夏清華　陳　超，2

(1. 武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院; 2. 皖西學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院)

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以海爾為案例的中國(guó)本土制造企業(yè)商業(yè)生態(tài)重構(gòu)研究

夏清華1陳超1，2

(1. 武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院; 2. 皖西學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院)

摘要：從資源依賴(lài)?yán)碚撘暯?，以海爾為研究案例，探究中?guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型對(duì)其商業(yè)生態(tài)的成員結(jié)構(gòu)、相互關(guān)系及功能變化的影響。結(jié)果表明：外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)性資源改變，企業(yè)受制于某些外部資源而進(jìn)行戰(zhàn)略變革；企業(yè)采取多種策略以減少資源擁有方的權(quán)力控制；隨著策略實(shí)施，通過(guò)內(nèi)外部資源整合形成新的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；資源依賴(lài)關(guān)系的變化和關(guān)聯(lián)組織的外延促使商業(yè)生態(tài)成員結(jié)構(gòu)、相互關(guān)系及功能的變化，最終導(dǎo)致商業(yè)生態(tài)重構(gòu)。

關(guān)鍵詞：商業(yè)生態(tài)重構(gòu)； 資源依賴(lài)?yán)碚摚?傳統(tǒng)制造企業(yè)； 案例研究

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展改變著傳統(tǒng)制造業(yè)格局，迫使中國(guó)本土制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)[1]。企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因來(lái)自?xún)?nèi)部和外部：企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中內(nèi)部變遷力量迫使企業(yè)轉(zhuǎn)型[2]，商業(yè)環(huán)境、科技水平、組織文化等外部力量導(dǎo)致企業(yè)變革[3]。中國(guó)本土制造企業(yè)轉(zhuǎn)型動(dòng)因，源自外部資源限制、勞動(dòng)力及生產(chǎn)要素成本攀升、過(guò)度投資及行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩[3]。然而，轉(zhuǎn)型的方式多種多樣。企業(yè)在外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)采取漸進(jìn)式變革，環(huán)境突變時(shí)采取革命性轉(zhuǎn)型[4]。企業(yè)還通過(guò)創(chuàng)新和整合實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新提高盈利能力，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新或組織重構(gòu)提升在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置[5]。當(dāng)我們把目光從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)商業(yè)生態(tài))，即利益相關(guān)者組織構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，那么單個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型則可能牽連其他組織，商業(yè)生態(tài)重構(gòu)是牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程。商業(yè)生態(tài)中，核心企業(yè)的戰(zhàn)略變革和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，將改變整個(gè)系統(tǒng)的“營(yíng)養(yǎng)”體系和共同“演化”機(jī)制，致使商業(yè)生態(tài)的成員結(jié)構(gòu)、相互關(guān)系及功能發(fā)生變化[6]。

關(guān)于商業(yè)生態(tài)理論，MOORE[6]引用人類(lèi)學(xué)家BATESON[7]的共同演化理論及生物學(xué)家GOULD[8]的自然生態(tài)理論而提出。MOORE[6]以生態(tài)類(lèi)比法將其發(fā)展過(guò)程描述為“開(kāi)拓、拓展、領(lǐng)導(dǎo)及重構(gòu)”4個(gè)階段，認(rèn)為在重構(gòu)階段商業(yè)生態(tài)或“重生”或“消亡”[9]。GAWER等[10]及IANSITI等[11]證實(shí)了這一推論，以20世紀(jì)90年代美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)為研究背景，分析了“IBM傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)”的衰亡和“Intel平臺(tái)商業(yè)生態(tài)”的崛起。

縱觀(guān)21世紀(jì)的中國(guó)管理實(shí)踐，中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)亟待轉(zhuǎn)型升級(jí)。那么，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下中國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型如何影響其商業(yè)生態(tài)的成員結(jié)構(gòu)、相互關(guān)系及功能的變化？企業(yè)轉(zhuǎn)型和商業(yè)生態(tài)重構(gòu)通過(guò)創(chuàng)新和整合得以實(shí)現(xiàn)[5], 在整合企業(yè)外部資源的同時(shí)，必將改變與資源擁有方的權(quán)力依賴(lài)制衡關(guān)系，這是資源依賴(lài)?yán)碚摰暮诵淖h題。本研究以此為視角，選擇海爾集團(tuán)作為單案例縱向研究。以海爾1984～2014年間經(jīng)歷的5次戰(zhàn)略變革作為背景，探究中國(guó)制造企業(yè)如何通過(guò)商業(yè)生態(tài)重構(gòu)得以轉(zhuǎn)型。

1理論背景

1.1商業(yè)生態(tài)重構(gòu)的成員結(jié)構(gòu)

