孫曉龍

[摘 要] 作為一種商業(yè)信用的應收賬款，大量存在于企業(yè)的日常生產經營過程中，它導致企業(yè)流動資金被不合理占用，加大了企業(yè)的經營及財務風險。應收賬款的回收管理是連結生產與消費的紐帶，如果應收賬款內部控制不善，將給企業(yè)帶來災難性的后果。

[關鍵詞] 內部控制；應收賬款；對策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 05. 005

[中圖分類號] F235.19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）05- 0013- 02

0 引 言

在經濟全球化的今天，企業(yè)的結算方式成為一種新的競爭手段。在這種情況下，應收賬款大量地出現(xiàn)在信用交易中。而在我國，這個方式還不夠成熟，相應的經驗和制度完善還遠遠不夠。因此，建立應收賬款的內部控制制度已經成為有效地控制企業(yè)應收賬款發(fā)生、減少壞賬、提高資金周轉率的當務之急。在企業(yè)現(xiàn)金流充分及回款情況好的情況下，基本可以滿足要求，但出現(xiàn)回款不暢，現(xiàn)金流則會出現(xiàn)短缺，應收賬款的問題就會顯現(xiàn)出來。

1 應收賬款風險對企業(yè)產生的影響

我國企業(yè)間相互拖欠貨款逐年攀升居高不下，企業(yè)壞賬率約為5%，是發(fā)達國家（0.25%～0.5%）的10～20倍。另外，我國企業(yè)應收賬款結構明顯不合理，根據有關部門對全國57 469戶工業(yè)企業(yè)調查顯示，在企業(yè)的應收賬款7 887億元中，屬于拖欠的應收賬款約有5 500億元，占70%，且賬齡在3年以上，事實難以收回的約占24%。應收賬款大量占據流動資金，影響企業(yè)資金的正常周轉，增加了機會成本，大量應收賬款成為流動資產中的“固定資產”，企業(yè)喪失了大量的盈利機會。只有通過應收賬款內部控制管理， 才能保證企業(yè)資金流正常進行，防止和避免脫節(jié)。同時通過應收帳款的定額責任管理， 可使應收帳款保持合理的金額和數量， 減少資金占用， 加速周轉。應收賬款的管理是現(xiàn)代企業(yè)營銷和內部控制的重要組成部分，如何建立科學有效的應收賬款內部控制，如何完善企業(yè)應收賬款內部控制管理體系，已成企業(yè)面臨的重大而急迫的課題。

2 應收賬款產生原因分析

導致企業(yè)應收賬款增加、壞賬損失的原因應該是多方面的，主要是由以下幾個方面造成的。

2.1 信息系統(tǒng)

企業(yè)作為應收賬款內部控制基礎的信息管理平臺缺乏整合，標準化的程序系統(tǒng)與企業(yè)的實際情況沒有完全地結合，信息系統(tǒng)各相關部門業(yè)務之間的集成缺乏，應收賬款管理基礎的往來動態(tài)系統(tǒng)都沒有建立起來，也沒有與企業(yè)的ERP系統(tǒng)的生產、銷售、配料、庫存等相關模塊實現(xiàn)電子化數據的銜接，客戶信息沒有及時傳遞交換，應收賬款內控所需的客戶信息及相關數據資料的可用性、及時性、準確性沒有保證，導致相關信息及數據利用率不高，使得往來對賬成為非常困難的工作。

2.2 信用系統(tǒng)

企業(yè)沒有專門信用控制部門，只有一些簡單的信用控制措施，但這些控制措施都是由銷售管理部門來實施的，使得這種信用管理模式充滿隨意性和危險性。另外，企業(yè)賒銷流程存在問題，對于潛在客戶往往沒有做事先全面了解便開始了業(yè)務往來，只能根據片面的資料做出交易及賒銷決策，沒有實現(xiàn)對交易各個環(huán)節(jié)進行嚴格管理，使得在“客戶的選擇和維護”環(huán)節(jié)做的基礎工作相差甚遠。

2.3 風險管理

沒有對風險進行事前控制，為了盡量擴大在市場占有率和擴大產品銷售量，大量地運用商業(yè)信用進行促銷。但是由于沒有建立完整的風險評估體系，對應收賬款風險識別能力欠缺，沒有對相關賒銷客戶的資信情況進行事前調查，導致大量應收賬款可回收性很低。另外賒銷流程存在問題，使得沒有實現(xiàn)對交易各個環(huán)節(jié)進行嚴格管理，使得在“客戶的選擇和維護”環(huán)節(jié)做的基礎工作相差甚遠。由于客戶信息的收集整理和分析工作沒有銷售任務那樣迫切，對于潛在客戶往往沒有做事先全面了解便開始了業(yè)務往來，只能根據片面的資料做出交易及賒銷決策，于是播下風險的種子。交易成功后，也不在對客戶的資料信息進行補充和動態(tài)追蹤，于是錯過補救的時機，直到發(fā)生了拖欠的事實，就這樣一再地重復惡性循環(huán)的輪回。

2.4 日常內部控制

企業(yè)內控體系并沒有很好地形成和發(fā)揮作用，企業(yè)管理幅度過寬，結構卻過于松散，部門相互之間各自為政，根本無法相互牽制，應收賬款的管理部門之間分工和責任不明確也不合理。同時也沒有建立起相應的管理辦法和內部控制制度，明確回款責任人，賒銷流程內部控制混亂，造成賬款產生管控漏洞。尚未建立明析科學的薪酬考核機制，只對銷售部和銷售人員有銷售量的指標，卻沒有相關回款指標，結果有些業(yè)務人員為了自己業(yè)績不惜犧牲公司的利益，致使客戶盡量拖延付款時間，應收賬款的回收期限拉長。

