張志衡

摘 要：自從1962年建立以來，沃爾瑪迅速成長為全球零售業(yè)的龍頭老大，其成功的秘密在于什么？又為什么近來沃爾瑪在中國屢屢出現(xiàn)不良曝光？本文以績效管理為切入點，深入分析其在沃爾瑪成功道路上所起到的作用，同時試圖從績效管理的方面找出沃爾瑪今天丑聞纏身的根源，從而為本土企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；績效管理；改進

一、引言

由美國零售界的傳奇人物山姆.沃爾頓于1962年創(chuàng)立在阿肯色州的沃爾瑪公司如今已經(jīng)經(jīng)歷了50多年的時光。沃爾瑪已經(jīng)成為了世界范圍內(nèi)的巨無霸企業(yè)，截止2013年沃爾瑪?shù)哪隊I業(yè)額高達4600多億美元，在世界500強企業(yè)中位居第二，并且曾經(jīng)連續(xù)3年蟬聯(lián)第一的寶座。沃爾瑪?shù)某晒﹄x不開出色的績效管理政策，始終如一的發(fā)展理念，以及精益求精的供應(yīng)鏈管理模式。在世界范圍內(nèi)沃爾瑪?shù)牟呗詿o疑是成功的，然而在中國沃爾瑪?shù)倪@些政策卻受到了挑戰(zhàn)。在中國的十多年時間里沃爾瑪卻一直處于虧損狀態(tài)而且其店面擴張速度也總是落后于計劃，沃爾瑪在中國發(fā)展低于預(yù)期，各種問題也層出不窮。如2012年爆出的病害豬排問題以及2014年的洗發(fā)素事件。隨著沃爾瑪近期又要關(guān)閉部分店面的決定的公布，在中國這個最大也最有潛力的新興市場的發(fā)展過程中沃爾瑪似乎已經(jīng)麻煩纏身，那么沃爾瑪究竟發(fā)生了什么，在經(jīng)營過程中到底又存在了那些問題，本文將會以績效管理方面為切入點，試圖對沃爾瑪這種大型連鎖零售商在績效管理中的經(jīng)驗以及存在的問題進行分析，為本土零售企業(yè)以及其他企業(yè)在當(dāng)今世界浪潮中的發(fā)展提供借鑒。

二、沃爾瑪?shù)目冃Ч芾?/p>

績效評估是促進企業(yè)發(fā)展的推動器，績效評估的好壞直接影響著企業(yè)員工工作的積極性，影響企業(yè)員工對組織的歸屬感。

（一）沃爾瑪實行對個人的考核

以人力資源部為例，它是大約15的指標(biāo)將被放置在平衡計分卡，作為一個百分比，如周轉(zhuǎn)率，員工招聘，培訓(xùn)計劃的完成，員工發(fā)展計劃，發(fā)展的計劃完成接班人等等，有很多具體的數(shù)據(jù)。沃爾瑪特別注重對員工主人翁精神的考核，例如：他們有個店中店計劃，上至部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)的副總、主管、下至普通員工都要為部門的銷售、庫存、利潤等進行出謀劃策。最終通過在店中店中員工負(fù)責(zé)人的狀況以及績效狀況，對員工的表現(xiàn)進行評價。同時他們的很多獎勵計劃都是直接這些方面的考評結(jié)果掛鉤的。

（二）沃爾瑪實行跨部門的考核

為了做好跨部門的考核沃爾瑪制定了一些切實可行的方案；

1、實行“行為評價”。行為評價是一種由上級、同事一起來對該員工日常表現(xiàn)進行打分評價的一種方法，例如可規(guī)定業(yè)績分?jǐn)?shù)評價比重的80%、日常行為舉止占評價比重的20%。此外還引入“自我的評價”，主管的考核結(jié)果這個評價的結(jié)果為參照。最終通過全方位、立體化的考核評價可以使組織成員了解到組織對自己的看法，從而左右成員的行為。

2、注意與人力資源部門的合作。在組織對跨部門的項目團隊進行評估時，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理是一個相互協(xié)作的整體。首先，與人力資源部經(jīng)理研究確定績效評價指標(biāo)體系，設(shè)計績效評估。組織績效評價的準(zhǔn)確性和公正性會對組織未來業(yè)績產(chǎn)生重大影響。其次，操作過程的要正確，公正。