商業(yè)組織所處的外部環(huán)境是不斷變化的，而其中的成功者定是快速有效進(jìn)行演化的企業(yè)，因此他們需要獲取諸如資本、合作伙伴、供應(yīng)商、顧客等外部資源以創(chuàng)造一個(gè)合作型的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)[6]。商業(yè)生態(tài)的成員包括顧客、供應(yīng)商、生產(chǎn)者、競(jìng)爭(zhēng)者、金融組織、貿(mào)易協(xié)會(huì)、工會(huì)、政府及其他的利益共同體[9，12]。商業(yè)生態(tài)是一個(gè)擁有眾多成員的復(fù)雜系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，然而學(xué)者并沒(méi)有對(duì)成員結(jié)構(gòu)進(jìn)行清晰歸類(lèi)。在資源依賴(lài)?yán)碚撝?，PFEFFER等[13]吸收了HAWLEY[14]的人類(lèi)生態(tài)學(xué)觀(guān)點(diǎn)，將組織之間的依賴(lài)關(guān)系分為3種，即共生依賴(lài)、競(jìng)爭(zhēng)依賴(lài)和伙伴依賴(lài)。本研究結(jié)合商業(yè)生態(tài)理論和資源依賴(lài)?yán)碚撝械某蓡T關(guān)系，將商業(yè)生態(tài)成員的依賴(lài)關(guān)系分為3種類(lèi)型。

(1)共生依賴(lài)成員PFEFFER等[13]指出組織間將面臨共生性依賴(lài)關(guān)系。HAWLEY[14]把共生關(guān)系定義成“兩個(gè)不同組織間的相互依存關(guān)系”，就像鋼鐵制造商需要鋼鐵原料和煤，或是造紙廠(chǎng)需要木材。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)解釋?zhuān)采砸蕾?lài)存在于整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的橫向組織之間。商業(yè)生態(tài)中與核心企業(yè)具有共生依賴(lài)關(guān)系的成員，如供應(yīng)商、中間商、生產(chǎn)者等為生產(chǎn)市場(chǎng)需求的創(chuàng)新產(chǎn)品而相互協(xié)作，共生共榮。

(2)競(jìng)爭(zhēng)依賴(lài)成員 PFEFFER等[15]指出商業(yè)組織的目標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和人力資源，這種競(jìng)爭(zhēng)也存在于其他的組織形式中。THOMPSON等[16]強(qiáng)調(diào)，競(jìng)爭(zhēng)在結(jié)構(gòu)相似的組織中更易出現(xiàn)，這些組織向類(lèi)似的市場(chǎng)提供相似的產(chǎn)品或服務(wù)，為爭(zhēng)奪稀缺性資源而相互競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)組織并不喜歡面對(duì)這種非約束性的競(jìng)爭(zhēng)和不確定性。CYERT等[17]認(rèn)為組織試圖建立相互協(xié)商的環(huán)境，其中一種方式就是與競(jìng)爭(zhēng)者協(xié)商建立在環(huán)境中比較穩(wěn)定的地位。商業(yè)生態(tài)中與核心企業(yè)存在相互依賴(lài)的成員，多提供類(lèi)似產(chǎn)品，并爭(zhēng)奪同行業(yè)的終端消費(fèi)者。

(3)伙伴依賴(lài)成員 PFEFFER等[15]指出，組織間采取的戰(zhàn)略措施，合資或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)是伙伴依賴(lài)的形式?；锇橐蕾?lài)提供了雙方為穩(wěn)定資源流動(dòng)(流入和產(chǎn)出)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)上的交換。商業(yè)生態(tài)中與核心企業(yè)存在伙伴依賴(lài)關(guān)系的成員有股東、投資機(jī)構(gòu)、合資企業(yè)等戰(zhàn)略合作伙伴。

1.2商業(yè)生態(tài)重構(gòu)的關(guān)系機(jī)制

商業(yè)生態(tài)中的核心企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)嶄新的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)并發(fā)展自身領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)協(xié)調(diào)與外部組織的協(xié)同演化關(guān)系[9]。領(lǐng)導(dǎo)型組織不斷演化自身的創(chuàng)新能力，并與系統(tǒng)中其他組織成員以競(jìng)爭(zhēng)與合作(競(jìng)合)的方式生產(chǎn)顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求[10]。競(jìng)合則體現(xiàn)了商業(yè)生態(tài)復(fù)雜的關(guān)系，是一種既競(jìng)爭(zhēng)又依賴(lài)的機(jī)制[11]。資源依賴(lài)?yán)碚撈鹪从贓MERSON[12]對(duì)資源和權(quán)利之間權(quán)衡機(jī)制的討論。PFEFFER等[13]認(rèn)為組織為了生存，需要與環(huán)境中其他資源擁有方進(jìn)行資源互換，組織所需要的資源包括一切生產(chǎn)性要素，可以歸納為人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源、知識(shí)資源、信息資源和無(wú)形資源。資源依賴(lài)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，EMERSON[12]指出，一個(gè)組織會(huì)尋找替代性資源和組織伙伴而減少對(duì)某種關(guān)鍵性資源的依賴(lài)。