3 應收賬款內部控制改善對策

3.1 運用信息化工具進行應收賬款管理改善

在對管理信息系統(tǒng)個性化改造與企業(yè)ERP系統(tǒng)的環(huán)境下數據資料實現(xiàn)實時更新及聯(lián)動，相關財務及庫存信息也由定期的靜態(tài)信息轉為可隨時提供的動態(tài)信息，增加了終端用戶方便使用的分析模塊，使信息視角更廣。通過電子商務系統(tǒng)及信用評級輔助管理軟件，實現(xiàn)客戶的信用分析、授信及批準發(fā)貨處理。通過對經銷商、客戶資源和電子商務的信息化管理，實現(xiàn)應收賬款內部信息監(jiān)控相關管理，對客戶的資料信息進行補充和動態(tài)追蹤，為應收賬款內控提供及時可靠的參考信息依據。

（1）實施信息化為客戶編制客戶代碼，實現(xiàn)客戶數據等相關數據的規(guī)范化。經過去信息化處理，對超過五年以上無任何交易的客戶進行自動清除，去除了名稱不規(guī)范、無效客戶、一次性客戶、錯誤記錄等情況，建立客戶信用數據庫系統(tǒng)，為每個有效的客戶建立電子信用檔案，并及時進行相關信息更新。

（2）規(guī)范的銷售財務類信息，以規(guī)范的銷售數據為基礎，銷售分類賬在對全部交易（包括預收款銷售、現(xiàn)金銷售、賒銷及賬戶調整和借項通知單、貸項通知單）完整細致記錄的情況下，對銷售分類賬，實現(xiàn)對每個有效的客戶應收賬款現(xiàn)期的余額和總額查詢；對查詢客戶歷史清單的自動打??；最終實現(xiàn)與客戶發(fā)貨控制、額度控制、常規(guī)賬戶處理、收賬、客戶管理的基礎信息的集成。

3.2 應收賬款信用管理

組建專業(yè)、獨立的信用調控部門收集、分析、整理客戶信息，建立信用檔案；制定切實可行的信用政策，確定信用標準、信用條件及收款政策，對客戶實行授信管理制度，對客戶的賒銷均應被授權批準，客戶信用期限、信用額度的調整必須經過相應權限審批人員審核批準。由信用管理部門進行賒銷內控，防止銷售部門為自己的業(yè)績而“逆向選擇”，加強收賬管理，實行全面監(jiān)督，加大應收賬款的清欠力度。

3.3 應收賬款風險管理

（1）對應收賬款進行定額管理、監(jiān)控管理。企業(yè)應采用應收賬款跟蹤管理法和賬齡分析法，隨時監(jiān)控客戶的付款和拖欠記錄。首先，企業(yè)相關人員應定期編制應收賬款賬齡分析表，及時提供給企業(yè)負責人、財務部門、銷售部門了解應收賬款變動情況，以便采取相應的控制措施；其次，銷售部門要及時向信用管理部門或財務部門提供有關客戶的交易細節(jié)、客戶背景和付款信用期限等信息，對于長期欠款未清理的客戶，嚴禁新的賒銷。

（2）嚴格考核、獎懲兌現(xiàn)。 分部門、分人員下達應收賬款回款率，逐年逐月考核，并將考核結果與獎懲掛鉤，應收賬款回款率要與銷售任務掛鉤，回款率完成的好壞，作為評價銷售部門業(yè)績的重要依據，使銷售人員明白，商品銷售出去只是銷售過程的一部分，只有收回貨款才算是整個銷售過程的終結。

3.4 應收賬款日常內部控制管理

（1）加強財務管控。加強對銷售發(fā)貨收款業(yè)務的會計系統(tǒng)控制，詳細記錄銷售客戶銷售合同、銷售通知發(fā)貨憑證、商業(yè)票據款項回收等一系列情況，確保會計記錄、銷售記錄與倉儲記錄核對一致。建立明確和詳細的對賬制度是加強應收賬款的基礎工作。建立應收賬款清收核查制度，制定一套規(guī)范的定期對賬流程，形成定期對賬、定期匯報的制度，往來賬務要每月進行內部和外部對賬，避免造成呆賬和死賬。

（2）加強收賬管理，實行全面監(jiān)督。針對應收賬款時間不同的情況，每季度末20日內財務部門會同信用部門負責上報季度應收賬款賬齡分析表和半年以上應收款項明細表，并逐項填寫說明拖欠原因及下一步催收計劃。應收款項掛賬超期未清理下發(fā)“債權債務清理督辦單”，確定清理期限。建立分工明確的應收賬款清理內部控制管理體制，深入剖析問題產生的原因，建立和完善應收賬款管理制度，減少應收賬款風險，同時使各部門對應收賬款內部管理控制有清楚的認識，建立起公司長效管理機制。

4 結 語

綜上所述，應收賬款是企業(yè)經營運轉資金鏈上的關鍵環(huán)節(jié)之一，針對內部控制方面存在的問題進行改善性研究，是企業(yè)管理好應收賬款的有效途徑，帶動企業(yè)整個銷售鏈條基礎管理的變革。在新形式下提升和改善企業(yè)全面控制和經營管理水平，以內部控制為重心，真正充分發(fā)揮其功能。

主要參考文獻

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