■ 溫 靜余 飛范理宏

基于勝任力模型的醫(yī)院后備管理干部全生命周期培養(yǎng)體系構建

■ 溫 靜①余 飛①范理宏①

勝任力模型 后備管理干部 全生命周期 培養(yǎng)體系

運用問卷調查法、文獻檢索法、德爾菲法等，構建醫(yī)院后備管理干部勝任力模型，將此模型運用于醫(yī)院后備管理干部選拔、培訓、考核、成熟或退出全過程，形成醫(yī)院后備管理干部全生命周期培養(yǎng)體系并進行實證研究。旨在通過構建完整的醫(yī)院后備管理干部培養(yǎng)體系，解決當下該過程中存在的機制性問題，從而促進醫(yī)院事業(yè)科學發(fā)展。

Author's address：The 10th People's Hospital Affiliated to Tongji University， No.301， Yanchang Middle Road， Shanghai， 200072， PRC

1　公立醫(yī)院后備管理干部培養(yǎng)過程中存在的問題

通過對上海市區(qū)8所三級甲等綜合性公立醫(yī)院17位院領導和72位中層干部開展問卷調研，并結合相關文獻查詢后發(fā)現，醫(yī)院對于后備管理干部培養(yǎng)的實施過程中存在以下機制性問題。一是選拔方式缺乏科學性，后備干部人選大多由組織推薦，重資歷輕表現，組織部門對所需要后備干部的能力要求缺乏量化評估；二是培訓措施缺乏針對性，受培訓資源、專業(yè)知識結構等因素影響，教育培訓、實踐鍛煉環(huán)節(jié)沒有根據干部的經歷、崗位特點、業(yè)務專長及培養(yǎng)方向合理設計培養(yǎng)計劃；三是管理機制缺乏系統性，組織部門對于后備干部培養(yǎng)全過程缺乏總體規(guī)劃，導致培養(yǎng)管理過程常常脫節(jié)、不成體系；四是考核機制缺乏客觀性，對后備干部的階段性或總體考核多是定性的評價，缺乏定量的考核模型，更未形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制。

2　構建醫(yī)院后備管理干部勝任力模型

前期對后備管理干部培養(yǎng)的相關文件和文獻材料梳理，通過對信息的分析整合，并參照國家、學界對后備管理干部素質能力總體要求，選出22條醫(yī)院后備管理干部所具備的能力條目作為初選，并以此為藍本編寫問卷，發(fā)給院內部分管理人員，包含中層干部、支部書記、群團組織干部、護士長等填寫，對采集到的數據統計后分析。采用德爾菲法多次征詢7名專家（包括醫(yī)院在職領導和高校衛(wèi)生管理教授關于后備管理干部）的意見，對研究資料中出現的能力、要素整合提煉并賦予分值，最終選擇9種核心能力構建醫(yī)院后備管理干部勝任力模型，分為基礎層次、綜合層次、創(chuàng)新層次3個層次，每一層次由不同的要素構成，見表1。

3　基于勝任力模型構建后備管理干部全生命周期培養(yǎng)體系

在構建后備管理干部勝任力模型的基礎上，上海市第十人民醫(yī)院黨委探索后備管理干部成長的自然規(guī)律，將“全生命周期理論”與后備干部培養(yǎng)過程結合，以勝任力模型作為考量指標作用于公開選拔、分類培訓、客觀考核、成熟或退出等環(huán)節(jié)，稱作“醫(yī)院后備管理干部全生命周期培養(yǎng)體系”。改變了以往對于后備管理干部“重使用、輕培養(yǎng)”的現狀，同時實現了從關注干部選拔為主到關注干部成長全過程的轉變。

3.1公開選拔

在選拔環(huán)節(jié)以勝任力模型為依據，設置相應的準入分值，以確定現階段后備管理干部隊伍。

3.2分類培訓

針對培養(yǎng)目標進行設計，制定醫(yī)院后備管理干部培訓的結構框架，在不同環(huán)節(jié)側重培養(yǎng)不同的勝任力要素，并對每位人選的薄弱點采取差異化的培訓方式，以提高培訓的針對性和有效性。

