淺析司庫在施工企業(yè)資金管理中的應(yīng)用

李家強

摘 要：文章分析了司庫在施工企業(yè)資金管理中的應(yīng)用，指出施工企業(yè)應(yīng)借鑒司庫管理思維與模式，將資金管理的權(quán)限上收，推行統(tǒng)一流動性管理、籌融資管理、銀行管理管理等加強資金管理力度。以系統(tǒng)化、統(tǒng)一化的資金管理體系，提高總部對賬戶與資金收支的管控力度，加強內(nèi)部資金調(diào)劑作用，提升資金效率。

關(guān)鍵詞：司庫 施工企業(yè) 資金管理

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）06-110-02

施工行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，具有準入門檻低的特點，因此該行業(yè)在國內(nèi)總體處于供過于求、充分競爭的局面。在施工企業(yè)日益激烈的競爭中，墊資經(jīng)營已成為其擴大市場份額的重要模式，同時拖欠現(xiàn)象嚴重。這導(dǎo)致施工企業(yè)普遍應(yīng)收賬款比例過高，可用自由資金愈發(fā)不足，加重施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)負擔(dān)。同時，由于施工企業(yè)總體處于“分權(quán)管理”且項目地域分布較廣，因此普遍存在賬戶開立分散、資金零散而缺乏聚集效應(yīng)。施工企業(yè)資金狀況無論從其內(nèi)部調(diào)劑還是外部回款效率方面都有很大的改善空間。

然而，從施工企業(yè)內(nèi)部管理看，其通常對資金管理重視程度不足，主要體現(xiàn)在，一是其對分公司考核以及項目責(zé)任承包中僅強調(diào)經(jīng)營與利潤，而對加快應(yīng)收賬款回籠、提高資金流動性等資金管理效果未進行考核或納入承包責(zé)任中；二是普遍缺乏一套系統(tǒng)性的資金管理模式；三是其預(yù)算與資金計劃未得到充分重視，在具體執(zhí)行時流于形式、超支現(xiàn)象嚴重。由此使得施工企業(yè)面臨的較為嚴峻的資金問題沒有在管理上得到充分重視。要解決施工企業(yè)的資金問題，就需要從對資金管理認識與責(zé)任落實、內(nèi)部資金管理模式、改善流動性的工具入手尋求解決方法。

一、重視資金管理并納入項目考核

資金是企業(yè)的血液，施工企業(yè)應(yīng)像重視市場規(guī)模與利潤一樣高度重視資金管理在企業(yè)運營與項目管理中作用，并在總部層面建立統(tǒng)一的資金管理架構(gòu)，讓資金崗位更多參與項目運營，包括前期招標評估、中期項目運行、后期管理，保障項目全周期的資金狀況處于合理水平。同時，在對分公司的考核以及對項目經(jīng)理的承包責(zé)任中，增加對資金管理的相關(guān)考核，例如應(yīng)收賬款回款情況、資金計劃執(zhí)行情況、賬戶統(tǒng)一開立與運用情況。以考核與責(zé)任承包強化分公司與項目經(jīng)理的資金意識，避免過于追求市場、利潤而忽略了現(xiàn)金流。

二、運用司庫理念推行統(tǒng)一資金管理

司庫是指企業(yè)（或“企業(yè)集團”）對財務(wù)管理中資金、會計、稅務(wù)三項職能中的“資金”進行統(tǒng)一管理，通過推行統(tǒng)一流動性管理，構(gòu)建內(nèi)部資金池，并借助總部的整體優(yōu)勢實現(xiàn)統(tǒng)一籌融資管理、風(fēng)險管理、銀行關(guān)系管理，降低企業(yè)融資成本、提升企業(yè)整體議價能力。其中，流動性管理主要包括賬戶管理、資金歸集與下?lián)埽ㄙY金池業(yè)務(wù)）、應(yīng)收賬款管理等。由此可見，具有“統(tǒng)一、集中效應(yīng)”優(yōu)勢的司庫管理模式，是擁有較多所屬企業(yè)或分支機構(gòu)的集團或總公司資金管理的最佳途徑。迄今為止，國內(nèi)外大型企業(yè)集團均設(shè)立了不同形式的司庫管理架構(gòu)，由總部與各層企業(yè)資金管理崗位全職或兼職的履行司庫職能。而對于擁有分公司與項目數(shù)量眾多的施工企業(yè)而言，司庫理念與管理模式則是改善其資金管理現(xiàn)狀很好的工具。

