摘要：當(dāng)前市場競爭愈演愈烈，并購作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長和低成本擴(kuò)張的重要方式之一，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)起著越來越重要的作用。從國外到國內(nèi)，企業(yè)并購已經(jīng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購動(dòng)機(jī)；并購風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)整合

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-864X（2016）03-0293-02

近年來，越來越多的企業(yè)選擇用并購重組的方式實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，或是將并購作為企業(yè)走向國際化的捷徑。獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的史蒂格爾教授在研究中發(fā)現(xiàn)，世界較大的500家企業(yè)全都是通過資產(chǎn)聯(lián)營、兼并、收購、參股、控股等手段發(fā)展起來的，也就是說，并購已成為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要途徑。“并購”一詞越來越受到企業(yè)的重視和大眾的關(guān)注。

一、企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)

企業(yè)并購一般是財(cái)務(wù)實(shí)力較強(qiáng)的公司企業(yè)兼并財(cái)務(wù)實(shí)力較弱的公司企業(yè)，主要是用現(xiàn)金或有價(jià)證券購買公司資產(chǎn)或發(fā)行本公司股票來換取目標(biāo)公司股東股票以及購買目標(biāo)公司股票?？偟膩碚f，企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)可以歸為以下幾種：

（一）提高市場占有率。

面對經(jīng)濟(jì)全球化的競爭壓力，企業(yè)必然要不斷調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，以期在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)與高效組合、低成本的生產(chǎn)與高價(jià)格的銷售，從外部提升自身競爭優(yōu)勢，并盡可能地提高在全球市場上的占有率。

（二）追求規(guī)模效益。

企業(yè)并購可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實(shí)行一體化經(jīng)營，獲得規(guī)模效益。并購帶來的大規(guī)模生產(chǎn)可以提高企業(yè)內(nèi)部分工的專業(yè)化及作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化水平，從而提高員工的勞動(dòng)熟練程度，降低成本，提高生產(chǎn)效率。

（三）降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

對于產(chǎn)品銷售而言，當(dāng)并購企業(yè)的某一產(chǎn)品在某國或某地市場萎縮時(shí)，該企業(yè)可以通過擴(kuò)大對其他國家或地區(qū)市場的銷售，來延長產(chǎn)品的生命周期。這樣，通過并購，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場多元化，達(dá)到擺脫單純依賴某一地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的束縛，從而達(dá)到降低投資風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（四）降低交易成本。

在決策與職能分離的條件下，多部門組織管理不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其管理成本低于這些不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通過市場交易的成本，因此，把多部門的組織者看作一個(gè)內(nèi)部化的資本市場，在管理協(xié)調(diào)取代市場協(xié)調(diào)后，資本市場得以內(nèi)在化，通過統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策，使得不同來源的資本能夠集中起來投向高盈利部門，從而大大提高資源利用效率。

（五）爭奪創(chuàng)新技術(shù)與人才。

一個(gè)企業(yè)如果不能擁有創(chuàng)新技術(shù)與人才優(yōu)勢，必然會(huì)在劇烈的競爭中處于劣勢，所以要在短時(shí)間內(nèi)迅速獲得創(chuàng)新技術(shù)與人才優(yōu)勢，并購是最便捷的方式。

（六）追求最大利潤和擴(kuò)大市場。

企業(yè)利潤的實(shí)現(xiàn)有賴于市場，只有當(dāng)企業(yè)提供的商品和服務(wù)在市場上為顧客所接受，實(shí)現(xiàn)了商品和服務(wù)向貨幣轉(zhuǎn)化，才能真正實(shí)現(xiàn)利潤。與利潤最大化相聯(lián)系的必然是市場最大化的企業(yè)市場份額最大化。由于生產(chǎn)國際化、市場國際化和資本國際化的發(fā)展而使一些行業(yè)的市場日益擴(kuò)大，并購這些行業(yè)的企業(yè)以迎接國際開放市場的挑戰(zhàn)。

二、并購企業(yè)都能夠如愿以償嗎

是不是所有的企業(yè)并購都能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)？答案當(dāng)然是否定的。成功的企業(yè)并購固然可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到1+1>2的效果。但是，研究表明，在歷史上所有的并購案中，幾乎有將近七成的并購是失敗的。所以，在全球化的經(jīng)濟(jì)形式和激烈的市場競爭面前，我們不能盲目的踏上“并購”這條能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的高速公路，而是應(yīng)該用“理性”的視角重新審視企業(yè)并購。

三、企業(yè)并購可能帶來的潛在危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)

（一）營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購?fù)瓿珊螅赡懿⒉粫?huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，甚至?xí)霈F(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，比如整個(gè)企業(yè)反而可能會(huì)被并入企業(yè)拖累。

（二）融資風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購?fù)枰罅抠Y金，如果企業(yè)籌資不當(dāng)，就會(huì)對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）反收購風(fēng)險(xiǎn)。

如果企業(yè)并購演化成敵意收購，被并購方就會(huì)不惜代價(jià)設(shè)置障礙，從而增加企業(yè)收購成本，甚至有可能會(huì)導(dǎo)致收購失敗。

（四）安置被收購企業(yè)員工風(fēng)險(xiǎn)。

在實(shí)施企業(yè)并購時(shí)，并購方往往會(huì)被要求安置被收購企業(yè)員工或者支付相關(guān)成本，如果并購方處理不當(dāng)，往往會(huì)因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經(jīng)營成本。

（五）資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。

由于并購雙方的信息不對稱，有時(shí)并購方看好的被并購方的資產(chǎn)，在并購?fù)瓿珊笥锌赡艽嬖趪?yán)重高估，甚至一文不值，從而給并購方造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。

