摘 要：作為人力資源主管，我按照“圍繞中心、服務(wù)大局、忠于職守、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、工作高效“的要求，堅(jiān)持以黨的十八大、十八屆三中全會(huì)精神為指導(dǎo)，圍繞“改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)”攻堅(jiān)任務(wù)，立足當(dāng)前，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，以深化企業(yè)改革、創(chuàng)新管理經(jīng)營(yíng)模式、強(qiáng)化成本管控、推動(dòng)公司和諧穩(wěn)定發(fā)展為工作思路，堅(jiān)持用事業(yè)培養(yǎng)人才、用待遇吸引人才、用發(fā)展留住人才、用機(jī)制激勵(lì)人才，創(chuàng)新人才培養(yǎng)、引進(jìn)、選用、激勵(lì)等機(jī)制，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源管理，優(yōu)化人才隊(duì)伍建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)公司又好又快的可持續(xù)發(fā)展打造人才高地。

關(guān)鍵詞：人力資源;管理;激勵(lì)

1 樹(shù)立“人力資本”理念

作為人力資源主管，我始終把崗位工作看作為公司了解人才、發(fā)現(xiàn)人才、使用人才的平臺(tái)，始終把人才隊(duì)伍建設(shè)作為公司發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本，競(jìng)爭(zhēng)之本、發(fā)展之本，抓住人才工作不放松，讓特定的人才在特定的崗位上發(fā)揮特定的才能，切實(shí)為公司發(fā)展提供人才支撐和戰(zhàn)略性保障。

公司各級(jí)各部門(mén)“一把手”都承擔(dān)起相應(yīng)的人力資源管理職責(zé)，建立了主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓、分管領(lǐng)導(dǎo)直接抓、職能部門(mén)具體抓的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，制定實(shí)施了人才發(fā)展規(guī)劃，把人才工作列入重要議事日程，完善領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系優(yōu)秀人才制度，不斷加強(qiáng)人才工作信息化建設(shè)，分類(lèi)建立高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人員、高水平的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高技能后備優(yōu)秀中青年等人才庫(kù)檔案，形成齊抓共管人力資源工作的格局和合力。通過(guò)公司全體的共同努力，提升了人才規(guī)模和質(zhì)量，真正將人力資源水平提升到一個(gè)新的層次。

2 建立戰(zhàn)略人力資源管理體系

作為人力資源主管，我依據(jù)“機(jī)關(guān)只出不進(jìn)、后勤只減不增、輔助適當(dāng)補(bǔ)充、生產(chǎn)保證充足”原則，與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，以崗位為核心、工作飽滿、運(yùn)轉(zhuǎn)高效為目標(biāo)，設(shè)計(jì)人力資源管理政策和系統(tǒng)，制定公司中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃，把不同層面和不同職能的各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，調(diào)動(dòng)公司所有部門(mén)科室及個(gè)人的積極性以確保公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

同時(shí)，不斷進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理職能的創(chuàng)新，做好定崗、定員、定編、定責(zé)工作，對(duì)工作職責(zé)單一的崗位予以精減、重組與合并，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，細(xì)化崗位人員配置，個(gè)別崗位外包，控制管理人員數(shù)量，減少各類(lèi)技術(shù)人員，做到增人不增資、減人不減資。

促進(jìn)技術(shù)改革和管理創(chuàng)新，優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和布局，加強(qiáng)公司文化、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)等職能，創(chuàng)建“2+4”大部室管理模式，深化人事制度改革，變相馬為賽馬，全面推行公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)模式，著力加強(qiáng)人才培養(yǎng)選拔、考核使用管理，構(gòu)建了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出施展才能的選人用人機(jī)制，營(yíng)造了人盡其才、才盡其用、干事創(chuàng)業(yè)、共謀發(fā)展的良好氛圍。

3 建立完善的人才培訓(xùn)體系

為使公司的人力資本得到保值和不斷增值，為提高員工人力資本的存量和綜合素質(zhì)，解決人才短缺，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以員工需要為內(nèi)容，工作實(shí)際為重點(diǎn)，創(chuàng)新人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)機(jī)制，制定了完善的人才培訓(xùn)體系，以需定訓(xùn)。

有針對(duì)性、實(shí)用性、超前性的開(kāi)展分層次分類(lèi)別的培訓(xùn)。針對(duì)鍋爐、汽機(jī)等方面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)崗位人才短缺實(shí)際及時(shí)送培、參培，特別是加大對(duì)大中專(zhuān)畢業(yè)生的培養(yǎng)力度，加強(qiáng)崗位工種日常培訓(xùn)教育，實(shí)施“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”、“一幫一結(jié)對(duì)領(lǐng)學(xué)”、“一日一題”日常培訓(xùn)以及外派對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、競(jìng)賽評(píng)比，拓展思維，取長(zhǎng)補(bǔ)短;對(duì)管理人員崗位專(zhuān)業(yè)知識(shí)和相關(guān)專(zhuān)業(yè)的技能進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)了崗位人員安排的靈活性，為外輸人才和公司可持續(xù)發(fā)展提供了人力支持。

