并購企業(yè)人力資源管理的問題及對策

班東升

近年來，國企改革、跨國投資等企業(yè)間的并購重組成為全球經(jīng)濟發(fā)展中的常見現(xiàn)象。巴菲特在談到未來投資時表示：未來五十年伯克希爾的明天取決于企業(yè)并購。但是投資并購的完成并不等于成功的并購，完成投資并購后，公司能否實現(xiàn)預期效果、達到預期的目標是一個嚴峻課題。美國麥肯錫公司對全球企業(yè)兼并案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼并案是成功的，絕大多數(shù)兼并案不成功或存在缺陷。甚至有些被并購公司反而成為包袱，被母公司又重新分離出去。企業(yè)并購成敗有許多因素，而人是眾多因素中的決定因素之一。

一、企業(yè)并購的常見方式

不論是國內(nèi)國資企業(yè)的并購重組，還是跨國投資并購，并購的目的和方式主要分為三種：1，同類產(chǎn)品企業(yè)間的并購。企業(yè)期望通過并購擴大生產(chǎn)規(guī)模，在地域上進行市場布局，實現(xiàn)整體競爭能力提升。如沃爾瑪?shù)劝儇浟闶蹣I(yè)的并購重組。2，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈的并購。企業(yè)通過并購完成從原材料到產(chǎn)品銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈，達到確保質量、降低成本的目的。如阿里巴巴并購包括地圖軟件制做、社交媒體網(wǎng)站、網(wǎng)絡瀏覽器、物流公司等不同公司，完善了業(yè)態(tài)布局。3，對具有領先技術和知名品牌的企業(yè)的并購。并購目的不僅是獲取對方的有形資產(chǎn)，而主要是獲取其品牌、核心技術、管理、市場、研發(fā)人員等軟資產(chǎn)。通過并購完善產(chǎn)品種類，提升整理產(chǎn)品技術水平和盈利能力。如吉利集團并購福特公司的沃爾沃，TCL集團并購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務。我國目前還有大量的由政府主導的國資企業(yè)的兼并重組，這類兼并重組基本是同類企業(yè)或有部分互補功能企業(yè)之間的并購。寶鋼并購上鋼系統(tǒng)、八一鋼鐵、韶鋼是典型的國資重組。

二、并購整合中主要問題

完成投資并購后，并購母體向被并購公司外派管理人員，貫徹并購戰(zhàn)略，開展整合工作。而不論是跨國并購、國內(nèi)異地并購還是本地企業(yè)間的并購，并購企業(yè)之間往往在企業(yè)文化和人力資源管理模式甚至企業(yè)價值觀方面都會存在差異和沖突。也正是在這個階段，開始出現(xiàn)中高級管理人員、技術業(yè)務骨干大量流失，甚至整個核心團隊流失。在留下的人中，也時有“英雄無用武之地”的感慨發(fā)出，出現(xiàn)“身在曹營心在漢”的現(xiàn)象，導致工作效率和質量下降。更為嚴重的是發(fā)展戰(zhàn)略決策出現(xiàn)偏差。分析造成這些現(xiàn)象的原因主要在以下幾方面。

1.圈子與權利取向的影響

自古以來，人類社會的習俗就有“自己人”、“外人”的親疏之分。由家族關系延伸到同學、同鄉(xiāng)、戰(zhàn)友等關聯(lián)度較高的社會關系形成“圈子”，這種團體紐帶凌駕于其他社會關系之上，以“任人唯親”“事事唯親”的互惠原則區(qū)別對待。在“官本位”的傳統(tǒng)文化習俗下，人們在權威面前或討好奉承或藏而不露，各種心理暗示和行為習慣，造成在溝通和管理中產(chǎn)生戒心、障礙或抵觸，這些都在人力資源管理整合中產(chǎn)生嚴重負面作用。

2.使用與激勵的問題

企業(yè)在人力資源整合中的重視人才多體現(xiàn)在職級的安排和與其相應的物質方面的工資、福利等待遇。往往忽視創(chuàng)造可以發(fā)揮才能的權責范圍、工作環(huán)境和條件以及能力提升的條件和空間。著名經(jīng)濟學家馬斯洛的五個需求層次理論中，滿足生存需求的物質條件僅僅是較低層次上的需求，自我實現(xiàn)需求才是人們追求的最高目標。被并購企業(yè)中把握核心技術、營銷、管理等知識技能的核心員工更重視對自身價值的認同、精神需要的滿足和個人發(fā)展的空間。