EMERSON[12]論述了資源和權(quán)力的二元關(guān)系：兩個(gè)組織之間因資源的相互依賴(lài)而達(dá)到一種平衡狀態(tài)，當(dāng)一方的資源依賴(lài)發(fā)生改變，就會(huì)出現(xiàn)依賴(lài)的不對(duì)等，產(chǎn)生權(quán)力的失衡。EMERSON[12]認(rèn)為兩個(gè)資源方A和B之間是相互依賴(lài)的關(guān)系，A因需要B的資源而產(chǎn)生對(duì)B的依賴(lài)(Dab)，由此B產(chǎn)生了對(duì)A的權(quán)力(Pba)。在平衡狀態(tài)下兩者是對(duì)等的，即“Dab=Pba”。然而這種均衡狀態(tài)會(huì)在一定情形下產(chǎn)生失衡，一方為了減少對(duì)另一方的依賴(lài)，可以采取4種機(jī)制：減少激勵(lì)性投資，放棄權(quán)力(機(jī)制1)；尋找替代資源，延伸權(quán)力關(guān)系網(wǎng)(機(jī)制2)；增加伙伴對(duì)自己的依賴(lài)(機(jī)制3)；通過(guò)聯(lián)合形成資源聚合(機(jī)制4)。4種機(jī)制打破了權(quán)力的平衡關(guān)系，形成“Dab>Pba”或“Dab

1.3商業(yè)生態(tài)重構(gòu)的策略實(shí)施

資源依賴(lài)?yán)碚撁枋隽私M織采用各種戰(zhàn)略來(lái)改變自己、選擇環(huán)境和適應(yīng)環(huán)境組織為了管理與其環(huán)境中其他組織的互相依賴(lài)性而采取的策略行動(dòng)[8]。資源依賴(lài)?yán)碚摯_定了外部因素對(duì)組織行為的影響，也同時(shí)受到外部環(huán)境的限制，因此組織必須設(shè)法減少環(huán)境的不確定性和依賴(lài)性[15]。核心問(wèn)題就是權(quán)力的概念，即對(duì)關(guān)鍵性資源的控制，企業(yè)會(huì)受限于某些強(qiáng)大的資源交換方。為了減少對(duì)外部組織的資源依賴(lài)，組織應(yīng)采取多種策略應(yīng)對(duì)或回避資源依賴(lài)。這些策略包括合資、并購(gòu)、多元化、聯(lián)盟，以及交叉董事會(huì)委派組織代表加入公司的決策部門(mén)。PFEFFER等[13,15]給出了5種回應(yīng)策略，以使組織減少對(duì)環(huán)境的依賴(lài)：并購(gòu)和橫向整合、合資和其他組織聯(lián)合(戰(zhàn)略聯(lián)盟、R&D合同、研發(fā)聯(lián)盟、合作)、董事會(huì)、政治行動(dòng)、高管繼位。

2研究設(shè)計(jì)

2.1研究方法和數(shù)據(jù)來(lái)源

案例研究是管理學(xué)中常用的實(shí)證研究方法之一，通常有單案例和多案例研究之分，適合回答“怎么樣”或“為什么”類(lèi)型的問(wèn)題。根據(jù)案例分析的不同路徑，有理論驅(qū)動(dòng)型和現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)型之分?，F(xiàn)象驅(qū)動(dòng)型是嘗試從案例分析中建立理論，往往因?yàn)楝F(xiàn)有研究中缺乏可行性理論；而理論驅(qū)動(dòng)型是在原有理論框架下建立理論模型，適用于對(duì)尚未成熟的理論進(jìn)行探索和驗(yàn)證。單案例的選擇非常具有技巧性，需要準(zhǔn)確選擇一個(gè)能夠提供理論洞見(jiàn)的特定組織。EISENHARDT 等[18]指出，單案例研究的目的主要在于對(duì)復(fù)雜理論進(jìn)行解釋。因此，本研究選取海爾集團(tuán)作為單案例研究，屬于理論驅(qū)動(dòng)型，用于解釋海爾在互聯(lián)網(wǎng)情境下如何通過(guò)資源依賴(lài)關(guān)系重構(gòu)商業(yè)生態(tài)。

在案例資料的收集過(guò)程中，本研究采用YIN[19]的“證據(jù)三角”方法，從不同途徑獲取資料相互印證，提高效度。本研究的數(shù)據(jù)來(lái)源有3種：①深度訪(fǎng)談。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從2014年6月開(kāi)始編寫(xiě)問(wèn)卷和調(diào)研計(jì)劃，至2014年7月22日，前往青島海爾總部進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，訪(fǎng)談了中層管理人員、自主經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人及基層員工。②財(cái)務(wù)報(bào)表。搜集海爾集團(tuán)兩大上市公司，即青島海爾(股票代碼600690)和海爾電器(股票代碼01169)的財(cái)務(wù)報(bào)表。③其他二手資料。通過(guò)其他途徑搜集了多種二手資料素材，如海爾相關(guān)的學(xué)術(shù)論文、學(xué)位論文，海爾轉(zhuǎn)型為主題的相關(guān)書(shū)籍、有關(guān)評(píng)論性文章和媒體報(bào)道，海爾集團(tuán)高層管理人員的專(zhuān)訪(fǎng)和公開(kāi)演講等。

