管俊

摘 要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，內(nèi)部控制逐漸成為備受關(guān)注的焦點，而作為內(nèi)部控制五要素之首的控制環(huán)境的好壞，將直接影響公司控制的結(jié)果。因此，有必要對控制環(huán)境進行深入研究，從而能夠客觀評價內(nèi)控制度。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；控制環(huán)境；企業(yè)文化

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）19-0089-02

引言

近年來，財務造假事件時有發(fā)生，然而這卻僅僅暴露出內(nèi)部控制缺陷的冰山一角。進入20世紀80年代，美國注冊會計師協(xié)會于1988年5月用“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”取代“內(nèi)部控制制度”，而內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)則是由控制環(huán)境、會計制度和控制程序三個方面組成，可見控制環(huán)境已經(jīng)被重視。隨后在1992年，COSO委員會制定出一份堪稱內(nèi)部控制發(fā)展史上里程碑的文件，即《內(nèi)部控制—整合框架》，把內(nèi)部控制劃分為五個相互聯(lián)系的組成部分，其中內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，是其他內(nèi)部控制元素的根基。企業(yè)控制環(huán)境在內(nèi)部控制體系中占有的重要地位，成為理論界和實務界日益重視的問題。控制環(huán)境包括組織架構(gòu)及權(quán)責分配、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、社會責任及企業(yè)文化等。

一、組織架構(gòu)及權(quán)責分配

企業(yè)應當按照科學、透明、制衡的原則，合理設置組織架構(gòu)，明確各個職能機構(gòu)的職責權(quán)限，形成相互制約、各司其職的機制。對于可能面臨的不相容職務分離的問題，采用相互制約的工作機制實現(xiàn)監(jiān)控目標，避免職能交叉。管理層應確立授權(quán)協(xié)定機制，制定組織結(jié)構(gòu)圖，使員工了解組織架構(gòu)設計及權(quán)責分配情況，正確履行職責。

再觀酒鬼酒事件，根據(jù)公司在公告中的表述，我們可以得知成功集團購買股權(quán)的資金在外面轉(zhuǎn)了一圈，最后還是回到了成功集團手中，不難看出，掏空巨資的劉某集控制、執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)于一身，內(nèi)控措施形同虛設；各個層級權(quán)責歸屬不明確，組織架構(gòu)設置過于形式化。企業(yè)應當根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確權(quán)責分配，正確行使職權(quán)。

二、發(fā)展戰(zhàn)略

公司發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)制定并實施的中長期目標與戰(zhàn)略規(guī)劃，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向與目標。缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略會令企業(yè)難以形成競爭優(yōu)勢，影響著公司的長遠生存與發(fā)展。因此，要求企業(yè)根據(jù)具體發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃，同時不斷調(diào)整。

三九集團的前身是1985年成立的深圳南方制藥廠，在接下來的十余年時間里，三九集團從一個制藥企業(yè)逐步走向了多元化的道路，不斷收購其他企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，下屬企業(yè)多達400余家，在三九集團走入盲目多元化擴張的歧途后，在發(fā)展戰(zhàn)略選擇上盲目擴張，過度投資使整個企業(yè)入不敷出，財務管理失控，給三九醫(yī)藥從管理到經(jīng)營到財務上都造成了巨大壓力，隨之而來的則是經(jīng)營上的混亂和巨額的負債。應吸取教訓，專注于自己主業(yè)，以核心競爭力取勝；認清客觀事實，制定一套明確的、適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，逐步推進，贏得市場。

三、人力資源政策

內(nèi)部控制強調(diào)“以人為本”，如果人力資源缺乏或過剩，勢必會影響企業(yè)的核心競爭力，從而導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。由此可見，人力資源已經(jīng)成為促進經(jīng)濟發(fā)展的第一要素，因此，企業(yè)員工的勝任能力對內(nèi)部控制的效果產(chǎn)生直接的影響。如果人力資源結(jié)構(gòu)不合理，或者開發(fā)機制不健全，都可能會導致企業(yè)面臨困難。