核心員工沒有發(fā)揮才能順利地開展工作并帶來效益的軟環(huán)境，沒有清晰的職業(yè)發(fā)展通道和人才價值的認可，僅僅是物資需求的滿足，就只能暫時留人，無法長久留心。

3.觀念和文化差異問題

在整合時期，人力資源管理政策和雙方的文化融合至關重要。不同國家、不同地區(qū)以致不同企業(yè)之間其觀念和文化都存在差異?，F(xiàn)實中并購雙方往往是“父子關系”，文化整合是強制推行一方的文化和管理政策。文化和價值觀上的差異和兼容沒有處理好，導致沖突產(chǎn)生，執(zhí)行力低下，工作效率降低，導致并購目標無法實現(xiàn)。

三、人力資源整合的對策

并購后企業(yè)之間的整合過渡期是決定并購成功與否的關鍵時期，人力資源整合是實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的重要組成部分。人力資源整合包括兩個方面：一是外部形式的組織架構、人才配置和人力資源政策的整合，使并購雙方人力資源的功能和目標相整合；二是人的觀念、意識和關系的整合，使并購后企業(yè)的人力資源管理形成一個協(xié)同一致、高績效的工作系統(tǒng)。

企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標、人才配置和建立人力資源政策等一系列整合中，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關系，對于整合成功具有重要意義。通過人力資源政策和企業(yè)文化來強化戰(zhàn)略目標，使企業(yè)戰(zhàn)略目標真正成為行動指南。

1.人力資源整合管理是并購戰(zhàn)略的重要組成

人力資源是提升企業(yè)競爭能力的最主要資源，在決定企業(yè)經(jīng)營成敗、影響企業(yè)競爭力的諸多因素中，人是其中的決定因素。人力資源管理應該是企業(yè)戰(zhàn)略的制定的參與者和執(zhí)行者。

正確的人力資源整合政策和策略是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標的重要保證。在并購前雙方管理層要充分交流，傳遞并購的動因、目的和宗旨，就并購后希望采取的整合行動，包括組織架構、人員的任用、人力資源政策聽取建議，就可能出現(xiàn)的變動，以及企業(yè)今后的組織文化取向等達成一致。對被并購方的文化、管理、技術、市場的全面了解是制定正確戰(zhàn)略必要條件，更對人力資源整合政策執(zhí)行有著極其重要的作用。

2.企業(yè)文化整合

（1）選擇恰當?shù)奈幕夏Ｊ?/p>

文化整合有凌越、妥協(xié)、合成和隔離四種模式。凌越是指組織內(nèi)一種文化凌越于其他文化之上。妥協(xié)是指兩種文化的折衷，對于文化差異求同存異，以保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展。合成是指當橫向并購時，企業(yè)文化相似或者文化包容度強的雙方足以構成組織內(nèi)兩個或多個文化異同點，通過文化間的相互補充和協(xié)調，而不是忽視或壓制這些文化差異，形成全新的統(tǒng)一組織文化。隔離式的文化整合就是并購和被并購的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨立。endprint

“大魚吃小魚”的并購可以謹慎采用凌越模式。為了獲取核心技術、品牌和市場等軟資產(chǎn)的并購可以采用“兄弟關系”式的隔離模式等等。根據(jù)并購類型的不同，地域、文化的差異等具體情況，尊重和發(fā)揚被并購企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化，吸納更多被并購企業(yè)文明和商業(yè)文明的精髓，謹慎地選擇文化整合的模式。

（2）溝通整合

并購的企業(yè)可能來自不同地域，有著不同的文化背景。并購企業(yè)面臨雙重文化差異，民族文化差異和企業(yè)文化差異。每個文化都有其獨有的個性，孰優(yōu)孰劣難以評判。溝通不暢就會因觀念和認同上的差異導致文化沖突的產(chǎn)生，員工工作效率降低，政令執(zhí)行不暢。溝通是傳播、滲透、融合，溝通使得兩個企業(yè)之間的知識和能力相互轉移和擴散，溝通使得雙方員工目標一致，協(xié)同共進。溝通貫穿于整合全過程。對溝通應進行有效控制并建立反饋機制。

