劉希++王景兵++黃永聰

摘 要：員工考核是人才選拔任用的基礎(chǔ)工作和手段，本文以某省級供電企業(yè)業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)（文中簡稱Z公司）為背景對現(xiàn)有人員績效考核流程進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高了員工的貢獻(xiàn)、能力和業(yè)績，提高其工作積極性，將其自身利益與企業(yè)利益緊密的結(jié)合起來，起到激發(fā)潛能、促使員工績效轉(zhuǎn)化為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力的重要作用，從而在企業(yè)內(nèi)形成正確的人才選拔導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：績效考評；運(yùn)作流程；優(yōu)化設(shè)計(jì)

Z公司是所屬省級供電公司的一家業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)，定員編制60人。截至2015年底，Z公司主業(yè)在崗長期職工55人，其中，中層干部12人，占員工總量的22%。Z公司共有2個職能部門和4個業(yè)務(wù)部門，管理層次少，管理幅度小，中層干部既是公司各項(xiàng)決策的具體執(zhí)行者，又是各職能、業(yè)務(wù)部門的決策者，上要貫徹執(zhí)行公司、省公司乃至國網(wǎng)公司的各項(xiàng)決策部署，下要率先垂范，帶領(lǐng)本部門員工扎實(shí)開展各項(xiàng)具體的職能和業(yè)務(wù)，努力開拓創(chuàng)新，起著業(yè)務(wù)骨干和承上啟下的重要作用。為適應(yīng)省電力公司 “三集五大”體制改革，建立科學(xué)、規(guī)范的員工績效管理體系，倡導(dǎo)企業(yè)價值觀，培育優(yōu)秀統(tǒng)一企業(yè)文化，完善激勵約束機(jī)制，提高員工工作積極性，Z公司積極開展中層干部績效考評指標(biāo)體系的研究和優(yōu)化設(shè)計(jì)。

一、組建中層干部績效考評工作組

設(shè)立中層干部績效考評工作組（以下簡稱“考評組”），公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，公司副總經(jīng)理擔(dān)任副組長，成員由各部門負(fù)責(zé)人組成。主要職責(zé)為：

1.分解落實(shí)省公司下達(dá)年度業(yè)績考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，并組織實(shí)施。

2.制定公司中層干部績效考核實(shí)施方案，開展相關(guān)績效考核工作。

績效考評管理辦公室（以下簡稱“績效辦”）設(shè)置在人力資源部，負(fù)責(zé)績效管理的日常管理工作。公司各部門負(fù)責(zé)人提出本部門考核指標(biāo)、考核目標(biāo)建議值、考核評價標(biāo)準(zhǔn)，并針對考核指標(biāo)的完成情況開展跟蹤分析，配合績效辦開展績效管理工作。

二、編制績效計(jì)劃，簽訂績效合約

1.每年11月上旬，各部門啟動下一年度績效計(jì)劃編制工作，討論擬定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，提出重點(diǎn)工作任務(wù)建議，并由績效辦進(jìn)行匯總后報(bào)考評組審定，并報(bào)送省公司。

2.每年2月20日前，根據(jù)省公司”兩會”中提出的省公司年度重點(diǎn)工作任務(wù)，以及企業(yè)負(fù)責(zé)人與省公司簽訂的年度業(yè)績考核責(zé)任書中各項(xiàng)指標(biāo)要求，分解落實(shí)各部門的年度考核任務(wù)和目標(biāo)。各部門依據(jù)部門年度考核任務(wù)目標(biāo)，開展《重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書》的編制，并將工作任務(wù)和考核指標(biāo)分解到個人。3、每年2月底前，績效辦組織開展績效合約的簽訂工作。公司總經(jīng)理作為績效經(jīng)理人與各部門負(fù)責(zé)人簽訂簽訂績效合約；各部門負(fù)責(zé)人作為績效經(jīng)理人與部門副職簽訂績效合約。

三、開展KPI定量考評

中層干部KPI定量考評以年度為考評周期?？冃Э荚u由中層干部自評和績效經(jīng)理人評價兩部分組成。

考評計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)及原則：每項(xiàng)績效指標(biāo)考評計(jì)分均采用5分制。5分代表優(yōu)秀，表明員工績效成果顯著，遠(yuǎn)超過既定的要求和期望；4分代表良好，表明員工績效上佳，能達(dá)到并高于既定要求和期望；3分代表合格，表明員工績效水平尚可，能夠達(dá)到既定要求和期望；2分代表欠佳，表明員工績效只能部分達(dá)到既定的要求和期望；1分代表較差，表明員工績效遠(yuǎn)未達(dá)到基本工作要求；出現(xiàn)否決指標(biāo)直接計(jì)零分。

創(chuàng)造性完成國家電網(wǎng)公司業(yè)績考核指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)并得到一定形式認(rèn)可的，可得5分；創(chuàng)造性完成省公司績效考核指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)并得到一定形式認(rèn)可的，可得4分，對省公司戰(zhàn)略具有重要意義、具有創(chuàng)新性并取得重要成果的省公司級指標(biāo)，也可評價為5分；完成一般性績效考核指標(biāo)和常規(guī)性工作的，可得3分；指標(biāo)完成和指標(biāo)管理較差，影響公司績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，得分應(yīng)在2分及以下。

