在商業(yè)環(huán)境巨變的時代，有成功者的崛起，亦有失敗者的倒下。雖難以理解，但究其根本，無非取決于那些“關鍵時刻”，他們做出了什么樣的決策。那么，如何才能做出更具智慧的決策？不妨向管理大師馬奇關于決策的經(jīng)典研究取取經(jīng)。

這是一個商業(yè)環(huán)境巨變的時代。既是巨變，自然有成功者的崛起，亦有失敗者的倒下，而且往往出乎意料，難以理解。但是，究其根本，無非取決于那些“關鍵時刻”，他們做出了什么樣的決策。

那么，在巨變時代，如何才能做出更具智慧的決策？詹姆斯·馬奇，這位管理學領域“大師中的大師”，極具影響力的研究便是決策理論，不妨向這位大師的經(jīng)典研究取取經(jīng)。

向馬奇取經(jīng)：決策的基本思路

詹姆斯·馬奇認為，傳統(tǒng)的決策理論包括兩個基本思路。第一個是效用論，核心概念是決策者的偏好（Preference），使用結果邏輯（Logic of consequences）。決策者能根據(jù)偏好，在不同的備選方案之間計算和對比效用期望值。當信息齊備時，每個備選方案的效用值是確定的，計算和比較相對容易。當信息不齊備的時候，人們需要估計方案發(fā)生的概率，效用值的結果是期望值而不是確定值，因此決策就有了風險。第二個是規(guī)范論，核心概念是決策者的身份認同（Identity），使用適當邏輯（Logic of appropriateness）。效用論關心的是值不值，規(guī)范論關心的是應該不應該。身份認同包括了一套情景和方案是否匹配的規(guī)則，因此決策者能給定某個具體的情境下，分辨出哪個方案最符合身份認同。由于存在規(guī)則，因此決策者能在不同的備選方案之間做出選擇。

極端的效用論者認為規(guī)范論沒有必要存在。他們認為，所謂的身份認同，本質上反映的是決策者的偏好，尤其是在長期、反復博弈的情境下的穩(wěn)定偏好。極端的規(guī)范論者認為效用論是一種虛構。他們認為，所謂的偏好，本質上反映了特定情境下的認同規(guī)則而已。大多數(shù)的決策者似乎沒有那么極端，混合使用著效用論和規(guī)范論。例如映像決策理論（Image theory）提出，決策者面對多個備選方案時，首先會采用適當邏輯，剔除掉那些不符合決策者身份認同的方案，只保留有限的備選方案，然后通過計算和比較這些方案的效用期望值，做出最終選擇。

理性的信徒深信偏好和身份認同是人類行為的基礎。他們認為，人之所以理性，是因為遵循統(tǒng)一的行動邏輯。無論是效用論者，還是規(guī)范論者，他們都是理性的，區(qū)別只在前者認為人的行動建立在穩(wěn)定、一致的偏好基礎上，而后者認為人的行動建立在穩(wěn)定、一致的認同基礎上。但是，一些證據(jù)對穩(wěn)定和一致的假設提出了挑戰(zhàn)。例如行為經(jīng)濟學家卡尼曼（Daniel Kahneman）和特維斯基（Amos Tversky）的研究發(fā)現(xiàn)，人們在收益的決策框架下回避風險，卻又在損失的決策框架下追求風險，說明人們的偏好并非我們想象中的那么穩(wěn)定和一致。

習得與試得：偏好與認同的來源

偏好和認同是從哪里來的？在馬奇關于效用論和規(guī)范論的思想基礎上，筆者提出模糊是決策者偏好和認同的來源，核心觀點是：采用欣賞的策略對待模糊，即一方面接受模糊，同時又積極探索理解模糊的新角度，并付諸于探索性的行動，有助于決策者建立新的偏好或認同。圖1總結了本文的核心內容，以下具體說明。

圖1的下半部分描述了理性的決策過程。實際上，大部分社會科學的理論在嘗試用不同的主題來驗證這一過程。這個過程的基本特點如下：人們根據(jù)自己的偏好設定目標，或者根據(jù)認同來選擇不同的規(guī)則。目標和規(guī)則指導人們的行為。當結果符合期望，偏好和認同得以強化。當結果并不符合期望，出現(xiàn)了偏差，人們有兩種途徑來解釋結果和期望的不一致。一種是行為已經(jīng)發(fā)生，結果已經(jīng)出現(xiàn)，既成事實，難以改變，人們只有通過調整目標或規(guī)則來合理化自己的行為，或者只保留符合目標或規(guī)則的結果，選擇性地忽略不相一致的結果。合理化（Rationalization）可以維護現(xiàn)狀，需要決策者付出的認知努力少，也回避了陷入不一致所造成的焦慮。另一種是把意外視為某種模糊，從而進入新的偏好和身份的形成過程。但是，由于多數(shù)人是認知上的吝嗇者（Cognitive miser），而且本能地回避焦慮，所以更有可能選擇合理化，而不采用圖1的上半部分——模糊和應對模糊的進程。