2.2案例描述

作為中國(guó)領(lǐng)先的白色家電制造企業(yè)，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，由電冰箱制造商起步，目前在全球有24個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心、66個(gè)貿(mào)易公司。2014年全球營(yíng)業(yè)額2007億元。本研究將海爾在過(guò)去30年間經(jīng)歷的5次戰(zhàn)略變革，依據(jù)其產(chǎn)生背景和變革特點(diǎn)與海爾所處商業(yè)生態(tài)的生命周期相對(duì)應(yīng)，具體分為4個(gè)階段。

(1)開(kāi)拓期 20世紀(jì)80年代，正值改革開(kāi)放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。海爾的前身是青島電冰箱總廠(chǎng)，1984年只是一家職工人數(shù)不到800人,虧空147萬(wàn)元的小廠(chǎng)。同年，35歲的張瑞敏被派到海爾當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)，引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立青島電冰箱總廠(chǎng)。海爾沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的口號(hào)。

(2)拓張期 20世紀(jì)90年代，國(guó)家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，海爾的創(chuàng)新是以"海爾文化激活休克魚(yú)"思路先后兼并了國(guó)內(nèi)18家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。海爾生態(tài)的擴(kuò)張是從1991年開(kāi)始的，截止到 1997年底，海爾通過(guò)資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營(yíng)，共兼并企業(yè) 18家，約1.5萬(wàn)人加盟海爾。海爾的家電產(chǎn)品擴(kuò)展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話(huà)機(jī)、傳真機(jī)、洗碗機(jī)、電熨斗、吸塵器等27個(gè)門(mén)類(lèi)。

(3)領(lǐng)導(dǎo)期 1998～2012年間，海爾通過(guò)國(guó)際化和全球化戰(zhàn)略進(jìn)一步拓展商業(yè)生態(tài)。1999年，公司在菲律賓建立了第一家海外工廠(chǎng)，接著在美國(guó)腹地南卡羅來(lái)納州建廠(chǎng)；2001年，海爾并購(gòu)意大利邁尼蓋蒂冰箱，在法國(guó)里昂和荷蘭阿姆斯特丹建立設(shè)計(jì)中心，在意大利米蘭成立營(yíng)銷(xiāo)中心，從而實(shí)現(xiàn)了在歐洲的本士化經(jīng)營(yíng)。2002年，海爾買(mǎi)下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美總部；2005年，海爾中東工業(yè)園在約旦首都安曼開(kāi)業(yè)；2011年，海爾與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社簽署協(xié)議，收購(gòu)三洋電機(jī)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在日本以及東南亞形成兩個(gè)研發(fā)中心、4個(gè)制造基地和6個(gè)區(qū)域的本土化市場(chǎng)架構(gòu)。

(4)重構(gòu)期 2012年，海爾實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，由傳統(tǒng)制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。2014年正式推出“U+智慧生活操作系統(tǒng)”，2015年推出U+App并發(fā)展了300多家企業(yè)合作商共同構(gòu)建智慧生活生態(tài)圈。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是"人單合一雙贏(yíng)"模式。海爾將企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，員工從原來(lái)被動(dòng)的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者，而驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)業(yè)的就是不斷交互出的用戶(hù)需求，企業(yè)與員工、合作方轉(zhuǎn)為合作共贏(yíng)的小微商業(yè)生態(tài)(見(jiàn)表1)。

表1　海爾商業(yè)生態(tài)生命周期

資料來(lái)源：根據(jù)文獻(xiàn)[20]整理

3案例分析與討論

3.1海爾商業(yè)生態(tài)重構(gòu)動(dòng)因

(1)環(huán)境變遷互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾所處的商業(yè)環(huán)境急劇變遷。一方面是顧客需求趨于個(gè)性化，互聯(lián)網(wǎng)的信息公開(kāi)化、透明化使得消費(fèi)者擁有更強(qiáng)的自主選擇權(quán)。因此，企業(yè)需要有效的資源整合產(chǎn)生新的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以應(yīng)對(duì)快速變化的顧客需求。海爾提出了‘三化’改造目標(biāo)，即企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化。當(dāng)海爾變成一個(gè)讓全球最優(yōu)秀資源無(wú)障礙接入的開(kāi)放平臺(tái)，提供創(chuàng)新的流程和機(jī)制，全球的一流資源變成在線(xiàn)員工，組成‘創(chuàng)客’經(jīng)營(yíng)體，直接面對(duì)用戶(hù)需求來(lái)創(chuàng)造個(gè)性化產(chǎn)品。另一方面是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的革新和智能家居的興起，未來(lái)的城市是智慧型城市，未來(lái)的家居也正朝智能化轉(zhuǎn)變。一個(gè)家庭里所有的電器都是智能化的，人們可以通過(guò)電腦和手中的手機(jī)，通過(guò)操作下載的程序就可以完成對(duì)家電的智能操控。行業(yè)的智能化發(fā)展趨勢(shì)給傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

