戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用分析

鐘文瓊

摘 要：目前，我國處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的三期疊加時(shí)期，戰(zhàn)略的選擇對企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的意義?；诖耍臀譅柆?、順豐速運(yùn)、格力電器三個(gè)成功的經(jīng)營戰(zhàn)略案例進(jìn)行分析說明，以期為企業(yè)正確地制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略提供借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)略管理；應(yīng)用分析

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）15-0017-02

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略—案例分析對象：沃爾瑪公司

（一）沃爾瑪公司簡介

1950年，山姆·沃爾頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了一家名不經(jīng)傳的廉價(jià)商店，取名為“5～10美分”店，1962年開辦第一家連鎖商店。1995年，銷售總額達(dá)936億元，是美國當(dāng)年所有百貨公司的銷售總額。2013—2014年年度銷售收入達(dá)4 730.76億美元，每周光顧的顧客和會員超過2億，擁有員工約220萬名，購物廣場、中型超市、山姆會員店、家居商店等實(shí)體分店10 994家分布在27個(gè)國家，在10個(gè)國家設(shè)有電子商務(wù)商店。

（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1.進(jìn)貨最低價(jià)格。沃爾瑪不同于其他零售企業(yè)采取的代銷經(jīng)營方式，而就是直接從廠家進(jìn)貨，減少經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，并且盡量采取總部統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是全球知名品牌商品更是一次簽訂一年的購貨合同。由于采購量大，所以公司議價(jià)能力也強(qiáng)，廠家給予價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他企業(yè)，公司能夠取得最低進(jìn)價(jià)。沃爾瑪與廠家建立良好的協(xié)作關(guān)系，幫助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值鏈的分析，提出工藝改進(jìn)措施，提升產(chǎn)品價(jià)值，實(shí)現(xiàn)最低成本。沃爾瑪在與供貨商應(yīng)付款的結(jié)算周期上平均為29天，而與其他企業(yè)45天的周期相比，這樣既保護(hù)了供貨商的利益，提高供貨商的積極性，從而取得最低進(jìn)價(jià)，實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。

2.高效物流配送。沃爾瑪擁有自身的車隊(duì)，并建立了高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心，中心對商品進(jìn)行篩選，85%的商品采用現(xiàn)代化的激光傳送帶進(jìn)行傳輸裝卸，節(jié)約了人工成本。每個(gè)配送中心有車位135個(gè)，可同時(shí)為三十輛卡車裝卸。自有車隊(duì)采取高科技術(shù)全球定位系統(tǒng)，使車隊(duì)高效、快捷、精準(zhǔn)、滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，確保隨時(shí)公司掌握車隊(duì)運(yùn)輸情況。配貨中心至各分店的配送時(shí)間都控制在48小時(shí)以內(nèi)，每周平均補(bǔ)貨兩次，相對于其他零售企業(yè)平均補(bǔ)貨時(shí)間4～5天，兩周補(bǔ)貨一次而言，商品配送效率是翻幾倍的，這樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果是，分店只需少量存貨即可維持日常的銷售，因?yàn)樨浳锊皇窃谲嚿希褪窃诜值甑呢浖苌?，大大?jié)省了倉儲空間和費(fèi)用。

3.控制日常經(jīng)費(fèi)。沃爾瑪公司高層管理人員帶頭營造精打細(xì)算、講究節(jié)儉的企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略文化，辦公室和店鋪都的裝修盡量簡潔大方，不進(jìn)行豪華裝修，外出出差飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙，旅館房間幾人同住一間。充分調(diào)動員工的積極性，建立員工分紅信托基金，實(shí)行員工入股、股利分紅的政策，讓員工的獎金和工作業(yè)績掛鉤，融入企業(yè)的節(jié)儉文化，自覺節(jié)省開支，為企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略出謀劃策。

（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的啟示

正如沃爾瑪?shù)目谔枴疤焯斓蛢r(jià)，始終如一”一樣，沃爾瑪通過全員全過程成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈零售業(yè)競爭市迅速占領(lǐng)市場。

二、差異化戰(zhàn)略—案例分析對象：順豐速運(yùn)

（一）順豐速運(yùn)（集團(tuán)）公司簡介

1993年在廣東順德設(shè)立，掌門人王衛(wèi)，員工近34萬名，大陸、港澳臺和海外營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)12 000多個(gè)，擁在運(yùn)輸車輛16 000多臺，自有全貨飛機(jī)18架。在2013年瘋狂擴(kuò)張下，大陸區(qū)設(shè)有6 000個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋32省、自治區(qū)、直轄市，遍布300多個(gè)大中城市，2 000多個(gè)縣級地區(qū)等。2010年銷售額120億，這一數(shù)字到2012年就超過200億。