習得：社會化的力量

對于個體來說，偏好或認同有兩種來源。第一種，是偏好或認同已經(jīng)在社會群體中存在，個體作為新成員需要去學習。人類社會已經(jīng)積累了足夠多的偏好和認同，并形成制度化的力量，等待著把新成員社會化（Socialization）。社會化的核心是在新成員的思想體系中，輸入已被社會群體共享的偏好和認同，讓新成員也接受甚至信仰它們。類似地，在成熟的組織中，成員們作為一個群體也形成了穩(wěn)定的偏好或認同，也稱為某種組織文化，用于把新加入組織的成員組織化。當新成員加入組織后，他們通常在初期階段會有和預期不符的經(jīng)驗，體會到認知上的模糊，以及情緒上的焦慮。組織文化作為一個基本的認知框架，幫助他們理解遇到的種種意外，直到他們被同化。對于那些不能接受組織文化的人，要么離開組織，要么在組織內被邊緣化。

社會化的具體形式多樣，其中常見的一種形式是程度不同的脅迫。例如，杰出的鋼琴家、舞蹈家和運動員很少天生就具有帶來日后成就的偏好，他們往往需要一些來自外部的脅迫，例如來自家長的督促和紀律，幫助他們克服在學會某種技能之前的枯燥和焦慮。如果只是憑借不穩(wěn)定的興趣，挫折和困難很容易讓人退縮到舒適的區(qū)域。只要不使用過度，這種脅迫往往是學習新的偏好，建立新的身份認同的必要的手段。如果使用得當，被脅迫者在不得不體會某種經(jīng)驗的過程中得到來自環(huán)境正面的反饋，會讓他們更愿意嘗試和接受新的偏好或認同，最終進入一個偏好或認同與結果相互強化的正反饋過程。

試得：欣賞的策略

偏好或認同還有第二種來源，這種來源更為根本，是真正意義上的起源。在這種情況下，人們嘗試用欣賞的策略應對模糊。欣賞的策略認為模糊非但不是威脅，反而是機會，決策者可以借助對于模糊的多種解釋，豐富生活的體驗，帶來變化。采用該策略的決策者喜歡在模糊中包含的復雜性，也欣賞在不一致中包含的靈活性。他們愿意付出認知上的努力，嘗試用不同的方式解釋模糊，從而使得模糊不至于落入混沌的狀態(tài)。欣賞的策略有助于決策者開發(fā)對于模糊的多種解釋，嘗試性地在行動中去運用這些解釋，從而學習新的經(jīng)驗。欣賞的策略的實施過程是表達性的，并沒有明確的目的，但是行動中會學習到新的經(jīng)驗。欣賞的策略能夠把模糊限制在一定程度以內，但因為通常沒有實用性的目的和經(jīng)驗數(shù)據(jù)的支持，如果用理性策略的邏輯來判斷，這些解釋和行動甚至顯得愚蠢。

當個體體驗到新的經(jīng)驗所帶來的美感和快感時，這一過程往往能被重復，從而在這些個體那里建立起新的偏好或認同。但這些個體并不為理性的信徒所能接受，他們的觀點常常被視為奇談怪論，他們本人甚至被視為異端。由于新的偏好或認同是構建出來的，因此當它們被某個社會群體共享之前，很難找到廣泛的經(jīng)驗證據(jù)。在理性信徒的眼中，沒有證據(jù)的觀點不可信，甚至過于荒唐。

進化論告訴我們，一個物種發(fā)生變異，服從隨機性的力量，變異一開始并不是有目的性的要更適應環(huán)境。只有當環(huán)境變化，而且變異帶來的特性恰好適合變化后的環(huán)境，變異才能獲得競爭優(yōu)勢。類似地，當社會環(huán)境的改變有利于新的偏好或認同時，這些被少部分人構建出來的偏好或認同才能擴散開來，被大眾所接受，從不被人認可的奇談怪論逐漸變成大眾追逐的時尚。而當它們的地位牢固之后，人們似乎認為它們自然存在，使用他們變得理所應當，但是卻忘記這些偏好和認同的來源。

有了偏好，決策者可以預期決策方案的結果；有了認同，決策者可以判斷決策方案和身份認同的匹配程度。欣賞的策略是用來創(chuàng)造偏好和認同的，所以它既不遵循結果邏輯，也不遵循適當邏輯。在欣賞的策略中，決策的目的和性質發(fā)生改變，決策不再是為了達到某種預先設定好的目標或滿足某種身份，而是在行動中嘗試構建和發(fā)現(xiàn)新的偏好和認同。

在欣賞的策略中，決策者傾向于采用基于美學的視角。美學的研究表明：美的判斷和對物質世界的經(jīng)驗判斷一樣具有普遍性，但需要基于人的內部響應來做出判斷，是人類彼此相通的一種共性判斷。假如在認識模糊時，能暫時懸置結果邏輯和適當邏輯，即不夾雜對個人利害的判斷，審美能夠在一定范圍內達到共性判斷。常言說“情人眼里出西施”，似乎美是沒有共性的，但其實如果判斷者和審美對象沒有利害關系或發(fā)展出利害關系的可能，完全有可能達到共性的判斷。

