蕭燕

從最初的“西貝莜面村”到“西貝西北菜”，再到“西貝烹羊?qū)＜摇保缃裼只氐阶畛醯恼信?。西貝?年之內(nèi)換了四次招牌。這其中的考慮是什么？為什么不論招牌變與不變，西貝都一成不變的火爆？西貝最終的定位在哪里？什么才是西貝的核心競(jìng)爭(zhēng)力？《餐飲世界》雜志就這些問題專訪西貝餐飲集團(tuán)董事長(zhǎng)賈國(guó)龍先生。

回到“最初的夢(mèng)想”，從顧客需求出發(fā)

“企業(yè)做品牌，開始是自己做。達(dá)到一定階段和規(guī)模后，經(jīng)營(yíng)者囿于自身認(rèn)知、經(jīng)驗(yàn)和眼界，多會(huì)選擇借助外腦的力量，讓品牌專家、營(yíng)銷專家等來為企業(yè)號(hào)脈開方?！辟Z國(guó)龍?jiān)诓稍L一開始，便直言不諱地道出了西貝幾次更換品牌的緣由。

在2010年，也就是西貝成立的第11年頭，為了鎖定更好的市場(chǎng)定位和顧客認(rèn)知，西貝先后聘請(qǐng)過幾位行業(yè)專家為企業(yè)量身定制品牌定位，像“西貝西北菜”、“烹羊?qū)＜摇钡让恳淮纹放频闹匦露ㄎ?、升?jí)，均是出自專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之手。而重金求來的“西貝西北菜”使用了一年，“烹羊?qū)＜摇敝皇褂昧税肽辍Ｔ诮?jīng)歷過一圈市場(chǎng)試水后，雖然顧客盈門的盛況只增不減，但賈國(guó)龍發(fā)現(xiàn)新招牌的實(shí)際效果其實(shí)與當(dāng)初的初衷大相徑庭。西北菜涵蓋的范圍實(shí)在太大了，團(tuán)隊(duì)在研發(fā)過程中失去了焦點(diǎn)，而消費(fèi)者對(duì)品牌自我標(biāo)榜的專家頭銜也并不買單，甚至有些抵觸。

如今，咨詢機(jī)構(gòu)在為企業(yè)制定品牌定位策略時(shí)，最主要的方法通常是定位理論，而定位理論通常是由理性推導(dǎo)得出結(jié)論，它有一個(gè)前提是“同質(zhì)化時(shí)代的定位之道”。但消費(fèi)者的消費(fèi)行為卻是一個(gè)感性成分大于理性成分的選擇過程。餐飲業(yè)與快消業(yè)有著本質(zhì)區(qū)別，快消品的品質(zhì)是穩(wěn)定的，顧客每一次消費(fèi)收獲的體驗(yàn)感都是同樣的，這時(shí)消費(fèi)訴求就顯得比較重要。但餐飲業(yè)屬于體驗(yàn)式消費(fèi)，而非同質(zhì)化，即便菜品實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化出品，每一次的用餐體驗(yàn)都可能因?yàn)榉?wù)、周邊環(huán)境甚至共餐客人的不同而發(fā)生改變，消費(fèi)決定也許來自于上一次的體驗(yàn)感受，所以定位理論的分析方法和結(jié)果實(shí)際上并不適用于餐飲業(yè)。

在繞了一大圈后，賈國(guó)龍還是回到企業(yè)最初對(duì)品牌的設(shè)定——西貝莜面村。對(duì)于西貝，莜面具有一種獨(dú)特性，一種對(duì)健康的烹飪追求，賈國(guó)龍成立西貝最初的愿望就是要為顧客提供優(yōu)質(zhì)的菜品；對(duì)于消費(fèi)者和市場(chǎng)，莜面是一個(gè)全新的品類，西貝有機(jī)會(huì)在這個(gè)細(xì)分品類下成為王者。所以，做回“西貝莜面村”，其實(shí)是從消費(fèi)者和市場(chǎng)的角度考慮的。

新常態(tài)下，市場(chǎng)給了西貝更多機(jī)會(huì)

餐飲市場(chǎng)已回歸到大眾消費(fèi)、理性消費(fèi)的狀態(tài)。而市場(chǎng)的總量是在增長(zhǎng)，能分幾杯羹全在于企業(yè)的實(shí)力。理性的市場(chǎng)環(huán)境給了西貝更多機(jī)會(huì)。