(2)戰(zhàn)略變革在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，2013年海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，特征是對(duì)海爾傳統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)進(jìn)行自更新。按照海爾CEO張瑞敏的說(shuō)法，“希望將海爾打造成為一個(gè)有機(jī)的生命系統(tǒng)，與用戶(hù)、供應(yīng)商等同呼吸、共命運(yùn)”。海爾應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的急劇變化而逐步進(jìn)行戰(zhàn)略變革，由80年代進(jìn)行的名牌戰(zhàn)略，90年代進(jìn)行的多元化戰(zhàn)略，到21世紀(jì)初的國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略，逐步演化為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)化和平臺(tái)化戰(zhàn)略。

早在2000年，海爾提出“不觸網(wǎng)，就會(huì)死”，并計(jì)劃將海爾的電器變成一件件的“網(wǎng)器”。2005年，海爾提出“人單合一”的模式也正是為了與顧客“零距離”接觸，從而最大限度地了解顧客需求。為了配合這一模式，還將組織結(jié)構(gòu)從“正三角”轉(zhuǎn)變成“倒三角”，極大提高了企業(yè)面對(duì)顧客的反應(yīng)速度。2012年12月，海爾描繪了未來(lái)的戰(zhàn)略圖景，并正式宣布進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與前幾次不同，正如張瑞敏所說(shuō)“我們正在不斷地自我顛覆”。傳統(tǒng)企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，就是做大做強(qiáng)，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的驅(qū)動(dòng)力是平臺(tái)，平臺(tái)就是快速配置資源的框架，平臺(tái)就是生態(tài)圈。

3.2海爾商業(yè)生態(tài)重構(gòu)路徑

(1)資源整合 海爾的商業(yè)生態(tài)中，成員之間進(jìn)行資源互換。PFEFFER等[13,15]的研究表明，組織所需要的資源包括一切生產(chǎn)性要素，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源、知識(shí)資源、信息資源和無(wú)形資源。而在海爾商業(yè)生態(tài)發(fā)展的不同階段面臨著對(duì)某些資源的依賴(lài)。海爾具有“教派般的文化”，認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)太多關(guān)注產(chǎn)量和利潤(rùn)而忽略無(wú)形資源的價(jià)值。通過(guò)人力資源整合企業(yè)內(nèi)部和外部的無(wú)形資源，如知識(shí)、技術(shù)、文化、品牌，繼而形成“有形”的產(chǎn)品和服務(wù)資源。

在開(kāi)拓期，海爾主要缺乏人力、財(cái)務(wù)和技術(shù)資源，集中表現(xiàn)在1984年青島電冰箱總廠(chǎng)虧空147萬(wàn)元且產(chǎn)品滯銷(xiāo)、人心渙散。在擴(kuò)張期，海爾積累的管理、技術(shù)等可復(fù)制模式亟需人力和物質(zhì)資源向外擴(kuò)張。在領(lǐng)導(dǎo)期，海爾需要知識(shí)和無(wú)形資源建立自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。在重構(gòu)期，依托海爾的全球研發(fā)、設(shè)計(jì)、模塊化、智能化實(shí)現(xiàn)資源共享。在海爾資源云平臺(tái)上，合作伙伴、用戶(hù)可以通過(guò)官網(wǎng)、社區(qū)、海爾商城、海極網(wǎng)與顧客直接交互。供應(yīng)商通過(guò)模塊化資源平臺(tái)(海達(dá)源)參與前端設(shè)計(jì)，通過(guò)研發(fā)資源平臺(tái)(海立方、眾創(chuàng)匯)等引入全球一流研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈等資源，為全流程創(chuàng)造用戶(hù)體驗(yàn)提供資源保障。2014年，海爾的線(xiàn)上模塊化供應(yīng)商擴(kuò)大10倍，在線(xiàn)研發(fā)資源擴(kuò)大百倍，在線(xiàn)交互用戶(hù)資源擴(kuò)大千倍，產(chǎn)品研發(fā)周期從18個(gè)月縮短至8個(gè)月。