四、開展360度定性考評

定性指標(biāo)的考核評價采用了360°考評方法，在該方法的基本框架下，考評者應(yīng)分為被考評者、被考評者上級、被考評者下級、被考評者同級考評者及被考評者的服務(wù)對象（客戶）組成。由于Z公司組織構(gòu)成簡單，管理層次少，管理幅度小，為了在實(shí)際考核工作中便于操作，我們對考評者分類做了一定的簡化，將考評者分為公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般員工三類：公司領(lǐng)導(dǎo)作為中層干部的上級進(jìn)行考評；同級考評及自我考評都涵蓋在中層干部互測中；一般員工測評則涵蓋了下級考評和內(nèi)部客戶考評的內(nèi)容。各層面單獨(dú)統(tǒng)計(jì)分值及計(jì)算平均分，三類考評者的權(quán)重分配如下表所示。

表 各類考評者的權(quán)重分配

考核方法及程序：

1.中層干部撰寫述職報(bào)告，對考核年度所做的主要工作及取得的成績和存在的問題認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)。述職報(bào)告要重點(diǎn)突出，實(shí)事求是，簡明扼要。

2.績效辦設(shè)計(jì)了中層干部考核問卷，組織各層次民主測評與評價。測評采用不記名投票制。

3.考核小組根據(jù)評分規(guī)則對每位被考核人考核情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總及計(jì)算。

4.考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、一般、較差4個等級。分別對應(yīng)權(quán)重1.0、0.85、0.7、0.5。

計(jì)算公式：

分項(xiàng)指標(biāo)得分=∑（票數(shù)×考核結(jié)果對應(yīng)系數(shù)×所屬考評者權(quán)重×該分項(xiàng)分值）

其中，考核結(jié)果對應(yīng)系數(shù)=考核結(jié)果對應(yīng)權(quán)重/所屬考評者人數(shù)

考評最后得分=∑各分項(xiàng)指標(biāo)得分

五、綜合匯總定量、定性考評結(jié)果

中層干部績效考評結(jié)果由KPI定量考評和360度定性考評結(jié)果綜合所得，KPI績效考評得分占70%，分別為自評得分占20%，績效經(jīng)理人考評得分占50%，360度測評占30%。

其計(jì)算公式為：

最后得分=∑KPI得分×KPI權(quán)重+∑360度考評得分×360度權(quán)重

考評組根據(jù)各中層干部績效考評最后得分情況，按業(yè)績優(yōu)秀、良好、合格和不合格四檔確定考評歸類。

六、績效溝通與反饋

績效考核反饋形式主要為面談。由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成績效反饋小組開展面談?？冃Х答佇〗M成員應(yīng)對被考評者的成績和優(yōu)勢給予肯定，并指出被考評者在管理上和業(yè)務(wù)上的問題和不足，起到幫助被考評者改進(jìn)管理手段、提高工作績效的作用，同時也能對他們的職業(yè)生涯規(guī)劃起到啟發(fā)和引導(dǎo)的作用。

面談具體內(nèi)容可以概括為以下三個方面：

1.對于能夠高質(zhì)量完成的工作目標(biāo)，要分析其完成的方法步驟和關(guān)鍵點(diǎn)，以助其總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提高績效水平。

2.對于未能完成的工作目標(biāo)，在排除企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的影響因素之外，要分析未達(dá)到目標(biāo)的具體原因，找出解決的方法和措施，為其提供針對性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，幫助被考評者切實(shí)提高工作能力。同時也要對其進(jìn)行一定的精神激勵，保持工作積極性。

3.反饋面談的重點(diǎn)要落實(shí)在對下一步工作目標(biāo)的明確上?？冃嬲勑〗M成員和被考評者要在本次考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行充分的溝通交流，對未來的績效目標(biāo)、達(dá)成手段、管理方法等具體環(huán)節(jié)達(dá)成一致，確保員工能夠不斷改進(jìn)和提高績效水平。

七、績效申訴和仲裁

中層干部對績效考評結(jié)果有異議的，可以向考評組提出書面申訴。接到申訴后，考評組會及時受理并通知績效辦進(jìn)行復(fù)核，在一定的時限內(nèi)予以裁定，及時進(jìn)行糾偏，以保證績效評價結(jié)果的合理、準(zhǔn)確。

八、考評體系評價和總結(jié)

考評工作結(jié)束后，要對中層干部績效考評體系在公司的應(yīng)用效果進(jìn)行評價和總結(jié)。由考評激勵衍生出的各項(xiàng)工作成績和成果、公司員工對本次考評工作提出的意見和建議等相關(guān)信息均由績效辦負(fù)責(zé)收集記錄，通過比對歷年來的成績成果和意見建議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，不斷完善中層干部績效考評體系。

加強(qiáng)公司中層干部的績效考核工作，針對中層干部績效考核開展創(chuàng)新實(shí)踐、深化應(yīng)用，建立起以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的中層干部績效指標(biāo)體系，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作的層層分解，堅(jiān)持科學(xué)評價、量化考核、以人為本、強(qiáng)化激勵的基本原則，把績效考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為對干部的客觀評價，并應(yīng)用于薪酬分配、崗位調(diào)整、教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等多方面。