3.3客觀考核

系統同步在線紀錄每位后備干部在不同環(huán)節(jié)的表現，在所有培訓環(huán)節(jié)結束后再次以勝任力模型為依據進行現場考核，綜合平時成績和現場考核兩部分數據，給出每人最終分數。

3.4成熟或退出

考核結束后，重新設定通過分值，將每人的最終分數與該分值比較，確定其成熟出站、繼續(xù)培養(yǎng)抑或是退出體系。

4　培養(yǎng)體系實施與控制

上海市第十人民醫(yī)院黨委從全局角度，對后備干部全生命周期培養(yǎng)過程進行實施與控制。

4.1后備管理干部選拔

為豐富后備管理干部來源，2013年9月面向全院開展了干部遴選，條件為35歲以下、中級或以上職稱的在編員工，經所在部門科主任同意，分別有11位來自臨床科室和14位來自職能部門的人選報名參加了現場擂臺競選。評選指標即為后備管理干部勝任力模型，由院領導、中層干部、院外醫(yī)院管理專家學者等組成的評審組進行打分并現場公布成績，達到60分者入選，基于個人工作經驗、工作成果、現場的掌控能力和對評審團問題的回答，15人達到了60分以上，其中7人為主治醫(yī)師，余8人來自職能部門。

4.2后備管理干部培訓

科學的培訓體系是有效實施培訓、保證培訓質量的根本［1］。培訓是全生命周期體系中的核心環(huán)節(jié)，也是實現后備干部價值提升的重要環(huán)節(jié)。經院黨委會討論，特成立了“上海十院后備管理干部培訓學院”，以勝任力要素為依據，采用能力本位教育進行專業(yè)化的培訓設計，通過遞進式的管理知識培訓、實踐能力訓練、后備干部輪崗過程，在每階段側重不同的勝任力要素培養(yǎng)，從而保證目標的順利實現。

4.2.1第一階段進行管理知識培訓，系統的提升成就動機、服務意識和領悟能力。一是黨校課程培訓，將15位后備管理干部送到上海市委黨校參加脫產兩周的理想信念教育，包括社會主義核心價值觀、新媒體下網絡輿情處置、干部的領導力與執(zhí)行力、干部的法治能力與創(chuàng)新能力等，以期達到凈化心靈，提升正能量的作用；二是微課程學習，購買頂級商學院的在線微課程賬號，內容包括人力資源管理、自我管理、領導力、戰(zhàn)略管理等模塊，令其在一定時限內用業(yè)余時間在線登錄學習，對臨床出身的7位后備干部，考慮到其管理基礎知識相對薄弱，課后必須參加在線測試，而職能部門的8位員工則自主選擇是否參加測試；三是大師講堂，邀請復旦大學EMBA管理專家每月來院授課一次，15位后備干部全部納入，拓展哲學、宏觀經濟學、工商管理學、人文科學等視野。

4.2.2第二階段開展實踐能力訓練，重點培養(yǎng)業(yè)務能力、組織能力和開拓能力。一是品管圈比賽，15位后備干部立足本職崗位，作為圈長帶領相近崗位同事組成小圈團體集思廣益，按規(guī)范化的流程從管理模式創(chuàng)新、服務模式創(chuàng)新兩方面改善工作局面。所有小圈的項目結束后，邀請相關領域專家對每個人在其項目中的貢獻度評分；二是外出考察參觀，帶15位后備干部走訪復旦大學附屬中山醫(yī)院，與該院黨委書記面對面交流，實地學習國內先進的醫(yī)院管理經驗；赴井岡山革命老區(qū)考察，堅定理想信念，鍛煉百折不撓，艱苦奮斗的精神。