順豐速運(yùn)僅用短短二十年的時(shí)間，把年銷售額由幾百萬變成了超200億，僅次于郵政快遞，成為國內(nèi)民營快遞公司的翹楚，這得益于公司實(shí)施差異化戰(zhàn)略的經(jīng)營模式。順豐速運(yùn)實(shí)行統(tǒng)一管理的直營網(wǎng)點(diǎn)模式，為客戶提供安全、快捷、高效的服務(wù)，贏得了“要速度找順豐”的口碑。

（二）順豐速運(yùn)的差異化戰(zhàn)略

1.中、高端的市場定位和服務(wù)多元化。順豐速運(yùn)在成立之初的四年里，以“割價(jià)搶灘”的戰(zhàn)略獲得了通港單線即日速遞70%的快件。發(fā)展至今，在激烈市場競爭下，順豐速運(yùn)聘請IBM公司對市場環(huán)境和優(yōu)劣勢進(jìn)行分析：EMS郵政快遞發(fā)展歷史悠久，網(wǎng)點(diǎn)多面廣、覆蓋系統(tǒng)龐大，而四通一達(dá)（申通、 中通、圓通、匯通、韻達(dá)）快遞公司具有低成本、低價(jià)格的優(yōu)勢，占據(jù)了淘寶電商的半壁江山以上，因而將企業(yè)的市場定位于中、高端市場小型件快遞，以客戶群以對速度和質(zhì)量要求高，但對價(jià)格不敏感的客戶為主，與國際四大快遞（DHL、TNT、UPS、FEDEX）重疊的業(yè)務(wù)也不做，推出了代收貨款、等通知派送、簽單返還、委托件和MSG短信通知等等高附加值的服務(wù)，在華南市場已占了絕對優(yōu)勢，甚至超過EMS的份額。2012年順豐速運(yùn)斥巨資建立冷凍庫，購置了大量冷凍箱、冰盒等溫控設(shè)備，推出首個(gè)生鮮行業(yè)配送“冷運(yùn)”品牌—順豐優(yōu)選，提供冷鏈倉儲、干線和宅配等原產(chǎn)地食品（包括生鮮、進(jìn)口食品）的銷售、供應(yīng)服務(wù)，將快遞做成綜合物流服務(wù)商，提供多元化的服務(wù)。

2.快捷、高效、安全服務(wù)的保證。2003年，在航空業(yè)不景氣時(shí)，順豐速運(yùn)以較低價(jià)格與揚(yáng)子快運(yùn)簽下5架貨運(yùn)租機(jī)，2009年又一次性購進(jìn)兩架飛機(jī)，成為第一個(gè)擁有飛機(jī)并獲準(zhǔn)營運(yùn)的民營快遞企業(yè)。公司采用了GPRS技術(shù)等先進(jìn)的信息監(jiān)控系統(tǒng)，給每個(gè)派件員配備了系統(tǒng)跟蹤、運(yùn)費(fèi)結(jié)算、查詢收派件等多項(xiàng)功能的HHT手持終端設(shè)備，全程監(jiān)控快件運(yùn)送，確?？旒焖?、安全到達(dá)。順豐速運(yùn)在運(yùn)輸設(shè)備等硬件投入上花大資本，實(shí)現(xiàn)快遞傳運(yùn)速度比國內(nèi)同行高出50%～70%，而且對“人”的管理也非常重視。公司員工采取計(jì)件工資制，保證一線收派員高收入，掌門人王衛(wèi)也多次強(qiáng)調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”，充分激發(fā)員工的積極性，為客戶提供最優(yōu)的服務(wù)，使客戶滿意度不斷攀升。

