你是思考全局 還是專(zhuān)攻其一

如果你領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)全球的團(tuán)隊(duì)，文化差異上的認(rèn)知分歧將引起困惑、無(wú)效率和大家的沮喪。

謝旻水晶石股權(quán)投資公司董事總經(jīng)理

國(guó)外商學(xué)院經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一類(lèi)課程，教中國(guó)的CEO們?nèi)绾魏蜌W洲人有效率的共事。在這個(gè)課題中，經(jīng)常會(huì)問(wèn)到：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要掌控不同的團(tuán)隊(duì)對(duì)抗態(tài)度，需要走哪幾步？”

很多教授都提到的，面對(duì)這樣的問(wèn)題，中國(guó)CEO們通常會(huì)從信任開(kāi)始說(shuō)起，描述中國(guó)商人通常會(huì)花大量時(shí)間來(lái)建立信任關(guān)系，他們會(huì)就等級(jí)制度和自己一些在國(guó)內(nèi)外的經(jīng)歷說(shuō)幾分鐘。

在經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的有趣但幾乎和問(wèn)的問(wèn)題無(wú)關(guān)的討論之后，他們回到了重點(diǎn)：“如果團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者能花更多的時(shí)間幫助團(tuán)隊(duì)在會(huì)議之外建立良好的關(guān)系，他們可以更好地處理爭(zhēng)論和直接的對(duì)抗。”

教授們指出的規(guī)律是，中國(guó)參與者的回答都有著相似的模式：在花了幾分鐘說(shuō)些次要的信息之后，他們才能回到主題。這種舉動(dòng)表明了一個(gè)東亞和西方文化模式的關(guān)鍵差異。當(dāng)然東方和西方的每一個(gè)方面都不一樣——非常戲劇性的，但這個(gè)差異似乎是基本的。

心理學(xué)家理查德·意·尼斯貝特和益田孝彥在一個(gè)著名的研究中講述了這一文化差異。在一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，他們向日本和美國(guó)的參加者展示了20秒生動(dòng)的圖像。之后，參加者被問(wèn)到他們看到了什么。

美國(guó)人提到了大的、快速移動(dòng)的、明亮多彩的顯著的物體（例如大魚(yú)），而日本人更多的講述了背景處發(fā)生了什么（例如，左下角的小青蛙）。日本人談?wù)撉熬拔矬w和背景物體相關(guān)性的次數(shù)是美國(guó)人的兩倍。

在第二個(gè)研究中，美國(guó)人和日本人被要求“拍一個(gè)人的照片”。美國(guó)人的照片更多的是拍一張近照，展示所有的面部特征，而日本人的照片更多的展示了在他或她所處的背景中的這個(gè)人，人的圖形顯得很渺小。

兩個(gè)研究的相同模式中，美國(guó)人專(zhuān)注從環(huán)境中分離出來(lái)的個(gè)體的東西，而亞洲人更關(guān)注予背景以及這些背景和中心圖形之間的聯(lián)系。這些趨勢(shì)在對(duì)多元文化的管理者的研究中總能夠得到證實(shí)。

也許這不令人驚奇，傳統(tǒng)的西方哲學(xué)和宗教哲理就是你可以講一個(gè)事物從它所處的環(huán)境中一出來(lái)，并單獨(dú)分析它。文化理論家稱(chēng)之為單獨(dú)思考。相反，中國(guó)宗教和哲學(xué)傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)相互的依賴(lài)和聯(lián)系。古代中國(guó)人思考整體，相信一個(gè)行為產(chǎn)生于一系列的相互作用。例如，陰和陽(yáng)敘述了表面上相互排斥的力量如何不可分割，相互依賴(lài)。

這種差異影響了商人看待地球上的其他人的方式。當(dāng)來(lái)自韓國(guó)汽車(chē)公司起亞的帕克告訴我：“當(dāng)我們?cè)诤臀鞣酵鹿彩聲r(shí)，我們經(jīng)常驚訝于他們不考慮業(yè)務(wù)、客戶(hù)和供應(yīng)商的影響而做決定的習(xí)慣?！?/p>

一個(gè)波蘭的經(jīng)理，亞采克·馬萊茨基，他和我分享了一個(gè)可以證明這一結(jié)論的經(jīng)歷：“當(dāng)我第一次見(jiàn)到我的日本同事，我叫每一個(gè)團(tuán)隊(duì)人員到我辦公室開(kāi)會(huì)，在那我概述了他和她的個(gè)人目標(biāo)。雖然我注意到他們?cè)跁?huì)議中問(wèn)了許多次要的問(wèn)題，事實(shí)上沒(méi)有一個(gè)人向我解釋說(shuō)我的方法對(duì)他們不理想，因此我?guī)е环N舒適的錯(cuò)覺(jué)回到了波蘭。”

之后馬萊茨基看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)花了大量的時(shí)間關(guān)于每個(gè)人剛剛被要求做的事情以及他們?nèi)绾闻浜细髯缘哪繕?biāo)來(lái)建立全局相互咨詢(xún)。他說(shuō)：“這個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在做出了很大的進(jìn)步，但是不是以我之前設(shè)定的項(xiàng)目方式?！?/p>

在一個(gè)特殊的文化中，人們通常就接受關(guān)于他們被期望的事情的非常詳細(xì)的、分段的信息時(shí)，答應(yīng)得很痛快；如果你需要從這種文化中像一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)號(hào)施令的話，你需要從一種整體的文化動(dòng)員、管理或者說(shuō)服某人，花時(shí)間來(lái)解釋全局以及各部分如何配合的。

如果你領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)全球的團(tuán)隊(duì)，這種認(rèn)知上的分歧將引起困惑、無(wú)效率和大家的沮喪。但是我們已經(jīng)清楚，從長(zhǎng)期來(lái)看，團(tuán)隊(duì)越是多元化，改革的潛力越大。如果你理解了一個(gè)人看到的是魚(yú)而另一個(gè)人看到了水族館，你仔細(xì)思考專(zhuān)門(mén)和全局的方法的效益，你可以將這些文化的差異融合為你的團(tuán)隊(duì)的最寶貴資產(chǎn)。