企業(yè)應當重視人力資源，一方面，制定完善的員工激勵政策與獎懲機制，使員工責、權(quán)、利有機結(jié)合起來，促進內(nèi)部控制的有效實施；另一方面，企業(yè)應當加強員工職業(yè)道德教育和專業(yè)技能教育，同時一些關(guān)鍵崗位實行定期輪崗制度，由此來不斷提高員工的素質(zhì)，促進企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展。

富士康是臺灣著名的電子產(chǎn)品制造商，為包括索尼在內(nèi)的許多廠商供貨，而近幾年位于大陸的富士康加工廠卻頻繁爆出員工跳樓慘案。由此可見，企業(yè)應重視領(lǐng)導與員工、員工與員工之間的溝通。富士康實行軍事化管理，促使整個企業(yè)氛圍過于嚴肅，加之員工不能及時溝通，積郁于心，最終屢次出現(xiàn)員工不斷跳樓事件。在企業(yè)中，應該重視員工培訓，增強員工歸屬感，減少人員流失，將員工視為一個整體。

四、社會責任

如果一個企業(yè)不僅承擔了法律上和經(jīng)濟上的義務，還承擔了“追求對社會有利的長期目標”的義務，考慮了各個利益相關(guān)者的利益，我們就說該企業(yè)是有社會責任的。企業(yè)承擔社會責任，并不必然導致企業(yè)競爭力的削弱，反而會有助于改善企業(yè)形象，強化企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2011年3月29日，央視曝光的濟源雙匯在食品生產(chǎn)中使用瘦肉精豬肉，此前一直對外號稱“十八道檢驗，十八個放心”的雙匯集團居然不檢測瘦肉精，使得河南孟州等地添加瘦肉精養(yǎng)殖的有毒生豬得以順利賣到雙匯集團旗下公司。何以這些人要鋌而走險？只因背后一個巨大的“利”字。據(jù)了解，使用瘦肉精比不用瘦肉精的豬，每頭能多賣幾十元錢，并且添加瘦肉精的豬肉要比正常肉賣相好，同時不難看出在各個監(jiān)管環(huán)節(jié)中同樣存在著問題。正是如此，才最終使得從養(yǎng)殖、販運，到屠宰、銷售等各個監(jiān)管環(huán)節(jié)的集體淪陷。正是各級監(jiān)管部門層層使用的障眼法使得執(zhí)法人員根本不看豬一眼，只要交錢就能放行，如此行為令人嘆息。雙匯作為行業(yè)龍頭，本應有極為嚴格的內(nèi)控環(huán)境，但可惜的是，種種對于消費者的承諾形同虛設。

五、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的經(jīng)營理念、價值觀念、社會責任等的總和，是一個企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、競爭和發(fā)展的靈魂。內(nèi)部控制與企業(yè)文化是一種“你中有我，我中有你”的關(guān)系。缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致企業(yè)缺乏凝聚力；缺乏風險意識，可能導致企業(yè)難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生等等。

當?shù)纤鼓岬膯T工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話，因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。相信管理者的意圖是將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將企業(yè)文化外化為制度，從而構(gòu)造成機制，轉(zhuǎn)向注重自身企業(yè)文化的管理理念。

結(jié)論

綜上分析可知，內(nèi)部控制環(huán)境在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用是非常重要的。可是，是否能夠發(fā)揮作用，在很大程度上取決于控制環(huán)境的好壞。我國內(nèi)控起步較晚，目前仍然存在很多問題，因此應該從注意控制環(huán)境的建設著手，建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制體系，從而提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在競爭中處于不敗之地。

參考文獻：

[1] 程新生.企業(yè)內(nèi)部控制[M].北京：高等教育出版社，2008.

[2] 楊瑞平.企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境研究[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2010.

[3] 繆艷娟.企業(yè)內(nèi)部控制研究制度視角[M].大連：東北財經(jīng)大學出版社，2009.