3.直營模式，統(tǒng)一管理。在快遞業(yè)內(nèi)，大部分的企業(yè)采取的是加盟制，加盟制最大優(yōu)點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張。順豐速運(yùn)起初采取的也是加盟制，每增設(shè)一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，就新注冊一個(gè)公司，新公司所有權(quán)歸本地加盟商，雖然使企業(yè)用低成本實(shí)現(xiàn)了迅速地?cái)U(kuò)張的目的，但是在加盟商制下，由于加盟商管理服務(wù)水平參差不齊，在利益的驅(qū)使下，會做出與總公司利益相違背的事情。在我國網(wǎng)點(diǎn)覆蓋最全的是EMS，民營企業(yè)快遞網(wǎng)點(diǎn)分布最廣的是申通，順豐速運(yùn)在網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張上已不具備優(yōu)勢，1999—2002年，順豐速運(yùn)將網(wǎng)點(diǎn)收權(quán)，統(tǒng)一由總部管理，由加盟制變成直營制，把網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)放在大中型城市上。雖然增加了總部負(fù)擔(dān)成本，但卻大大提高了服務(wù)水平和質(zhì)量，與公司的中高端客戶定位是相匹配的。

（三）差異化戰(zhàn)略的啟示

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)發(fā)展，靠盲目的擴(kuò)張是行不通的，通過細(xì)分市場，挖掘自身核心競爭力，另辟蹊徑，實(shí)行差異化的戰(zhàn)略，才能在競爭中立于不敗之地。

三、集中化戰(zhàn)略—案例分析對象：珠海格力電器

（一）格力電器簡介

專營家用、商用空調(diào)12 700品種產(chǎn)品，400個(gè)系列和二十大類，擁有員工7萬多名，9個(gè)生產(chǎn)基地，格力自主品牌在160多個(gè)國家和地區(qū)有超3億的用戶，連續(xù)十年空調(diào)銷售量位居世界前列。2014年實(shí)現(xiàn)銷售額1 400.05億元，同比增長16.63%，是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股家電企業(yè)，三大品牌格力、TOSOT、晶弘使其成為中國首家納稅和利潤雙超百億的企業(yè)。

（二）格力電器集中化戰(zhàn)略

1.專注于技術(shù)創(chuàng)新。格力電器擁有兩個(gè)國家技術(shù)研究中心6個(gè)（制冷、機(jī)電、家電、自動化、新能源、健康）技術(shù)研究院、52個(gè)研究所、570多個(gè)實(shí)驗(yàn)室（其中1個(gè)省級企業(yè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室）等，科研人員8 000多名，每年投入科研經(jīng)費(fèi)超過40億元，累計(jì)申請專1.4萬項(xiàng)（其中申請發(fā)明專利近5 000項(xiàng)），僅2014年一年就申請專利4 100項(xiàng)，平均一天問世專11項(xiàng)，有12項(xiàng)國際領(lǐng)先成果填補(bǔ)了行業(yè)空白，比如，“1赫茲低頻控制技術(shù)”使空調(diào)可在1赫茲低頻運(yùn)行，不僅保持房間恒溫給人帶來舒適感覺，而且省電，超越了國際和國內(nèi)同行。對技術(shù)創(chuàng)新的專注成為格力的核心競爭力。

2.專注于滿足客戶需求。格力空調(diào)致力于滿足不同消費(fèi)者的需求，想消費(fèi)者之所想，專注于空調(diào)產(chǎn)品的品種開發(fā)，旗下產(chǎn)品有制冷效果最好空調(diào)器（空調(diào)王）、噪聲最低的空調(diào)器（冷靜王）、最便宜的空調(diào)器（三匹窗機(jī)）等等。2013年在各空調(diào)廠家集體降價(jià)時(shí)，格力電器反常理出牌，推出一款高檔豪華的空調(diào)數(shù)碼2000，具有人體感應(yīng)功能和一氧化碳監(jiān)測的功能，集智能和環(huán)保于一體，雖價(jià)格昂貴，卻大受中高收入消費(fèi)者的歡迎。在中東地區(qū)，白天氣溫最高達(dá)60多攝氏度，晚上又降到零下幾度，一般的空調(diào)難以在這樣氣候下工作，格力電器適時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)出了一款能夠在當(dāng)?shù)貧夂颦h(huán)境下正常工作的“沙漠空調(diào)”，投放到市場后，深受當(dāng)?shù)鼐用竦臍g迎。格力電器專注做空調(diào)產(chǎn)品，以“顧客為中心”成為公司一直堅(jiān)持的原則。

（三）集中化戰(zhàn)略的啟示

一直以來，人們對格力電器集中化戰(zhàn)略褒貶不一，但事實(shí)證明，作為國內(nèi)唯一一家堅(jiān)持集中化經(jīng)營的大型家電企業(yè)，格力電器用驕人業(yè)績證明了戰(zhàn)略正確性。格力電器正是堅(jiān)持在專一化的道路上保持核心競爭力而走出一條金光大道。

總之，顧客需求是企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，只有注重分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，正確制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。