如果某個人通過探索模糊，構建出來的偏好或認同只限于其本人的自娛自樂，不能在其他人那里引起任何的共鳴，這種構建的社會意義為零。為了讓新的偏好或認同有社會意義，共性判斷是一個非常重要的準則，那些越能在普遍的條件下使用，以及越能激發(fā)不同文化群體共鳴的偏好或認同，越有可能隨著環(huán)境的變化而被選擇出來，在廣泛的社會群體中得到推廣。

巨變時代的決策：重塑偏好與認同

探索偏好和認同來源最大的意義，在于幫助人們去變革和創(chuàng)新。人們常常說，環(huán)境變得越來越不確定、復雜、動態(tài)、模糊，如何去應對？惟有變革與創(chuàng)新。組織的變革和創(chuàng)新本質上是對群體偏好和認同的轉變。這種轉變，很難依靠理性的邏輯來啟動，因為當新的偏好未知，新的認同尚未建立，理性的信徒找不到任何正當?shù)睦碛扇ッ半U，所以會選擇保守，抵制變革和創(chuàng)新。

蕭伯納說，所有的進步都來自于不理性的人。在本文中，不理性并不是指沒有限制的自由，或者天馬行空的我行我素，而是指采用欣賞的策略去應對模糊。對于任何一個個體來說，探索未知不一定有好的結果，失敗比成功很可能有更大的幾率。但是對于一個群體來說，鼓勵探索模糊的欣賞策略至關重要。不同個體對于模糊的探索增加了多樣性，從而增加了群體適應和影響環(huán)境變化的能力。

斯蒂夫·喬布斯在斯坦福大學的畢業(yè)典禮演講的結語中，有一句廣為流傳的話，他建議人們“Stay hungry， stay foolish”。理性的人難以理解這句話，因為愚蠢（Foolish）是他們避之唯恐不及的標簽。但是，正如詹姆斯·馬奇在他關于愚蠢術（Technology of foolishness）的文章中所說，過于理性的人把自己限制在已有的偏好或認同之中，他們追求精明，卻忽視某種程度上的愚蠢可能開辟新的天地。理性人的優(yōu)勢是在既定的框架中找到最優(yōu)解，但是框架反過來限制了他們，造成最優(yōu)解也往往只是局部最優(yōu)，而不是全局最優(yōu)。因此，當環(huán)境的特征不再是秩序、穩(wěn)定和控制，精明的回報將大大下降，積極的愚蠢采用欣賞的策略，雖然風險很大，但是回報也可能很大。

對于大部分商業(yè)組織來說，應該把欣賞的策略和其他的決策邏輯結合起來。采用欣賞的策略有助于發(fā)現(xiàn)新的偏好或認同，反映在給已有產(chǎn)品添加新功能，或者是推出新的產(chǎn)品或服務中。但是，這些新的功能或產(chǎn)品能否被市場所接受，需要通過現(xiàn)實的檢驗（Reality check）。盡管按照共性判斷準則構建出的新偏好或認同更有可能通過現(xiàn)實檢驗，但仍然存在風險，尤其是需要短期見到回報時。一些商業(yè)組織由于過分強調理性，可能反而會被已有的條條框框束縛，疏漏新的偏好或認同中蘊藏的大好機遇。例如，施樂公司最早研發(fā)出了計算機的圖形界面技術，但可惜的是，施樂公司的管理層缺乏識別出這門技術巨大價值的品味，反倒是被蘋果公司一眼相中，獲取了豐厚的利潤。

信息技術、全球化、人口結構變化等因素導致商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生前所未有的巨變，一些新的偏好或認同有機會在商業(yè)世界中嶄露頭角。例如，國內外的一些企業(yè)在積極嘗試如何打破傳統(tǒng)的組織層級制，以應對環(huán)境的快速變化。韓都衣舍的買手小組制、羅輯思維的去中心化管理，都已經(jīng)取得了一定的效果，得到了其他企業(yè)的關注甚至模仿。美國網(wǎng)上鞋店Zappos公司采用的Holacracy（合弄制）也很有特色，它顛覆了層級制管理理念和實踐，重新定義了組織中的權力、角色、決策、協(xié)作方式，嘗試消除傳統(tǒng)的管理者角色，用定義清晰的工作流程來代替自上而下的領導方式。對于管理者來說，抱著已有的偏好或認同不放，漠視這些新的偏好或認同，很可能意味著觀念的落后，甚至有被淘汰的危險，惟有開放心態(tài)，通過學習豐富自我，才能把看似危險的變化轉變成新的機遇。

（注：本文是作者對《清華管理評論》2014年第10期上發(fā)表的“有限模糊，適商決策”一文的擴展和補充。）

張勉：清華大學經(jīng)濟管理學院領導力與組織管理系 副教授