問志光

摘要：企業(yè)集團不僅從直觀上具有比一般生產經營性企業(yè)更大的規(guī)模、更多的人員、更廣更深的市場及更多元化的服務和項目，同時在管理工作方面也具有更復雜更需考量的問題。財務管理是傳統(tǒng)會計工作的發(fā)展與升華，而在名稱發(fā)生轉變的同時，其職能也在發(fā)生著巨大變化。本文就針對集團財務集中管理的理論和實踐問題進行簡單分析，以供參考。

關鍵詞：集團財務 集中管理 理論 實踐

從目前經濟的發(fā)展狀況來看，我國企業(yè)集團的現(xiàn)存管理模式已經不符合市場的發(fā)展，亟待進行管理的革新，尤其針對集團內部的財務管控。企業(yè)需要依據(jù)自身發(fā)展特點，對管理方式及范圍進行更進一步改造和升華，只有這樣才能將財務管控的積極特點發(fā)揮出來，促進企業(yè)的不斷進步。

一、企業(yè)集團對子公司管理的對策

（一）制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)集團要將眼光放至中遠期，為企業(yè)制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并參照企業(yè)的章程進行貫徹和落實，并施以監(jiān)督和管控，才能保證企業(yè)在正確的方向不斷做大做強，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。子公司要始終將集團的戰(zhàn)略作為基礎，綜合當前的政治環(huán)境、行業(yè)發(fā)展及企業(yè)自身的運營等多方面的影響因素進行分析后制定子公司的發(fā)展計劃，企業(yè)集團要及時的給與子公司計劃的指導和確立審核。

（二）實現(xiàn)管理的制度化

對于子公司的各項章程的制定和修改，母公司作為唯一或控股的股東，有權參照法定程序執(zhí)行，并在開展制定和修改時要將《公司法》作為參照進行制度上安排。另外，在企業(yè)章程制定中要避免出現(xiàn)職能上對子公司的干預，要始終保持子公司的獨立性，從全局、超前的戰(zhàn)略眼光進行企業(yè)集團的章程制定。

（三）建立財務管控信息平臺

企業(yè)集團內要開展財務管控就需要采用全面預算的方法，把集團戰(zhàn)略目標進行分解，下放到各層級的經濟單位，并開展對預算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督以及分析和調整，真正的為企業(yè)的生產經營起到戰(zhàn)略指導的作用。要將企業(yè)內涉及到生產經營及財務的活動都吸納進全面預算系統(tǒng)中，然后依照制定、分解、控制、改進和考核的流程以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為中心圍繞開展執(zhí)行有序的運行，以更好的幫助企業(yè)實現(xiàn)資源配置、績效考評等管理方式。

二、集團財務集中管理的策略

（一）委派制度加強集中管理

企業(yè)集團進行財務的集中管控是以財會數(shù)據(jù)作為基礎的，因此為了確保集團財務數(shù)據(jù)的真實性和及時性，就要對產生數(shù)據(jù)上報問題的人為或非人為因素采取措施進行規(guī)避，總公司往往會采取委派財務管理人員或者財務監(jiān)察至成員公司的方式避免財會數(shù)據(jù)的失真，并保證在第一時間的上報匯總。

（二）制定統(tǒng)一規(guī)范開展統(tǒng)一管理

在戰(zhàn)略上集團企業(yè)是作為有機的整體進行部署的，但在管理上，成員企業(yè)之間是存在差異性和獨立性的。因此，要將財務集中管控作為目標，開展必要的強化制度和統(tǒng)一的規(guī)范管理。要制定有針對性的管理規(guī)范和標準，在各成員國之間實現(xiàn)四個統(tǒng)一，即財會數(shù)據(jù)的錄入、傳輸格式的統(tǒng)一；程序的統(tǒng)一；會計預算編制方法和管理的統(tǒng)一；成本管控及緊急事件處理程序的統(tǒng)一，實現(xiàn)財務報表編制的統(tǒng)一化。

（三）選擇不同的財務管控模式

隨著企業(yè)集團的發(fā)展，下屬分公司、子公司業(yè)務的拓展和延伸，集團企業(yè)的規(guī)模在不斷的增大，由于市場競爭競爭的增大，對集團企業(yè)的管理要求也在提升，管理的幅度伴隨規(guī)模的增加在擴大，在此時再采取之前的集中財務管控就不合時宜了，可以在適當?shù)臅r機開展相融型財務管理模式的轉變，即在重大問題上集團總部對下屬公司人具有決策權和處理權，是高度的集權，但在日常的經營及開展的經濟活動可以下放給下屬公司更多的自主權。

三、資金預算分析財務管理的問題辦法

（一）制定資金預算的考核標準

在企業(yè)內實行績效考核制度，不但對員工的工作積極性有極大的促進作用，在很大程度上提升了員工的責任心，進一步促進了工作效率的提升。因此，集團企業(yè)要制定科學、合理的績效考核制度，在內部的各崗位徹底的進行貫徹和執(zhí)行，來加強對資金的預算管理和使用管理。

（二）積極運行資金集中管理系統(tǒng)

現(xiàn)如今，社會已經進入了具有現(xiàn)代技術和信息技術的時代，眾多的集團企業(yè)也加快自身建設，實現(xiàn)了辦公的自動化，將高科技、網(wǎng)絡技術運用到管理和運營中，大大的提升了工作的效率。

（三）建立績效考評體系

1、償還能力指標

償債能力一般是指債務到最終期限企業(yè)是否能償還的能力。根據(jù)債務時限可分為短期償債能力和長期償債能力兩種。一般是通過對流動、速度和現(xiàn)金三個比率指標進行短期償債能力的評價。而且，在確定進行流動比率評價時要根據(jù)企業(yè)自身的情況開展。

2、營運能力指標

營運能力是企業(yè)展現(xiàn)經營績效的重要表現(xiàn)形式，是指在充分利用已存資源的基礎上進行的財富的創(chuàng)造和衍生。從企業(yè)的角度出發(fā)，利潤的獲取是企業(yè)營運能力提升的動力。決定企業(yè)營運能力是否可以提升主要取決于資產、流動資產及應收資產和存貨資產的周轉率。在實際的經濟運營中，周轉率越高的，一般效率就越好，但也要根據(jù)實際情況而定。

3、獲利能力指標

企業(yè)的獲利能力一般是指資產衍生的獲利能力和在生產及經營中業(yè)務的獲利能力等，這些都是通過一些指標進行評價，如銷售毛利率等來進行分析比較得出。因此，企業(yè)可以采取利潤率指標與同行對比的方式，對自身獲利水平開展更為科學和合理的判定及評價。

四、結束語

總而言之，現(xiàn)代集團企業(yè)要想進一步的發(fā)展壯大，就要不斷地加強自身的建設，對財務的管理更要重視。在財務管理的加強上，不可以只限制在實務性操作上，還要在職能上進行主動的轉變，全面的將信息運用和管理滲透入企業(yè)的內部，從各方面加強企業(yè)的自身管理和協(xié)調，來幫助企業(yè)實現(xiàn)長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]李彥.企業(yè)集團財務公司資金集中管理的效率研究[D].太原理工大學，2014

[2]王炎.企業(yè)集團財務管理中心內部控制研究[D].華中師范大學，2014