間的競爭活動，然后將這種競爭結(jié)果反饋給外部市場，形成一種良性的反應(yīng)機制。內(nèi)部市場化使各經(jīng)營單元擁有自主經(jīng)營，提高了市場的應(yīng)變能力。

三、推進內(nèi)部市場化的幾點心得

（一）領(lǐng)導重視，建立一把手工程

內(nèi)部市場化的改革是涉及企業(yè)方方面面，多個利益主體、受多種因素影響的綜合工程；內(nèi)部市場化可能帶來不同主體之間的相互扯皮、內(nèi)部交易成本上升，是企業(yè)管理的一項重大變革，必須管理層積極參與，強勢推動，單位一把手親自掛帥，遇到部門利益和公司整體利益沖突時，由強勢的高層領(lǐng)導直接決策。

（二）合理公平的內(nèi)部交易機制

內(nèi)部市場化必須建立一套公平、公開、公正、科學合理的內(nèi)部交易機制來確保按照市場化的方式運作，防止各個利益中心過度關(guān)注自身業(yè)績，導致內(nèi)部交易成本升高，甚至犧牲組織整體利益。此外，制定內(nèi)部交易機制應(yīng)著眼于企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，以企業(yè)價值最大化為目標，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實際情況。內(nèi)部交易機制制定后，并非一成不變，而是需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化實時調(diào)整。內(nèi)部交易機制包括結(jié)算主體、結(jié)算對象、結(jié)算規(guī)則和結(jié)算流程等內(nèi)容。

1.結(jié)算主體是指內(nèi)部交易的提供方和需求方。內(nèi)部結(jié)算首先要正確確定需要劃小核算的經(jīng)營主體，劃分的關(guān)鍵是責任中心能否確定其成本與收入，具備可核算性。具體判定時可參考原企業(yè)的工作流程或工作任務(wù)，并充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及各部門的經(jīng)營現(xiàn)狀。整個企業(yè)內(nèi)部劃分成生產(chǎn)部門和非生產(chǎn)部門兩類，生產(chǎn)部門的鏈條是在內(nèi)部市場中實現(xiàn)產(chǎn)品向下游供給；非生產(chǎn)部門是將后勤部門分離出來，實行有償服務(wù)，由服務(wù)型部門轉(zhuǎn)為經(jīng)營型的部門。

2.結(jié)算對象是指內(nèi)部結(jié)算涉及的產(chǎn)品和服務(wù)。確定需要納入內(nèi)部市場化結(jié)算的產(chǎn)品和服務(wù)，一般可掌握如下原則：第一，可衡量可量化。各經(jīng)營單位的經(jīng)營業(yè)績最終都要依靠數(shù)字來衡量，故其納入內(nèi)部結(jié)算的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該能夠清晰定義，可以直接量化或通過一定的分攤規(guī)則統(tǒng)計獲得。第二，成本效益原則。內(nèi)部市場化無需面面俱到，不是企業(yè)內(nèi)部的所有產(chǎn)品和服務(wù)都要納入，結(jié)算過程中若涉及內(nèi)部討價還價過多，協(xié)調(diào)工作量大，需要大量的數(shù)據(jù)采集工作，管理成本遠大于其實際花費的企業(yè)實際成本的話，則不建議納入內(nèi)部市場化結(jié)算體系。

3.結(jié)算規(guī)則是指定價的原則和方法。結(jié)算價格是內(nèi)部市場正常運行的基礎(chǔ)和保障。沒有價格不能進行結(jié)算，但價格不準確、不合理，就會出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛和諸多矛盾，因此，在制定內(nèi)部結(jié)算價格時應(yīng)力求準確、全面、合理。定價方法通常有市場定價、成本定價，混合定價三種方式。若采用成本定價，標準成本最為合理，適合制造類企業(yè)；服務(wù)型企業(yè)可采用歷史成本加成毛利率的方法。

4.結(jié)算流程是指內(nèi)部結(jié)算數(shù)據(jù)采集流程和實現(xiàn)方法。為保證結(jié)算數(shù)據(jù)的準確、及時、公開、透明，事先必須明確數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑、取數(shù)方法，加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入的規(guī)范管理，對業(yè)務(wù)動因數(shù)據(jù)的獲取進行培訓；其次，應(yīng)搭建企業(yè)管理信息系統(tǒng)平臺，整合業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)自動出具報表，實現(xiàn)信息共享。

（三）與業(yè)績考核相掛鉤，實現(xiàn)閉環(huán)管理

內(nèi)部市場化必須與業(yè)績考核相掛鉤才有生命力。通過推行內(nèi)部市場化，使每一個生產(chǎn)者和經(jīng)營者都形成了一種共識，即“多花就會少得”、“成本決定工資”，做到先算后干，邊算邊干，算好再干，才能最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（四）穩(wěn)步推進內(nèi)部市場化

大型國企推進內(nèi)部市場化，對傳統(tǒng)觀念、企業(yè)文化帶來挑戰(zhàn)，故宜采用分階段分步驟，先試點后推廣的方式。首先，通過廣泛聽取意見確立內(nèi)部市場化方案；其實大范圍宣貫后在試點單位先行試點，試點中發(fā)現(xiàn)問題不斷完善方案，最后逐步推廣到全集團并納入業(yè)績考核。

四、結(jié)語

綜上所述，國企內(nèi)部市場化改革是一次非常有意義的嘗試，打破了原來管理模式的禁錮，促進了資源的合理配置，進一步解放了生產(chǎn)力。隨著經(jīng)驗的積累、制度的完善，這種新模式會越來越成熟，成為未來組織的發(fā)展方向。

作者簡介：陳煒，中國電信股份有限公司上海分公司財務(wù)部。