鄭曉虹+蔡明華

摘要：面對(duì)嚴(yán)峻的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及管理過(guò)程中顯現(xiàn)的一系列問(wèn)題，作為大型裝備制造集團(tuán)的上海電氣電站集團(tuán)，通過(guò)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項(xiàng)目的精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機(jī)制為依托、以整體協(xié)同為特點(diǎn)、自上而下集團(tuán)本部牽頭組織各工廠分頭實(shí)施為模式、以考核激勵(lì)為手段的一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐的實(shí)施，在實(shí)際工作中取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。本文就此探討上海電氣電站集團(tuán)的一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐與啟示。

關(guān)鍵詞：一體化 目標(biāo)成本管理 實(shí)踐 啟示

上海電氣電站集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“電站集團(tuán)”）是上海電氣集團(tuán)股份有限公司公司（簡(jiǎn)稱“上海電氣”）的一家核心產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要從事發(fā)電設(shè)備的制造、電站工程的總承包以及后續(xù)的服務(wù)項(xiàng)目。2004年電站集團(tuán)成立時(shí)，即提出了一體化管理的想法，管理層明確一體化管理將是電站集團(tuán)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即由集團(tuán)層面統(tǒng)一承接訂單，再將生產(chǎn)計(jì)劃分解到各工廠，同時(shí)在技術(shù)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、審計(jì)及人力資源等各個(gè)領(lǐng)域均實(shí)行一體化管控。經(jīng)過(guò)十年的一體化運(yùn)作，憑借一體化在資源整合方面的優(yōu)勢(shì)及形成的合力，電站集團(tuán)在訂單的承接、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的開(kāi)拓、資源配置、戰(zhàn)略決策、品牌價(jià)值等各方面顯現(xiàn)出越來(lái)越明顯的優(yōu)勢(shì)，尤其是通過(guò)一體化的目標(biāo)成本管理，有效地降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。

一、電站集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)踐背景

（一）提高集團(tuán)盈利能力的需要

電站集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)極易受到外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化的影響，特別是受經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)、原材料價(jià)格大幅的振蕩和人民幣快速升值等因素的影響，如2007年至2008年的大宗商品價(jià)格大漲，以美元計(jì)價(jià)的訂單受人民幣升值影響也會(huì)嚴(yán)重影響集團(tuán)收入，接著是歐債危機(jī)，2010年開(kāi)始國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩所帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致訂單價(jià)格的劇烈下滑，這些因素都使得電站集團(tuán)的成本管控能力和盈利能力受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法來(lái)確保持續(xù)增長(zhǎng)是集團(tuán)管理面臨的重要課題。

（二）適應(yīng)集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)型的需要

電站集團(tuán)與國(guó)內(nèi)眾多工廠集團(tuán)一樣，先有成員單位，后組建集團(tuán)。電站集團(tuán)成立前，各工廠是獨(dú)立法人單位，獨(dú)立承擔(dān)訂單承接、訂單排產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和貨款回籠等所有工廠應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職能，同時(shí)各工廠也是單體的利潤(rùn)中心。集團(tuán)組建后，如果仍然沿用原來(lái)的管控模式，那么電站集團(tuán)僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒(méi)有為顧客增值，反而由于行政管理可能會(huì)帶來(lái)決策周期變長(zhǎng)、增加管理成本、對(duì)顧客響應(yīng)速度下降等負(fù)面影響。因此，在管理模式上打造以集團(tuán)為利潤(rùn)中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團(tuán)化管理的必然。集團(tuán)組建后，各工廠在管理模式上由利潤(rùn)中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，電站集團(tuán)本部成為了利潤(rùn)中心。通過(guò)一體化管控來(lái)提高集團(tuán)對(duì)下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時(shí)，強(qiáng)化集團(tuán)的管理與監(jiān)督職能，保證集團(tuán)整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團(tuán)獲取整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（三）適應(yīng)大型發(fā)電設(shè)備技術(shù)特點(diǎn)的需要

電站集團(tuán)承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)等，客戶關(guān)注的是總體成本和總體交付期，單一產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)變化都會(huì)影響整個(gè)電廠的整體效益，單一產(chǎn)品的成本變動(dòng)也會(huì)影響整個(gè)電廠的整體成本；集團(tuán)提供的是電站設(shè)備的整體交貨，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的竣工，原先工廠是各自管理、獨(dú)立運(yùn)作、相互間信息不共享。而現(xiàn)在通過(guò)一體化的設(shè)計(jì)不僅可以優(yōu)化電廠的整體性能，還可以優(yōu)化成套設(shè)備的整體交貨要求，滿足電站整個(gè)的進(jìn)度要求，達(dá)到雙贏。同時(shí)，電站集團(tuán)主要是按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)的，具有小批量、高價(jià)值、長(zhǎng)周期的生產(chǎn)特點(diǎn)，對(duì)成本的控制能力要求很高，而且生產(chǎn)組織過(guò)程中所用的信息是動(dòng)態(tài)變化的，而一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。