由于國內(nèi)施工企業(yè)實行采取“總部—分公司—項目部”三級管理模式，推行項目經(jīng)理承包制，分公司或項目部一般擁有工程結(jié)算收支和產(chǎn)生經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)的權(quán)力{1}。因此，在業(yè)務(wù)組織與職能分配，呈現(xiàn)“弱總部、強項目”，總部在對分、子公司以及項目管控多為宏觀監(jiān)管，而非“參與式”管理；同時，項目組織機構(gòu)“公司化”而非“部門化”使得機構(gòu)臃腫，管理成本加大。這些共同導(dǎo)致施工企業(yè)資金分散、資金整體效率低下、風(fēng)險預(yù)警的滯后問題。由此，施工企業(yè)可以借鑒司庫管理思維與模式，將資金管理的權(quán)限上收，推行統(tǒng)一流動性管理、籌融資管理、銀行管理管理等加強資金管理力度。以系統(tǒng)化、統(tǒng)一化的資金管理體系，提高總部對賬戶與資金收支的管控力度，加強內(nèi)部資金調(diào)劑作用，提升資金效率。

（一）實行統(tǒng)一賬戶管理

賬戶是企業(yè)資金活動的源頭，管住資金的前提是管理好賬戶這個源頭。由于施工企業(yè)經(jīng)營中面臨的前述體制問題，并且項目地域分布廣泛，導(dǎo)致賬戶數(shù)目繁多、資金分散在各項目局部，其資金流動既未得到有效監(jiān)控，又未最大限度地發(fā)揮資源整合效應(yīng)。因此，施工企業(yè)須首先從賬戶管理入手，由總部統(tǒng)一實行賬戶管理與審批，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理中賬戶查詢與監(jiān)控等功能，實現(xiàn)賬戶一級管理。以此控制、削減賬戶數(shù)量，監(jiān)測企業(yè)內(nèi)各級賬戶余額與資金流動狀況、實施掌握企業(yè)現(xiàn)金流狀況與變化趨勢。

（二）建立內(nèi)部資金池，實現(xiàn)資金內(nèi)部調(diào)劑

針對資金分散的特點，施工企業(yè)可在統(tǒng)一賬戶管理的基礎(chǔ)上，進一步形成內(nèi)部資金池歸集并調(diào)劑資金，總部歸集分公司與項目日常收支，并對成員企業(yè)在總部的上存資金與總部下?lián)苜Y金進行定價，以價格引導(dǎo)資源配置，改善施工企業(yè)整體資金效率與項目經(jīng)營收支狀況。例如，施工企業(yè)可將分公司或項目的收入每日實時或在日終上收至總部，其每日支出在其經(jīng)總部審批的資金計劃范圍內(nèi)由總部撥付并對外支付。由此實現(xiàn)分子公司與項目收入支出全管控。同時，總部可對分子公司、項目在總部存款的凈余額計算利息，若凈余額為正，即收入大于支出，總部參照銀行存款利率為其支付利息；若分公司與項目在總部凈余額為負，即支出大于收入，則其需要參照貸款利息為總部支付利息。由此通過資金定價，引導(dǎo)、鼓勵各分子公司與項目“獎入限出”，加快資金回籠、嚴格控制對外支出。通過賬戶管理、資金歸集與定價實現(xiàn)統(tǒng)一資金池，實質(zhì)是將資金管理權(quán)限逐步上移到總部統(tǒng)一管控，并由總部有效實現(xiàn)內(nèi)部調(diào)劑并合理定價，降低資金分散與低效的現(xiàn)象。

（三）加強資金計劃與支出管理

目前，國內(nèi)施工企業(yè)資金計劃的執(zhí)行情況普遍不夠理想。一方面在于施工企業(yè)未對資金計劃的實際執(zhí)行情況進行統(tǒng)一管理、有效考核與監(jiān)督，由此導(dǎo)致項目運營中資金使用與計劃脫節(jié)、超支嚴重；另一方面在于資金計劃與預(yù)算之間存在一定脫節(jié)，即資金計劃未完全按照預(yù)算中的各類項目確定，從而導(dǎo)致計劃用途與預(yù)算項目未一一匹配。要解決計劃執(zhí)行不嚴格的問題，就必須建立一套統(tǒng)一管理、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一考核、對接預(yù)算的計劃管理體系。一是企業(yè)各級資金計劃必須逐級上報并由總部審批，總部得以整體了解并監(jiān)控各級分子公司與項目的計劃與執(zhí)行情況；二是總部須對分子公司與項目的計劃執(zhí)行情況進行考核與評估，并給予一定獎懲機制，以提高資金計劃的嚴肅性；三是各級公司與項目資金計劃的編制必須與其制定的預(yù)算項目相對應(yīng)，并嚴格控制在預(yù)算各項范圍內(nèi)不得超支，同時可以采取“以收定支”的思路圈定項目支出的最大限額。通過上述措施，總部得以在數(shù)量與用途上管控各級公司與項目的資金狀況。