四、并購成功的關(guān)鍵因素

究竟什么是決定并購成功與否的關(guān)鍵因素呢？文思信息技術(shù)有限公司董事長兼首席執(zhí)行官陳淑寧指出：其實(shí)并購和投資是一樣的，“融合”是最應(yīng)優(yōu)先要考慮的問題?！安①彶浑y，難的是并購后的整合工作?！比A潤集團(tuán)總經(jīng)理宋林也曾經(jīng)發(fā)出這樣的感慨。因此，并購成功的關(guān)鍵因素在于并購后兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間的整合問題?，F(xiàn)以聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)為例，著重分析并購后企業(yè)的整合。

（一）文化整合。

企業(yè)文化是決定企業(yè)能否成功的最主要因素之一。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)文化的作用顯得尤為突出，資本的擴(kuò)張說到底是文化的擴(kuò)張，先進(jìn)的理念+成功的品牌+優(yōu)秀的管理等輕資產(chǎn)的輸入是擴(kuò)張成功的關(guān)鍵。并購的七七定律是：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。聯(lián)想與IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯(lián)想文化與IBM文化的沖突。為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言——英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、CEO的磨合，為此聯(lián)想也作出了努力。由此可見，不同的企業(yè)文化短兵相接，必然要碰撞沖突，給企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展帶來巨大困難。重要決策人物之間的思想觀念、行為方式、直接影響著兩種文化的融合。這種融合需要在企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營理念、個(gè)人利益等方面達(dá)成共識(shí)，而對企業(yè)前途和命運(yùn)的共同關(guān)注，是兩種文化整合的基礎(chǔ)。

（二）品牌整合。

品牌是開啟市場之門的鑰匙，品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，只有并購前對目標(biāo)品牌及企業(yè)原有品牌體系進(jìn)行詳細(xì)的考察，然后制定適合于企業(yè)發(fā)展的品牌整合策略，才能讓企業(yè)在并購?fù)瓿珊笞呱狭夹园l(fā)展的道路。鑒于IBM是全球品牌、高價(jià)值品牌、高形象品牌，新聯(lián)想在并購后大力宣傳ThinkPad（筆記本）品牌和Think Centre桌面品牌，以此作為進(jìn)軍國際市場的敲門磚。與此同時(shí)，新聯(lián)想確定了國內(nèi)Lenovo主打家用消費(fèi)，IBM主打商用的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價(jià)格方面做出相應(yīng)配合。由此可見，企業(yè)并購后，應(yīng)該重新定位市場，更好地將品牌與環(huán)境、品牌與市場、品牌與消費(fèi)者相融合，使企業(yè)在并購?fù)瓿珊笞呱狭夹园l(fā)展的道路。

（三）人力整合。

美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當(dāng)是并購成功的關(guān)鍵。主管人員選派不當(dāng)會(huì)造成目標(biāo)公司人才流失、客戶減少，經(jīng)營混亂，影響整合和并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在聯(lián)想并購中，聯(lián)想缺少國際化經(jīng)營人才，留用IBMPC的高層，有利于平穩(wěn)過渡，減少動(dòng)蕩。事實(shí)上，新聯(lián)想也是這樣做的。在新聯(lián)想中，楊元慶擔(dān)任董事局主席，CEO則由原IBM高級副總裁兼IBMPC事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬·沃德?lián)巍Ｂ?lián)想用一年的實(shí)踐證明，留用斯蒂芬·沃德，穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)也順利地扭虧為盈。研究表明，并購后很快離開的絕大部分是技術(shù)、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應(yīng)采取切實(shí)措施穩(wěn)定和留住這些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源，以保證合并后企業(yè)的順利發(fā)展。

（四）客戶整合。

往往隨著企業(yè)的重新組合，原有企業(yè)的客戶會(huì)隨之流失。因而，并購后的客戶整合是不容忽視的另外一個(gè)問題。必須留住原有客戶，并努力開發(fā)新的客戶群體，才能購使并購企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想作出了很好的表率。聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，新聯(lián)想的最大挑戰(zhàn)是保留IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯(lián)想對客戶流失風(fēng)險(xiǎn)是有預(yù)計(jì)的，因而并采取了相應(yīng)措施：全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原IBM相關(guān)人士負(fù)責(zé)，將總部搬到紐約，目的是把聯(lián)想并購帶來的負(fù)面影響降到最低；新聯(lián)想將使用IBM品牌五年，這對客戶的保留有很大的幫助，聯(lián)想還會(huì)繼續(xù)用IBM的銷售模式，繼續(xù)使用IBM的服務(wù)，繼續(xù)使用IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。所有這些努力，得以使聯(lián)想順利保留了IBM原有的大部分客戶。

結(jié)論：

基于以上分析和眾多企業(yè)并購后的成功與失敗的案例，我們不難看出：并購雖然是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的捷徑，是本土企業(yè)迅速打開市場，通往國際化的高速公路，但是，在并購的過程中，同樣存在著很多的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎，就會(huì)全盤皆輸。因而，在經(jīng)濟(jì)全球化，市場競爭愈演愈烈的今天，我們更應(yīng)該用理性的眼光重新審視企業(yè)并購，不能盲目地追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，注重合并后企業(yè)的治理與融合，這樣才能使企業(yè)成功擺脫并購七七定律的魔咒，順利實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使并購企業(yè)乃至全球經(jīng)濟(jì)走上良性發(fā)展之路。

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作者簡介：王貝貝，河南省財(cái)經(jīng)學(xué)校教師。