在這樣的背景前提下，電站集團(tuán)通過(guò)七年不斷的摸索改進(jìn)、總結(jié)完善及持續(xù)創(chuàng)新，從原先在機(jī)、電、爐、輔四個(gè)核心板塊開(kāi)始試點(diǎn)實(shí)施，后續(xù)逐漸地?cái)U(kuò)大實(shí)施范圍，到目前集團(tuán)下屬工廠的全面覆蓋，打造了以集團(tuán)為利潤(rùn)中心、以工廠為成本中心的基于一體化的目標(biāo)成本管控模式。

二、電站集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)踐做法

（一）通過(guò)提前介入訂單前期進(jìn)行超前的事前成本管控

1.向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力

電站集團(tuán)的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時(shí)候，目標(biāo)成本工作小組成員就根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目用戶的要求和技術(shù)方案，測(cè)算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項(xiàng)目成本。在獲得訂單簽訂合同后，根據(jù)目標(biāo)盈利測(cè)定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進(jìn)行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場(chǎng)中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價(jià)格，規(guī)避了長(zhǎng)周期市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。從項(xiàng)目的前期就介入把好事前成本控制及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制第一關(guān)，為銷售部門制定價(jià)格策略及承接訂單提供成本支撐。

2.對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找出差距，提前產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

為了緩解電力行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)慘烈及投標(biāo)價(jià)格持續(xù)下跌給集團(tuán)盈利能力帶來(lái)的巨大壓力，電站集團(tuán)目標(biāo)成本管理小組根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投標(biāo)資料，對(duì)百萬(wàn)超超等主力機(jī)型從技術(shù)方案、整體配置、產(chǎn)品價(jià)格等幾方面進(jìn)行分析對(duì)比，找出差距，為業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步擴(kuò)寬降本思路提供參考和切入點(diǎn)，這些建議部分已經(jīng)體現(xiàn)到投標(biāo)項(xiàng)目及執(zhí)行項(xiàng)目中，為提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及承接更多高質(zhì)量的訂單提供了有力的成本后盾。

3.進(jìn)行解析過(guò)去，控制現(xiàn)在，策劃未來(lái)有機(jī)結(jié)合的綜合性專題研究及預(yù)測(cè)，為經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)和支持

為了提高決策與預(yù)測(cè)的科學(xué)性、合理性，工作小組對(duì)電站集團(tuán)未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品作專題的研究及預(yù)測(cè)，重點(diǎn)剖析影響毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特別是對(duì)產(chǎn)品未來(lái)盈利趨勢(shì)的判斷為后續(xù)幾年訂單的承接和決策提供了依據(jù)和支持，而百萬(wàn)等級(jí)超超臨界機(jī)組在這幾年成為集團(tuán)銷售及利潤(rùn)貢獻(xiàn)的主力軍、風(fēng)機(jī)產(chǎn)品也逐漸扭虧的實(shí)際結(jié)果也充分證明了該管理工具的有效性和科學(xué)性。

（二）以事前成本管控為核心建立及推進(jìn)一體化的目標(biāo)成本管理

1.通過(guò)規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及模型為一體化的目標(biāo)成本管控模式設(shè)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并形成長(zhǎng)效的工作機(jī)制

統(tǒng)一規(guī)范了成本計(jì)算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點(diǎn)及生產(chǎn)組織方式，對(duì)每個(gè)工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計(jì)算模型。同時(shí)統(tǒng)一制定原材料采購(gòu)的預(yù)算單價(jià)。充分了解現(xiàn)實(shí)的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購(gòu)、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價(jià)格的確定原則，在具體編制各工廠的項(xiàng)目預(yù)算成本時(shí)，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。

2.通過(guò)一體化技術(shù)設(shè)計(jì)的管理創(chuàng)新，提高技術(shù)設(shè)計(jì)階段的整體成本控制力

技術(shù)是降本的源頭，電站集團(tuán)所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團(tuán)在進(jìn)行技術(shù)降本時(shí)除了采用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方法，更注重的是電站設(shè)備整體化、一體化系統(tǒng)配置優(yōu)化，有效地解決了各工廠獨(dú)立設(shè)計(jì)造成設(shè)計(jì)余量重復(fù)成本增加風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，達(dá)到技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性的最優(yōu)。