在以下幾個環(huán)節(jié)溝通尤為重要：

①在并購整合之前，并購方就應具體了解被并購方中高級管理者和對公司有重要影響的核心人員，盡可能地和其進行正式或非正式的溝通，交流對并購的看法及態(tài)度。讓核心人員了解并購的重要意義，以及并購后新公司的戰(zhàn)略、目標和任務。

②并購整合開始以后，盡快向被并購方員工傳遞并購方的目的、宗旨和動因，了解被并購方員工對并購的態(tài)度及各種態(tài)度產(chǎn)生的原因，做好解釋工作，盡可能減少員工的抵觸情緒。

③對被并購方的企業(yè)文化進行分析，評估其與并購母公司企業(yè)文化的兼容性。要吸收和尊重被并購方的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，吸納對方文明的精髓。在溝通中形成彼此間的相互合作，促進組織的和諧發(fā)展和共贏的態(tài)勢。

④及時向被并購方公布各類信息。包括并購方的組織結構、相關管理者的聯(lián)系方式、兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利政策有何不同等。對于核心員工在整合中可能會因為業(yè)務整合發(fā)生的崗位變化、職責變化要進行充分交流與溝通，避免造成連鎖負面效應。

同樣的一句話在不同的時間、從不同的角度、對不同的對象會產(chǎn)生不同的效果，要善于從積極方面去理解和對待彼此之間的溝通，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關系，使雙方能在未來的企業(yè)文化、價值、管理理念達成一致認識。

⑤重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，企業(yè)文化的價值觀決定著企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營方向，規(guī)范著職工的行為，企業(yè)文化具有動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能，是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑。并購過程中要通過各種途徑的宣傳、交流來建立企業(yè)文化，并達到強化企業(yè)文化的作用。

3.人力資源政策整合

人力資源整合首先是要建立符合被并購企業(yè)實際的人力資源管理體系、政策和制度。既不能強制推行并購主體的人力資源政策和制度，也不能強調不同企業(yè)之間的完全平等。要注重吸收不同企業(yè)的人力資源管理優(yōu)秀經(jīng)驗，建立符合實際的人力資源管理制度。

4.人員配置整合

在整合過程中，人員配置是最敏感的部分。并購雙方高層管理者必須具有能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力。整合過程中應進行充分的交流和協(xié)商，樹立以人為本、人盡其才、唯才是用的管理理念，摒棄“內(nèi)外有別”心理。

⑴用好被并購企業(yè)的核心人員

留住、用好核心人力資源是人力資源整合的核心環(huán)節(jié)。對于核心崗位要制定清晰的職責和權限、有激勵效果的薪酬待遇，為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造一個良好的工作平臺和寬松工作環(huán)境。

⑵慎重選擇外派人員

外派人員對于并購整合效果起著不容低估的作用。如果外派人員使用不成功，會直接導致無法實現(xiàn)并購目的。外派管理人員在員工和高層管理者及組織整體之間發(fā)揮著橋梁和紐帶的作用，其言行傳遞給員工的信息很容易被解讀和引申為高層管理者或組織對員工的期待或評價，其在管理過程中的一言一行都可能會對與員工間心理帶來影響。所以，外派管理者必須能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事，具有靈活性、適應性和開放性，具有跨文化能力、建立關系的能力和較強的執(zhí)行力。外派管理人員數(shù)量要科學合理，數(shù)量過少不利于貫徹整合戰(zhàn)略，數(shù)量過多會對被并購企業(yè)管理人員造成心理暗示，出現(xiàn)關鍵管理人員帶領核心人員團隊流失的現(xiàn)象。

任何一個成功的模式都可以被學習卻不能完全復制，兵無常勢，水無常形。創(chuàng)造性地復制別人成功的經(jīng)驗是企業(yè)成功的一條捷徑。希望本文能夠對并購重組企業(yè)，尤其是國資改革企業(yè)有借鑒作用。endprint