(2)策略實(shí)施 海爾在傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)的開(kāi)拓期、擴(kuò)張期、領(lǐng)導(dǎo)期和重構(gòu)期分別使用不同的策略回應(yīng)外部環(huán)境的控制以減少對(duì)外部資源的依賴(lài)。在開(kāi)拓期，通過(guò)戰(zhàn)略合作和技術(shù)引進(jìn)的策略配合海爾創(chuàng)業(yè)之初 “起步晚、起點(diǎn)高”的名牌戰(zhàn)略，逐步使得海爾以產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)。1984年的青島電冰箱總廠(chǎng)處于內(nèi)憂(yōu)外患的處境：企業(yè)內(nèi)部可謂是“一窮二白”，產(chǎn)品滯銷(xiāo)、企業(yè)虧空、人心渙散；企業(yè)外部的電冰箱市場(chǎng)品種繁多、競(jìng)爭(zhēng)激烈。為了解決技術(shù)資源的匱乏，1984年10月，通過(guò)與聯(lián)邦德國(guó)利勃海爾公司的戰(zhàn)略合作，引進(jìn)當(dāng)時(shí)亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線(xiàn)。

在擴(kuò)張期，海爾獲得了管理、技術(shù)、資金等方面的資源積累，在政策支持下通過(guò)并購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者從而實(shí)現(xiàn)了海爾的多元化經(jīng)營(yíng)。如表2所述，海爾以“吃休克魚(yú)”的方式，通過(guò)向并購(gòu)企業(yè)輸入海爾文化，盤(pán)活被兼并企業(yè)，使海爾商業(yè)生態(tài)不斷擴(kuò)展。在領(lǐng)導(dǎo)期，為了樹(shù)立海爾領(lǐng)導(dǎo)者地位，伴隨著中國(guó)加入WTO，海爾走出國(guó)門(mén)創(chuàng)中國(guó)自己的品牌，通過(guò)綠地投資和合資的策略，在海外建廠(chǎng)、建工業(yè)園，成立合資公司。

在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，2013年海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，對(duì)海爾傳統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)進(jìn)行自更新。為了回應(yīng)外部資源的控制，海爾實(shí)施了平臺(tái)化戰(zhàn)略以整合資源，使傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)獲得新生，具體表現(xiàn)為產(chǎn)品平臺(tái)化、服務(wù)平臺(tái)化和組織平臺(tái)化。

表2　海爾商業(yè)生態(tài)重構(gòu)路徑

資料來(lái)源：作者整理

3.3海爾商業(yè)生態(tài)重構(gòu)結(jié)果

(1)結(jié)構(gòu)和關(guān)系變化海爾商業(yè)生態(tài)生命周期的不同階段，伴隨著戰(zhàn)略的變革，商業(yè)生態(tài)的成員結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，共生依賴(lài)、競(jìng)爭(zhēng)依賴(lài)和伙伴依賴(lài)關(guān)系的成員也處于不斷演化的狀態(tài)。在開(kāi)拓期，海爾專(zhuān)注于電冰箱產(chǎn)業(yè)，為消費(fèi)者生產(chǎn)高質(zhì)量電冰箱產(chǎn)品，1988年海爾電冰箱獲得全國(guó)評(píng)比的第一枚金牌。這一階段海爾商業(yè)生態(tài)的成員結(jié)構(gòu)見(jiàn)表3中第一個(gè)結(jié)構(gòu)圖，海爾(M0)與供應(yīng)商(S0)和消費(fèi)者(C0)存在共生依賴(lài)關(guān)系。

在擴(kuò)張期，海爾通過(guò)并購(gòu)?fù)袠I(yè)其他企業(yè)擴(kuò)大了商業(yè)生態(tài)規(guī)模。1997年底，通過(guò)資產(chǎn)重組和控股聯(lián)營(yíng)共兼并企業(yè)18家，盤(pán)活資產(chǎn)15.2億元，比如出資60%與廣東順德愛(ài)德集團(tuán)合資組建“順德海爾”；7月與萊陽(yáng)家電總廠(chǎng)合資經(jīng)營(yíng)；9月與控股60%經(jīng)營(yíng)的“杭州海爾”正式推出海爾彩電 “探路者”。見(jiàn)表3中第2個(gè)結(jié)構(gòu)圖，海爾(M0)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)依賴(lài)關(guān)系的企業(yè)(M1、M2、M3)共同形成擴(kuò)張期海爾商業(yè)生態(tài)。

表3　海爾商業(yè)生態(tài)重構(gòu)結(jié)果

(2)功能變化 商業(yè)生態(tài)成員結(jié)構(gòu)和相互關(guān)系的改變最終導(dǎo)致功能的變化，體現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)和組織形式3個(gè)層面(見(jiàn)圖1)。