4 建立多維動(dòng)態(tài)的激勵(lì)機(jī)制

作為人力資源主管，我始終以效益為中心，不斷推進(jìn)和加強(qiáng)績(jī)效考核的力度和廣度，把員工個(gè)人和群體擁有公司需要有價(jià)值的人力資源潛能充分發(fā)揮出來(lái)，提高工作效率和效益。

一是目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)：按照部門(mén)承包指標(biāo)的完成情況，建立以目標(biāo)責(zé)任制為特征的激勵(lì)考評(píng)辦法，包括要求責(zé)任人完成目標(biāo)任務(wù)而規(guī)定的獎(jiǎng)懲手段和保障措施，把績(jī)效考核結(jié)果充分體現(xiàn)到績(jī)效工資分配的過(guò)程中。

二是收入分配激勵(lì)：對(duì)各類(lèi)人才年度工作情況進(jìn)行全面考核，堅(jiān)持以崗定薪、按勞分配原則，依技能高低、貢獻(xiàn)大小確定績(jī)效工資，徹底改革“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的收入分配辦法，建立以業(yè)績(jī)論“英雄”、以績(jī)效論功“行賞”的收入分配機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)人才工作積極性。

三是學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵(lì)：為把公司建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，給員工創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在公司內(nèi)部積極營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，引進(jìn)高技能人才，組織技能比武，一對(duì)一式傳幫帶，課題攻關(guān)，為公司發(fā)展提供了有力支持。

四是優(yōu)化環(huán)境激勵(lì)：為各類(lèi)人才脫穎而出創(chuàng)造條件，建立科學(xué)合理的用人機(jī)制，制定并落實(shí)人才發(fā)展環(huán)境的政策措施，真正形成了“做一流人才、創(chuàng)一流業(yè)績(jī)、拿一流報(bào)酬、享一流待遇”的人才目標(biāo)工作機(jī)制，為各類(lèi)人才更好、更快成長(zhǎng)提供保障，為留住人才、發(fā)揮人才作用提供了新途徑，給員工創(chuàng)造了一個(gè)公平、公正的用人環(huán)境。

五是樹(shù)榜樣激勵(lì)：積極選樹(shù)培育優(yōu)秀人才典型，組織開(kāi)展評(píng)選活動(dòng)。2012年度表彰獎(jiǎng)勵(lì)2名優(yōu)秀管理者、4名安全標(biāo)兵、3名優(yōu)秀班組長(zhǎng)、8名明星員工、1名節(jié)能標(biāo)兵以及2名技能標(biāo)兵，增強(qiáng)了優(yōu)秀人才的輻射帶動(dòng)效應(yīng)，營(yíng)造了學(xué)趕先進(jìn)、爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的熱潮。

5 工資分配堅(jiān)持“績(jī)效”和“以人為本”

按照“突出一線、傾斜骨干、兼顧公平”原則，嚴(yán)格執(zhí)行工資總額指導(dǎo)線，根據(jù)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)、月獎(jiǎng)系數(shù)，月度實(shí)際出勤情況，綜合考慮技術(shù)含量高低、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大小、勞動(dòng)強(qiáng)度強(qiáng)弱等因素，工資分配堅(jiān)持向生產(chǎn)一線傾斜，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜，向重點(diǎn)管理崗位、技術(shù)崗位傾斜，向生產(chǎn)技術(shù)骨干和突出貢獻(xiàn)者傾斜。

合理調(diào)節(jié)目標(biāo)薪酬人員工資收入，及時(shí)發(fā)放員工的崗位工資、輔助工資、加班工資和獎(jiǎng)金，理順了單位內(nèi)部各層次員工之間收入分配關(guān)系，做到了既適當(dāng)拉開(kāi)差距，又注重公平公正合理，充分調(diào)動(dòng)了廣大員工的工作積極性。

6 加快人力資源配置市場(chǎng)化

以市場(chǎng)化運(yùn)作為平臺(tái)，以績(jī)效考核為約束，真正做到“四全”管理入班組、到崗位，以小指標(biāo)競(jìng)賽為抓手，考核到班組、到崗位、到人頭，劃小核算單位，創(chuàng)新承包經(jīng)營(yíng)模式，深入探討國(guó)有體制民營(yíng)機(jī)制、一體化承包、對(duì)外租賃、盤(pán)活閑置資產(chǎn)、崗次動(dòng)態(tài)管理等有效手段，鼓勵(lì)使用、發(fā)展機(jī)械化，實(shí)施生活后勤市場(chǎng)化運(yùn)作，將精簡(jiǎn)下來(lái)的人員充實(shí)生產(chǎn)一線，降低管理費(fèi)用，提高管理效率和效益。