4.2.3第三階段進入掛職鍛煉。選派優(yōu)秀后備干部到困難多、問題多、矛盾多的部門和基層一線進行輪崗鍛煉，有助于培養(yǎng)和提高干部的政治素質、工作水平和處理復雜問題的能力［2］。在前兩個階段中，后備干部仍在自己原先崗位接受培訓，進入第三個階段后，院黨委安排后備干部到不同管理部門掛職，重點提高他們的協調能力、表達能力、科研能力。綜合考慮該干部的培養(yǎng)方向，并結合個人意愿開展為時1年半的輪轉計劃，每位后備干部在3個不同的部門掛職鍛煉，每個部門6個月。其中最能體現醫(yī)院管理干部勝任力的醫(yī)務處、科研處每人須二選一，院辦、黨辦須二選一。掛職期間要求結合本職工作和培養(yǎng)過程中的體會，撰寫醫(yī)院管理類論文。期滿結束，6人發(fā)表了1篇論文，2人發(fā)表了2篇論文。

4.3后備管理干部考核

院黨委在院官網“黨建平臺”中加了“成長足跡”欄目，詳細記錄了每位后備干部在勝任力要素的各培養(yǎng)環(huán)節(jié)中的得分情況，包括客觀考核分、專家測評分、發(fā)表論文得分、部門領導勝任力評分和“背對背”同事的勝任力評分等，系統經過標準化測算，給出每人一個平時成績。為期兩年多的培訓結束后，黨委再次對15人進行評選，擂臺現場增設情境模擬環(huán)節(jié)，測試后備干部對較復雜局面的處理能力。綜合平時成績和現場考核，最終11人達到了75分以上，其中4人達到了90分。

4.4后備管理干部培養(yǎng)結果

院黨委綜合考量后認為90分以上的4人已培養(yǎng)成熟，經相關部門和個人雙向選擇后，被提升為4個職能部門的主任助理，75分以下的被退出培養(yǎng)體系，75～90分之間的7人納入下一輪滾動培養(yǎng)周期。

5　培養(yǎng)效果評估及展望

5.1效果評估

實施效果評估，可以發(fā)現培養(yǎng)過程實施與目標之間的差距，并督促培養(yǎng)質量不斷接近預定目標［3］。客觀層面，通過全過程的培養(yǎng)后發(fā)現，行為層面，15位后備干部的職業(yè)成熟度確實得到了提高，特別是新提拔的4位主任助理為部門帶來了新鮮的管理思路和工作方法，受到了部門領導的高度肯定；主觀層面，向15位后備管理干部發(fā)放滿意度考察表，測評后備干部對選拔方式、評分標準、培訓內容、考核手段等的評價，培養(yǎng)全過程得到了15位后備干部的一致好評，認為是有效的、積極的，實現了個人價值提升和部門效率提高的雙贏。

5.2展望

基于勝任力模型的醫(yī)院后備管理干部全生命周期培養(yǎng)體系目前只完成了框架搭建和初步實證研究，諸多之處有待完善，如何將管理干部整體勝任力模型細化至個體勝任力、崗位勝任力，如何在下一周期的培養(yǎng)中更好地激發(fā)職能部門員工的積極性，如何將選拔過程進一步優(yōu)化、培訓課程進一步個性化，培養(yǎng)成果進一步普適化，都在未來需要不斷探索及驗證。

［1］ 胡汨.基于系統觀下我國體育健身產業(yè)培訓體系設計的研究［J］.南京體育學院學報（社會科學版），2010，24（3）：63-66.

［2］ 于志強.扎實推進后備干部輪崗鍛煉工作［J］.領導科學，2012，10（30）：49.

［3］ 徐倍.基于執(zhí)行力模型的醫(yī)院中層干部培訓體系構建［J］.中國醫(yī)院，2015，19（2）：56-58.

范理宏：同濟大學附屬第十人民醫(yī)院黨委書記，主任醫(yī)師、博士生導師、教授

E-mail：fanlih@aliyun.com

Competency capability model based hospital middle-level reserved administrator cadres lifecycle training system building

/ WEN Jing， YU Fei， FAN Lihong// Chinese Hospitals. -2016，20（10）：34-36

competency capability model， middle-level reserved administrator cadres， lifecycle， training system

Competency capacity model was built by methods of questionnaire， literature review and Delphi and was applied in lifecycle training system of middle-level reserved administrator cadres to smooth mechanism problems in cadres training and management and promote hospital healthy development.

①同濟大學附屬第十人民醫(yī)院，200072 上海市延長中路301號

2016-04-05］（責任編輯 張曉輝）