一直以來，西貝的定位就是“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，這樣的定位也得到了大眾和市場(chǎng)的認(rèn)可。西貝的客群以家庭消費(fèi)、朋友聚餐為主，客單價(jià)在人均80-100元左右。高端市場(chǎng)遇冷，但是用餐的剛需仍然存在，所以很多以前高端的餐飲消費(fèi)需求就被擠壓到中端市場(chǎng)。近幾年，我國(guó)GDP增長(zhǎng)速度在6%-7%，去年餐飲業(yè)增長(zhǎng)水平在10%左右，而西貝連續(xù)幾年的增長(zhǎng)速度都在30%以上。

在當(dāng)下相對(duì)低迷的市場(chǎng)環(huán)境下，西貝今年仍開出50多家門店，而且計(jì)劃2016年新開70家，2017年新開100家門店。

2015年8月8日，西貝在無(wú)錫萬(wàn)象城開出了第100家門店。在聲勢(shì)浩大的擴(kuò)張戰(zhàn)役下，西貝的經(jīng)營(yíng)模式也在悄然發(fā)生著變化。首先，門店面積更小，由原來的上千平方米變?yōu)楝F(xiàn)在的300-600平方米，與之呼應(yīng)的是菜單更簡(jiǎn)單，出品更簡(jiǎn)潔，菜品數(shù)量更少。與此同時(shí)，進(jìn)入商業(yè)綜合體的比例有所提升。另外一大亮點(diǎn)是西貝所有的門店全部采用“明廚”設(shè)計(jì)，而且店面裝修風(fēng)格更加統(tǒng)一、更加簡(jiǎn)潔。

西貝目前擁有三大中央廚房，分別位于北京、上海和深圳，配送半徑是可以輻射周邊500公里范圍，為西貝實(shí)現(xiàn)“全明廚”提供了強(qiáng)大的支持和保障。中央廚房可以實(shí)現(xiàn)更多菜品的工藝前置，生產(chǎn)出大量半成品供應(yīng)門店，門店只需負(fù)責(zé)最后的成熟、成味。

“沙漏”、“紅冰箱”與三大保證制度

目前，西貝實(shí)行的是“保證有、保證好、保證快”三大保證制度。在西貝的每個(gè)門店，我們都可以看到兩個(gè)獨(dú)特之處——“沙漏”和“紅冰箱”。沙漏用于計(jì)量上菜時(shí)間，即“保證快”，西貝承諾的上菜時(shí)限是25分鐘之內(nèi)必須上菜完畢。

“紅冰箱”其實(shí)是一種反饋機(jī)制，所有不良品不經(jīng)廚師，直接由服務(wù)員放入“紅冰箱”。一天營(yíng)業(yè)結(jié)束后，所有與菜品有關(guān)的人員一起探究問題原因，究竟是因?yàn)椴僮鳝h(huán)節(jié)不當(dāng)引入異物，還是純粹由于客人的個(gè)人口味喜惡，再由此找到解決或改善的辦法。

“閉著眼睛點(diǎn)，道道都好吃”、“不合口味，可退可換”是西貝對(duì)客人的承諾。能夠有如此驚人的自信和魄力，精益求精的出品質(zhì)量自然是信心保證，健全完善的管控機(jī)制和監(jiān)督體系才是不可或缺的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

企業(yè)要勇于試錯(cuò)，但要找到一種最低成本的試錯(cuò)方式

“真實(shí)、負(fù)責(zé)、榮耀、承諾”是西貝的企業(yè)文化。將真實(shí)放在第一位，是因?yàn)槲髫愂莻€(gè)追求真實(shí)的企業(yè)，體現(xiàn)在每次發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，只追究問題的原因，不追究問題的責(zé)任，這也是西貝可以在發(fā)展的起步階段和快速成長(zhǎng)期，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)策略和外部市場(chǎng)做出判斷和反應(yīng)，從而取得今日成功的一個(gè)很重要的原因。因?yàn)檫@給企業(yè)提供了試錯(cuò)的可能性。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)的發(fā)展走向并非一成不變，而是需要通過不斷試錯(cuò)探索方向，找到合適的商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)策略、發(fā)展方向，甚至新的細(xì)分市場(chǎng)。試錯(cuò)本身并非沒有成本，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅納德？科斯曾指出：“企業(yè)的本質(zhì)是減少整個(gè)社會(huì)交易的成本”，所以能夠在市場(chǎng)的大潮中前行的企業(yè)必然會(huì)選擇一種低成本、小規(guī)模的試錯(cuò)方式。這也正是西貝的經(jīng)營(yíng)之道。endprint