7 加強(qiáng)工資管控和預(yù)算管理

依據(jù)工資預(yù)算管控政策規(guī)定，強(qiáng)化人均效率、人均利潤(rùn)、百元工資創(chuàng)利等“均量”考核理念，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，理順收入關(guān)系，健全工資預(yù)算與員工收入和經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)效率聯(lián)動(dòng)掛鉤機(jī)制，發(fā)揮工資分配的導(dǎo)向、激勵(lì)作用，全力壓縮管理人員工資，利用已有的機(jī)制、設(shè)備、技術(shù)力量減人，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低人員成本，實(shí)現(xiàn)了裁員增效，減虧增盈，不斷提升員工的收入認(rèn)同感和滿意度。工資提取使用，不跨月度和年度提前使用，按照當(dāng)月工資總額，不超發(fā)、不錯(cuò)發(fā)。

8 建立以考評(píng)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理機(jī)制

在績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上，圍繞績(jī)效目標(biāo)體系、績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與組織實(shí)施體系、績(jī)效分析體系、績(jī)效改進(jìn)與優(yōu)化體系等方面，通過(guò)縱向與橫向的擴(kuò)展，建立起科學(xué)化、系統(tǒng)化、制度化、和規(guī)范化的績(jī)效管理體系。在縱向上，將績(jī)效考評(píng)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的設(shè)立于公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，將績(jī)效考評(píng)結(jié)果通過(guò)績(jī)效分析，查明績(jī)效不良的原因和改進(jìn)路徑，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改善，支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在橫向上，則在績(jī)效分析的基礎(chǔ)上，以績(jī)效改善為目標(biāo)將公司的崗位設(shè)置、員工招聘、素質(zhì)測(cè)評(píng)、人員配置和利用、培訓(xùn)與激勵(lì)等人力資源管理與開(kāi)發(fā)結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)。

9 人力資源開(kāi)發(fā)與管理存在的問(wèn)題及下一步打算

作為人力資源主管，在公司人力資源管理工作中，主導(dǎo)人事部門(mén)努力向人力資源開(kāi)發(fā)與管理的戰(zhàn)略性角色轉(zhuǎn)變，雖然取得了一些的成績(jī)，但是與國(guó)內(nèi)外一些更優(yōu)秀、更先進(jìn)的人力資源管理方法和技術(shù)相比，還存在一定差距。

不同層次和職能的各項(xiàng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)沒(méi)能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。橫向每一層級(jí)各部門(mén)科室的人力資源規(guī)劃和措施整合后達(dá)不成上一層及的目標(biāo);縱向組織各層級(jí)的人力資源規(guī)劃和措施銜接不夠，相互不連貫。公司人力資源開(kāi)發(fā)與利用狀況還不夠理想，人員配置還不夠科學(xué)。完全市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、新型文化和精神等激勵(lì)機(jī)制還不完善，員工缺乏主人翁的參與。績(jī)效考評(píng)和績(jī)效管理的科學(xué)性有待進(jìn)一步提升，缺乏考評(píng)反饋機(jī)制和與其他人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度、公司各項(xiàng)管理制度的延續(xù)性和相關(guān)性。外部動(dòng)力、約束機(jī)制和保障體系還不完善。公司內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)與管理專(zhuān)業(yè)人才缺乏，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的技術(shù)有待進(jìn)一步提高。人力資本投資在整體上是低效的，員工培訓(xùn)投資一定程度的存在短期行為傾向，開(kāi)發(fā)性投資注重不夠，公司缺乏實(shí)現(xiàn)普通員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的手段支撐，導(dǎo)致員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向和路徑不清楚。

為進(jìn)一步為公司培養(yǎng)開(kāi)發(fā)有效的人力資源，在清楚認(rèn)識(shí)公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理實(shí)際的基礎(chǔ)上，筆者一定要多學(xué)習(xí)其他先進(jìn)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的經(jīng)驗(yàn)，努力克服工作中存在的困難、技術(shù)瓶頸，給公司發(fā)展帶來(lái)長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展提供有力的人才資源保障。

作者簡(jiǎn)介：李林，1978年生，山東龍口人，2014年畢業(yè)于山東科技大學(xué)采礦工程專(zhuān)業(yè)，本科學(xué)歷，經(jīng)濟(jì)師職稱，已從事人力資源、員工教育培訓(xùn)工作15年，現(xiàn)就職于山東能源龍礦集團(tuán)龍發(fā)熱電有限公司，主要從事本單位人力資源管理工作。