3、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。在沃爾瑪有時會有很多跨部門的項目工作，在項目工作中由于涉及各個不同部門的人員，因此應(yīng)該做到對每個人客觀公正，以維持不同部門，不同員工之間的合作關(guān)系。要做到公正客觀最好的方法便是做好標(biāo)準(zhǔn)化工作，使每個人的行為都有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量評價。具體包括：考評的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化、考評程序的標(biāo)準(zhǔn)化、組織的標(biāo)準(zhǔn)化、以及方法和手段的標(biāo)準(zhǔn)化。

三、沃爾瑪績效管理中存在的問題

（一）績效考核的內(nèi)容不全面

合理的績效考核的內(nèi)容在大的方面應(yīng)該包含兩個部分：貢獻和能力。關(guān)于貢獻的考評主要是指組織成員在一定時期擔(dān)任某個職位對組織目標(biāo)的貢獻。而關(guān)于能力的考評則主要是看組織成員是否具有必須的專業(yè)素養(yǎng)。沃爾瑪雖然設(shè)定了很多看似全面具體可行的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但是真正對結(jié)果起作用的標(biāo)準(zhǔn)只有極少的一部分。

（二）績效考核指標(biāo)不合理

雖然沃爾瑪員工評估建立了六個關(guān)鍵維度，也有其他一些評估標(biāo)準(zhǔn)，但基本上一些指標(biāo)難以量化，不能去客觀的評價。如責(zé)任，客戶服務(wù)等，這些指標(biāo)，沒有具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量。在何種程度上算是有強烈的責(zé)任感，在什么樣的標(biāo)準(zhǔn)上算是細(xì)致的客戶服務(wù)。這些難以量化的指標(biāo)起不到相應(yīng)的引導(dǎo)激勵作用。

（三）考核的主體太單一

在沃爾瑪考核的主體一般只有兩個即被考核者以及上級主管。這提供了一種組織成員不僅僅上下屬與上級在考核的過程中包含了各個層面的組織成員相互溝通的機會。然而這也有著極大地弊端，例如暈輪效應(yīng)。

暈輪效應(yīng)主要是一種先入為主的觀念，即通過主管人員幾次觀察員工某種行為的好惡來推斷這名員工其他品質(zhì)的一種現(xiàn)象。毫無疑問這是片面的，具體體現(xiàn)在績效考核中，當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)某一個員工偶然的幾次良好表現(xiàn)，而對大多數(shù)情況下員工的表現(xiàn)不知情的情況下，就會以這幾次偶然的觀察為結(jié)果來給這位員工定下表現(xiàn)良好的結(jié)論。

四、沃爾瑪績效管理問題的解決之道

（一）制定績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)

這里我們引用美國管理學(xué)大師彼得.德魯克的SMART原則，即具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time-based）。

S（Specific），業(yè)績考核指標(biāo)必須是具體和明確的，只有具體的指標(biāo)在實際操作的過程中才更容易落實和把握。

M（Measurable），績效考核的途徑是將目標(biāo)定量化。雖然在組織運行中績效考核目標(biāo)的定量化往往會損失組織運行的一些效率，影響組織成員積極性、主動性和創(chuàng)造力，但是對組織活動的控制，組織成員的激勵會有諸多好處。

A（Attainable），業(yè)績考核指標(biāo)要想發(fā)揮作用必須是可以實現(xiàn)的，如果考核的指標(biāo)遠遠高于被考核者的能力，被考核者將會感覺到力不從心，從而產(chǎn)生負(fù)激勵的效果，相反如果績效考核的指標(biāo)遠遠低于被考核者的能力水平，怎會產(chǎn)生工作太過簡單，甚至厭惡的感覺也會起到負(fù)激勵的作用。

R（Realistic），指業(yè)績考核指標(biāo)必須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，從而有利于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的踐行。

T（Time-based），指績效考核指標(biāo)的制定必須有時間限制，即告知被考核者組織期望的完成績效目標(biāo)所應(yīng)花費的時間，從而使組織工作更加的有效率。

（二）健全的內(nèi)部招聘制度

內(nèi)部招聘是指組織成員的能力增強并得到充的證實以后，被委以擔(dān)任需要承擔(dān)更大責(zé)任的職務(wù)?；谧鳛榱闶燮髽I(yè)的沃爾瑪所存在的高人員流失率與離職率，內(nèi)部招聘更加的重要。通過內(nèi)部招聘可以留住更多的人才，為企業(yè)未來的發(fā)展儲備干部。（作者單位：山東財經(jīng)大學(xué)）

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