3.通過(guò)一體化的戰(zhàn)略采購(gòu)管控和創(chuàng)新采購(gòu)模式，提高采購(gòu)階段整體成本管控能力

通過(guò)集團(tuán)層面推進(jìn)采購(gòu)一體化的管理，對(duì)大批的采購(gòu)、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進(jìn)行了一體化的管理。一是集團(tuán)采購(gòu)部門對(duì)大宗批量的物資進(jìn)行集中招標(biāo)采購(gòu)，通過(guò)批量來(lái)降低采購(gòu)成本；二是開(kāi)發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過(guò)優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來(lái)降低費(fèi)用；三是建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺(tái)，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進(jìn)的金融工具，規(guī)避市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，包括遠(yuǎn)期匯率鎖定，進(jìn)行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。

（三）動(dòng)態(tài)地、系統(tǒng)地進(jìn)行事中成本管控，全方位促進(jìn)管理水平的提升

1.通過(guò)構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)和組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為一體化的目標(biāo)成本管控模式提供組織保證

針對(duì)集團(tuán)過(guò)去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強(qiáng)，整體性較弱的問(wèn)題，電站集團(tuán)完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。首先，在集團(tuán)本部組織了跨職能的工作團(tuán)隊(duì)，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)總裁親自任組長(zhǎng)。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團(tuán)目標(biāo)成本管理工作，工作小組負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。集團(tuán)本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團(tuán)層面的管控團(tuán)隊(duì)主要由來(lái)自集團(tuán)本部的若干職能部門的專業(yè)人員組成。

2.通過(guò)建立、完善管理及績(jī)效考核制度為一體化的目標(biāo)成本管控模式提供制度保證

頒布實(shí)施了《上海電氣電站集團(tuán)單機(jī)設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》、《上海電氣電站集團(tuán)目標(biāo)成本專項(xiàng)績(jī)效考核管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，明確了目標(biāo)成本評(píng)審范疇、評(píng)審方法和評(píng)審流程，制定了配套的考核和激勵(lì)制度，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。

3.通過(guò)設(shè)定和分解目標(biāo)成本將責(zé)任主體明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定總體的年度目標(biāo)成本。集團(tuán)目標(biāo)成本小組根據(jù)集團(tuán)每年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、原材料的市場(chǎng)價(jià)格及工廠的實(shí)際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價(jià)，按每一個(gè)項(xiàng)目的排產(chǎn)計(jì)劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項(xiàng)目成本目標(biāo)，以及集團(tuán)各條線部門的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團(tuán)管理層審核批準(zhǔn)。

電站集團(tuán)將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達(dá)到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團(tuán)技術(shù)、采購(gòu)及其他管理部門的年度考核指標(biāo)中，集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門對(duì)降本指標(biāo)按條線下達(dá)到工廠的對(duì)口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。

集團(tuán)管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團(tuán)相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個(gè)人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動(dòng)責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，促進(jìn)各單位努力完成指標(biāo)，確保集團(tuán)成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.通過(guò)再造基于集團(tuán)管理的業(yè)務(wù)流程，打造高效、一體化的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式

再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團(tuán)一體化管控模式，為實(shí)行一體化的目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。具體包括：整合市場(chǎng)營(yíng)銷資源，統(tǒng)一對(duì)外開(kāi)拓市場(chǎng)；按用戶需求，統(tǒng)一進(jìn)行各產(chǎn)品的項(xiàng)目排產(chǎn)；推進(jìn)一體化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)；推進(jìn)集中采購(gòu)管理，優(yōu)化資源配置，降低采購(gòu)成本。

5.完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐

首先，建設(shè)適應(yīng)集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。電站集團(tuán)下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，按涉及的材料條目計(jì)算就有數(shù)十萬(wàn)條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計(jì)算，耗時(shí)長(zhǎng)，效率低。從2005年開(kāi)始，電站集團(tuán)即引進(jìn)國(guó)際一流的信息服務(wù)提供商，開(kāi)始了集團(tuán)的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進(jìn)起到了重要支撐作用。其次，推進(jìn)數(shù)據(jù)的完整性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性。通過(guò)基于WBS的ERP信息管理平臺(tái)，事中成本的管控功能得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。

（四）以管理評(píng)審和經(jīng)驗(yàn)交流為主要方式進(jìn)行事后的成本管控，持續(xù)改進(jìn)一體化目標(biāo)成本管理。

1.定期對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行專題分析

各責(zé)任主體每季度定期匯總、上報(bào)目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團(tuán)本部的目標(biāo)成本工作小組對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對(duì)發(fā)生的異常情況及時(shí)處理加強(qiáng)指導(dǎo)，并提出改進(jìn)要求。

2.定期開(kāi)展目標(biāo)成本管理評(píng)審工作

每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的實(shí)地評(píng)審工作，集團(tuán)組建專業(yè)的評(píng)審團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)期可評(píng)審項(xiàng)目目標(biāo)成本的完成情況做出評(píng)價(jià)，對(duì)評(píng)審過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的管理問(wèn)題根據(jù)考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行評(píng)估打分，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評(píng)審報(bào)告向管理層匯報(bào)，并按照規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