圖1　海爾商業(yè)生態(tài)重構(gòu)的功能變化

首先是產(chǎn)品功能變化。青島海爾承載了海爾的產(chǎn)品平臺(tái)化，具體指產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)過(guò)程的平臺(tái)化以及產(chǎn)品本身功能實(shí)現(xiàn)平臺(tái)互聯(lián)。一方面，海爾于2014年推出“U+智慧生活操作系統(tǒng)”并于2015年推出U+App，通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)吸引不同品牌的家電產(chǎn)品接入平臺(tái)，打造連接消費(fèi)者和制造商的雙邊平臺(tái)市場(chǎng)。目前該平臺(tái)系統(tǒng)已同多家家電制造商、軟件開(kāi)發(fā)商、內(nèi)容提供商等建立合作關(guān)系。另一方面，海爾通過(guò)建立眾創(chuàng)意、資源研發(fā)、海立方等平臺(tái)引入全球一流研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈等資源并實(shí)現(xiàn)平臺(tái)交互，并通過(guò)海達(dá)源平臺(tái)接入模塊供應(yīng)商資源，內(nèi)聯(lián)智慧互聯(lián)工廠(chǎng)(沈陽(yáng)冰箱互聯(lián)工廠(chǎng)、海爾佛山滾筒互聯(lián)工廠(chǎng))進(jìn)行平臺(tái)化產(chǎn)品生產(chǎn)。

其次是服務(wù)功能變化。海爾電器承載了海爾的服務(wù)平臺(tái)化，將傳統(tǒng)單向的服務(wù)轉(zhuǎn)化為交互的平臺(tái)化服務(wù)。一方面，海爾通過(guò)爾海爾用戶(hù)社區(qū)、卡薩帝官網(wǎng)、海爾商城、海極網(wǎng)等平臺(tái)與顧客進(jìn)行平臺(tái)交互，了解顧客需求，提供個(gè)性化定制服務(wù)。另一方面，海爾將過(guò)去傳統(tǒng)產(chǎn)品配送的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化為平臺(tái)化服務(wù)。海爾通過(guò)建立日日順商城、海爾商城，并與其他電子商務(wù)平臺(tái)(如阿里巴巴)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，結(jié)合線(xiàn)下實(shí)體物流營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)(8,000 多家縣級(jí)專(zhuān)賣(mài)店)實(shí)現(xiàn)服務(wù)平臺(tái)化。

再次是組織功能變化。海爾通過(guò)“去中心化”將傳統(tǒng)串聯(lián)式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)海爾沒(méi)有層級(jí)的平臺(tái)化組織結(jié)構(gòu)，即平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客組成的組織。所謂“小微”，就是基于海爾平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)公司，而海爾就逐步變成為“小微”提供資源等方面支持的創(chuàng)業(yè)大平臺(tái)。根據(jù)海爾的設(shè)想，未來(lái)海爾只有3類(lèi)人，即平臺(tái)主、小微主和小微成員。海爾目前有300多個(gè)“小微”，可分為3類(lèi)：類(lèi)似于自主經(jīng)營(yíng)體的虛擬小微，引入外部的資源在海爾的平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的孵化小微，以及獨(dú)立創(chuàng)業(yè)卻仍然使用海爾平臺(tái)資源的生態(tài)小微。

4研究結(jié)論與管理啟示

4.1研究結(jié)論

從海爾的案例分析可以看出，海爾1984～2014年歷經(jīng)的5次戰(zhàn)略變革符合這樣的內(nèi)在規(guī)律：①由于企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)性資源發(fā)生改變，企業(yè)受制于某些外部資源，迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革；②為了減少對(duì)外部資源(有形資源、無(wú)形資源)的依賴(lài)性，企業(yè)或主動(dòng)或被動(dòng)地采取回應(yīng)策略，以減少資源擁有方的權(quán)力控制；③伴隨著策略的實(shí)施，并對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部資源進(jìn)行整合從而形成了新的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；④資源整合使得更多的利益相關(guān)者組織加入商業(yè)生態(tài)，從而促使其成員結(jié)構(gòu)的變化，這種變化也最終導(dǎo)致成員間相互關(guān)系及整個(gè)商業(yè)生態(tài)功能的改變。