以上海為中心布局北上廣，輻射全國(guó)

在西貝的官網(wǎng)主頁(yè)上我們可以發(fā)現(xiàn)，西貝已經(jīng)將公司總部移至上海。賈國(guó)龍對(duì)此是出于三方面的考慮：第一，上海地區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人資源更加豐富，選擇空間更大，運(yùn)作方式也更為市場(chǎng)化。國(guó)內(nèi)許多國(guó)際性的餐飲連鎖企業(yè)都把總部設(shè)在了上海，目前西貝的管理團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中有數(shù)十位都出身自國(guó)際知名的跨國(guó)連鎖品牌。第二，相對(duì)于北京、廣深等城市，上海的文化更為統(tǒng)一，市場(chǎng)秩序也更為規(guī)矩嚴(yán)謹(jǐn)，更利于企業(yè)的規(guī)范化管理。第三，上海輻射江浙地區(qū)，所以周邊的市場(chǎng)空間和市場(chǎng)容量相對(duì)較大。

目前，西貝在全國(guó)的分布是北京地區(qū)有40多家店，上海及周邊江浙地區(qū)有30多家，廣州和深圳有10多家店，西北地區(qū)還分布有10多家店。預(yù)計(jì)在2016年，上海及周邊江浙地區(qū)的門店數(shù)量就會(huì)超過北京。

連鎖經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)的是企業(yè)能否把創(chuàng)新規(guī)?；?/p>

如今，餐飲經(jīng)營(yíng)新的品牌、新的裝修風(fēng)格、新的菜單模式層出不窮，其中確實(shí)也有一些很有價(jià)值的創(chuàng)新。從表面上，餐飲企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否勝出取決的是效率、品質(zhì)。而在賈國(guó)龍看來，企業(yè)若想真正實(shí)現(xiàn)連鎖化經(jīng)營(yíng)，挑戰(zhàn)的不是產(chǎn)品，不是模式，而是企業(yè)能否把創(chuàng)新規(guī)?；唇M織建設(shè)的能力。

規(guī)模化意味著可復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模化的前提。一個(gè)真正基業(yè)常青的企業(yè)，應(yīng)該是能夠自治的，每個(gè)細(xì)胞都應(yīng)該具備分裂的能力。這種自治的企業(yè)不依賴個(gè)人，靠的是制度和文化。這也是目前西貝發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

企業(yè)是否具有執(zhí)行力，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)力

都說“治大國(guó)如烹小鮮”，其實(shí)餐飲企業(yè)在治理過程中，尤其是上升到一定體量和規(guī)模化階段以后，也可以從大國(guó)的治理思想中悟出一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)的智慧。

起源于內(nèi)蒙古的西貝，企業(yè)基因中有著割舍不斷的草原情結(jié)。大漠雄鷹成吉思汗曾建立世界上最大的帝國(guó)，統(tǒng)領(lǐng)過最龐大的軍隊(duì)，靠的是他強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。賈國(guó)龍就將成吉思汗的領(lǐng)導(dǎo)力文化導(dǎo)入企業(yè)的管理中。成吉思汗的領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎五個(gè)方面：第一是夢(mèng)想，要讓青草覆蓋的地方都成為我的牧馬之地；第二是人才，一旦得到賢士和能人，就讓他們緊隨我，不讓遠(yuǎn)去；第三是分配，戰(zhàn)勝了敵人，我們共同分配獲得的財(cái)物；第四是制度，沒有鐵的紀(jì)律，戰(zhàn)車就開得不遠(yuǎn)；第五是胸懷，你的心胸有多寬廣，你的戰(zhàn)馬就能馳騁多遠(yuǎn)。

賈國(guó)龍認(rèn)為，從某種意義上說，成吉思汗是一個(gè)好的總裁。成吉思汗的五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力是值得每個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)不是制定計(jì)劃，而是確定方向；領(lǐng)導(dǎo)者不是組織與配備人員，而是讓員工協(xié)調(diào)一致；領(lǐng)導(dǎo)者不是解決問題與控制，而是激勵(lì)員工。

“企業(yè)是否具有執(zhí)行力，歸根結(jié)底還是在于企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。”賈國(guó)龍如是說到。endprint