3.構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)共享平臺(tái)，持續(xù)改進(jìn)

對(duì)下屬工廠在目標(biāo)成本管理中好的做法和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流和推廣。

三、電站集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)踐效果

（一）成本持續(xù)降低，盈利能力不斷提升

通過(guò)一體化目標(biāo)成本管理，在新產(chǎn)品比重不斷增加、原材料價(jià)格逐步走高及產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)下跌的前提下，集團(tuán)主要產(chǎn)品成本持續(xù)地下降，盈利能力持續(xù)提升。從2007年實(shí)施目標(biāo)成本管理至2013年底，實(shí)際結(jié)算成本累計(jì)比預(yù)算成本降低數(shù)億元。

（二）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷優(yōu)化，市場(chǎng)占有率穩(wěn)步上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高

面對(duì)嚴(yán)峻的電力設(shè)備市場(chǎng)形勢(shì)，同行業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，電站集團(tuán)在目標(biāo)成本管理體系強(qiáng)力的支撐下，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)保持良好，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不斷提升，市場(chǎng)占有率、主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也達(dá)到了國(guó)內(nèi)同行領(lǐng)先水平。

（三）加強(qiáng)了集團(tuán)的管控力，促進(jìn)了集團(tuán)及下屬工廠管理水平的全方位提高

在一體化目標(biāo)成本管理體系的推進(jìn)過(guò)程中，以目標(biāo)成本管理作為依托平臺(tái)和契機(jī)，集團(tuán)對(duì)各工廠的管控能力進(jìn)一步提升，同時(shí)，也帶動(dòng)了集團(tuán)采購(gòu)管理、存貨管理、資金管理、計(jì)劃管理、工時(shí)管理等管理職能的日趨精細(xì)化，軟實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。

四、啟示

（一）目標(biāo)成本管理必須是全過(guò)程的管理

從電站集團(tuán)的實(shí)踐案例可以看出，目標(biāo)成本管理貫穿于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，包括事前、事中和事后管控，貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程、材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品測(cè)試、生產(chǎn)銷售等全部環(huán)節(jié)，目標(biāo)成本管理小組從銷售承接訂單時(shí)，即介入成本管控，而當(dāng)產(chǎn)品成本完成結(jié)轉(zhuǎn)后，還需要事后管控。因此，目標(biāo)成本管理也絕不僅是財(cái)務(wù)部門的事，而需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門的通力協(xié)作，是一個(gè)系統(tǒng)工程。

（二）目標(biāo)成本管理需要信息系統(tǒng)的強(qiáng)力支持

沒(méi)有ERP系統(tǒng)對(duì)海量成本數(shù)據(jù)的及時(shí)收集、匯總、更新和自動(dòng)處理，不可能在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及成本結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)有效成本管理。電站集團(tuán)有成熟的一體化ERP信息系統(tǒng)。譬如它成功開(kāi)發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），使各工廠的制造費(fèi)用可以即時(shí)結(jié)算；開(kāi)發(fā)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM），在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就能初步估算整個(gè)項(xiàng)目的成本；開(kāi)發(fā)了戰(zhàn)略物資管控平臺(tái)，使大型物資的成本管控提高到集團(tuán)的戰(zhàn)略層面。加上已經(jīng)應(yīng)用成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整個(gè)信息系統(tǒng)為目標(biāo)成本管理構(gòu)建了非常完善的功能需求和服務(wù)體系。

（三）目標(biāo)成本管理需要適應(yīng)組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式

電站集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)上采取了一體化管控模式，集中銷售，集中采購(gòu)，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一成本計(jì)算模型，統(tǒng)一原材料采購(gòu)預(yù)算單價(jià)，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，因此可以實(shí)行一體化的全過(guò)程目標(biāo)成本管理。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的組織架構(gòu)和運(yùn)行模式，建立適合的目標(biāo)成本管理模式。

（四）組織保證和績(jī)效考核是目標(biāo)成本管理的前提

電站集團(tuán)的目標(biāo)成本管理建立了強(qiáng)有力的組織保證，電站集團(tuán)由總裁擔(dān)任目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門參與組成矩陣式管理架構(gòu)；成本管理是貫穿企業(yè)全過(guò)程管理的系統(tǒng)工程，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)者的高度重視，很難真正提高管理水平。有了組織保證，就要明確分工和責(zé)任人，關(guān)鍵要有明確的績(jī)效考核辦法和獎(jiǎng)懲措施，沒(méi)有配套考核和獎(jiǎng)懲，目標(biāo)成本管理就沒(méi)有真正的執(zhí)行力。

（作者單位：上海電氣集團(tuán)股份有限公司電站集團(tuán)）