傳統(tǒng)制造企業(yè)在工業(yè)時(shí)代集聚的資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再滿(mǎn)足商業(yè)生態(tài)成員對(duì)創(chuàng)新的需求，因此向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，通過(guò)平臺(tái)化發(fā)展外部組織的關(guān)聯(lián)，整合匯聚資源，從而扭轉(zhuǎn)資源依賴(lài)和權(quán)力的關(guān)系。本研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的平臺(tái)轉(zhuǎn)型，可以通過(guò)產(chǎn)品平臺(tái)化吸附資源、驅(qū)動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)智能化生產(chǎn)；通過(guò)服務(wù)平臺(tái)化將傳統(tǒng)資源通過(guò)平臺(tái)向社會(huì)開(kāi)放，聚合社會(huì)資源并同用戶(hù)進(jìn)行平臺(tái)交互；通過(guò)組織平臺(tái)化，以投資驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)科層制“正三角”結(jié)構(gòu)向平臺(tái)化組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，融合社會(huì)化創(chuàng)業(yè)的小微公司。商業(yè)生態(tài)的核心企業(yè)通過(guò)平臺(tái)轉(zhuǎn)型，利用平臺(tái)化作為杠桿整合資源，減少對(duì)商業(yè)生態(tài)成員的依賴(lài)，繼而增強(qiáng)了自身的話(huà)語(yǔ)權(quán)和成員對(duì)它的資源依賴(lài)。通過(guò)平臺(tái)化整合用戶(hù)、設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)等資源，提高共生依賴(lài)成員對(duì)核心企業(yè)的依賴(lài)；通過(guò)平臺(tái)化融合創(chuàng)業(yè)、投資、伙伴和聯(lián)盟，提高伙伴依賴(lài)成員對(duì)核心企業(yè)的依賴(lài)；通過(guò)平臺(tái)化聚集用戶(hù)、企業(yè)、資本等資源，提高競(jìng)爭(zhēng)依賴(lài)成員的依賴(lài)。

根據(jù)資源依賴(lài)?yán)碚撝?種依賴(lài)關(guān)系，結(jié)合商業(yè)生態(tài)中對(duì)組成成員結(jié)構(gòu)的研究，本研究將商業(yè)生態(tài)的其他成員歸類(lèi)為共生依賴(lài)成員、伙伴依賴(lài)成員及競(jìng)爭(zhēng)依賴(lài)成員。共生依賴(lài)成員為核心企業(yè)提供互補(bǔ)型生產(chǎn)必需資源，從而共同協(xié)作生產(chǎn)市場(chǎng)的最終創(chuàng)新產(chǎn)品。伙伴依賴(lài)成員與核心企業(yè)通過(guò)合作的方式擴(kuò)大商業(yè)生態(tài)的范圍和影響力。競(jìng)爭(zhēng)依賴(lài)成員為核心企業(yè)同行業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。商業(yè)生態(tài)中成員結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著商業(yè)生態(tài)的發(fā)展而發(fā)生變化(見(jiàn)表4)。

表4　商業(yè)生態(tài)重構(gòu)演化機(jī)理

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4.2管理啟示

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)及傳統(tǒng)制造企業(yè)的影響巨大，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。然而，通過(guò)平臺(tái)化戰(zhàn)略合作及資源整合，不失為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的一種轉(zhuǎn)型路徑。工業(yè)時(shí)代，傳統(tǒng)制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的內(nèi)部資源及核心能力；而到了信息技術(shù)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，封閉企業(yè)所掌握的資源和能力遠(yuǎn)不足以形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如柯達(dá)破產(chǎn)后仍出賣(mài)了幾億美元的技術(shù)專(zhuān)利。因此，跨產(chǎn)業(yè)的合作及資源的互換與整合顯得尤為重要，將封閉的傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)重構(gòu)成為開(kāi)放的平臺(tái)商業(yè)生態(tài)則是發(fā)揮資源最大效用的途徑之一。在重構(gòu)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品制造、服務(wù)模式及組織結(jié)構(gòu)及進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，與跨產(chǎn)業(yè)多方資源建立關(guān)聯(lián)合作，從而能夠聚合更多外部組織形成資源共享的開(kāi)放商業(yè)生態(tài)，共同演化，共同創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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(編輯劉繼寧)

Business Ecosystem Reconstruction of Chinese Incumbent Manufacturing Firms

XIA Qinghua1CHEN Chao1,2

(1. Wuhan University, Wuhan, China; 2. West Anhui University, Lu’an, Anhui, China)

Abstract：The emerging new technology changes the structure of traditional manufacturing industry, and makes the incumbent firms to transit and finally reconstruct the business ecosystem. Hence, the case of Haier Group was chosen together with the perspective of resource dependence theory, trying to answer the research question: how does the traditional manufacturing firms’ transition affect the changes of membership, dependence relations and functions in business ecosystem? The results show that: external environmental changes lead the strategic change of a firm; firms would take several strategies to reduce the power control of resources owners; integration of internal and external resources generates new competence and competitive advantage; the changes of resources dependence relations lead to the business ecosystem reconstruction in terms of membership, dependence relations and functions.

Key words：business ecosystem reconstruction; resource dependence theory; Chinese incumbent manufacturing firms; case study

通訊作者：夏清華(1963～)，女，湖北武漢人。武漢大學(xué)(武漢市430072)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授、博士研究生導(dǎo)師，博士。研究方向?yàn)閯?chuàng)業(yè)管理和企業(yè)成長(zhǎng)。E-mail：qhxia@whu.edu.cn

中圖法分類(lèi)號(hào)：C93

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1672-884X(2016)02-0165-08

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目(71572134)

收稿日期：2015-08-17

DOI編碼： 10.3969/j.issn.1672-884x.2016.02.002