在對外支付管理方面，施工企業(yè)的項目支付盡量根據(jù)進度安排分次安排支出、減少一次性對外支付，以緩解支付壓力；同時，盡量直接支付到終端環(huán)節(jié)、減少向中間環(huán)節(jié)支付，以此減少糾紛。例如，施工企業(yè)支付分包項目款項時，通常采取一次性向分包商（包工頭）支付款項，而分包商往往分次支付給施工人員。由此導(dǎo)致施工企業(yè)一次性支付壓力過大，并存在包工頭獨占資金、攜款外逃的風(fēng)險，這種信息不對稱的情況下施工工人的勞資糾紛往往轉(zhuǎn)嫁到施工企業(yè)自身，并可能由此造成一定損失。因此，施工企業(yè)可以考慮按施工進度直接將分包款項支付給施工人員，既緩解了一次性支付壓力，也避免了信息不對稱引發(fā)的風(fēng)險。

（四）通過應(yīng)收賬款證券化提高資金流動性

施工企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境使其從項目招標階段至實際運營的各階段，始終面臨著墊款、不同名目的保證金、拖欠款等各類應(yīng)收賬款。據(jù)統(tǒng)計，2014年魯班咨詢重點關(guān)注的51家上市建筑企業(yè)，各類應(yīng)收賬款與收入的比例高達40.8%{2}，過高的應(yīng)收賬款大大降低了施工企業(yè)資金流動性。然而，這些保證金本身屬于經(jīng)營引發(fā)的問題而非資金管理范疇，因此，通過資金管理手段直接大量減少應(yīng)收賬款擁有較大難度。但是，施工企業(yè)可以考慮通過金融工具，將流動性較差的資產(chǎn)置換為流動性較高的現(xiàn)金，改善自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。具體可由司庫部門（資金部門）對各級企業(yè)與項目的應(yīng)收賬款進行統(tǒng)一管理，針對不同交易對手資質(zhì)進行分類。選取質(zhì)量良好的應(yīng)收賬款資產(chǎn)進行打包并證券化，借助其企業(yè)整體優(yōu)勢在市場中發(fā)售，并向證券持有人支付一定收益，以將回收期零散而不確定的未來資金流入置換為當期可用資金，以此提升其資金流動性，改善施工企業(yè)整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（五）資金部門參與項目決策

雖然施工企業(yè)可通過統(tǒng)一賬戶管理、構(gòu)建資金池進行內(nèi)部調(diào)劑的方式較大程度地改善自身資金狀況。但若進一步從源頭看，則應(yīng)該讓資金部門（司庫）從項目招標與評估階段便參與其中。由于施工企業(yè)前期項目評估普遍側(cè)重于項目本身收益與規(guī)模的評價，而對其未來現(xiàn)金流入流出狀況及其資金來源的背景了解不夠深入。因此容易導(dǎo)致施工企業(yè)開工之后不僅大量墊資，而且正常經(jīng)營收入未能入賬，使得項目陷入看似盈利實則巨額流出的困境，進而拖累施工企業(yè)正常經(jīng)營。因此，施工企業(yè)需要讓資金部門（司庫）一同參與項目前期評估，尤其是針對對方未來資金流、支付能力、對方的資金與項目背景等做出客觀全面評價，確保項目開展后能夠擁有健康的現(xiàn)金流，避免形成資金黑洞。

三、小結(jié)

施工企業(yè)普遍面臨的資金問題既有其行業(yè)背景下特殊經(jīng)營模式造成的不利影響，也有其自身資金管理認識方面與管理手段的不足。其中最為重要的是施工企業(yè)需要扭轉(zhuǎn)只重視利潤與市場而不重視資金管理的錯誤認識，提高對資金管理的重視程度與力度，在此基礎(chǔ)上，才可以順理成章地建立起總部統(tǒng)一管控的資金管理模式（司庫體系），實現(xiàn)內(nèi)部資金調(diào)劑與有效的計劃控制，同時須讓資金部門全程參與到經(jīng)營決策與運行中，確保項目經(jīng)營全周期擁有健康的現(xiàn)金流。

注釋：

{1}徐美飛，鄭丹.施工企業(yè)資金集中管理及其方法選擇.會計探索，2009（3）

{2}賀靈童.資產(chǎn)證券化——施工企業(yè)盤活沉淀資金新思路.魯班咨詢，2015

（作者單位：青島地鐵集團有限公司 山東青島 266000）（責(zé)編：若佳）