文：谷朝峰

掌控4S店運(yùn)營的100張圖（26）

文：谷朝峰

第54張圖：客服報(bào)告問題分析圖

經(jīng)銷商運(yùn)營調(diào)研結(jié)果顯示，對于客服中心的回訪或廠方回訪中產(chǎn)生客戶抱怨，不同的經(jīng)銷商其應(yīng)對策略是不同的。有的經(jīng)銷商把客戶抱怨事宜完全授權(quán)給客戶中心處理，他們要的結(jié)果，也只是嚴(yán)格按流程執(zhí)行完成即達(dá)標(biāo)；而有的經(jīng)銷商則把客戶抱怨報(bào)告作為內(nèi)部提升的一次重要契機(jī)——對客戶抱怨信息進(jìn)行分類匯總，召開專項(xiàng)改進(jìn)會(huì)，并制定出切實(shí)有效的行動(dòng)計(jì)劃。

顯然，后者經(jīng)銷商通常會(huì)取得較好的經(jīng)營業(yè)績。這里給出一個(gè)客服報(bào)告問題分析圖，可幫助4S店的管理層做好客戶抱怨事件的分析與處理（圖54）。

1.客戶抱怨問題的分類

客戶回訪抱怨單中所反映問題涉及的范疇大體上可分為態(tài)度類、流程類和技術(shù)類。

（1）態(tài)度類問題

主要是因?yàn)楣ぷ髫?zé)任心不強(qiáng)、麻痹大意或低標(biāo)準(zhǔn)工作等個(gè)人原因造成。如沒有信守對客戶所做的承諾，在核心流程最基本的環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤等。

（2）流程類問題

主要是涉及流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)未執(zhí)行到位，包括2個(gè)方面：一方面是流程的標(biāo)準(zhǔn)不完善或流程未有下發(fā)到崗位執(zhí)行人員（責(zé)任人屬于流程管理負(fù)責(zé)人）；另一方面是有相關(guān)流程服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并已進(jìn)行下發(fā)或培訓(xùn)，但在實(shí)際執(zhí)行環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了問題。

（3）技術(shù)類問題

對于技術(shù)類問題，是在執(zhí)行流程的前提下，因?yàn)閸徫患寄芩降纫蛩匾鹂蛻舯г?。如?zé)任人與客戶溝通的方法或技巧不適宜，或面對復(fù)雜故障未找出故障點(diǎn)等。

2.客戶抱怨問題分析

在依據(jù)以上原則，界定出客戶抱怨問題的分類后，管理層可以進(jìn)一步分析問題產(chǎn)生的原因，以便制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。

（1）態(tài)度類問題

對于態(tài)度類問題，要至少調(diào)查探究以下3個(gè)問題。

①調(diào)查工作責(zé)任心不強(qiáng)的原因。

②調(diào)查是否存在狀態(tài)不佳的客觀原因。

③調(diào)查為什么會(huì)在最基本的工作流程或操作標(biāo)準(zhǔn)方面出現(xiàn)明顯失誤。

（2）流程類問題對于流程類問題，建議按以下流程進(jìn)行分析與處理。①有沒有相關(guān)的制度和標(biāo)準(zhǔn)（相關(guān)的制度或標(biāo)準(zhǔn)正式下發(fā)和培訓(xùn)才能視為有）。

②如果沒有相關(guān)的制度和標(biāo)準(zhǔn)，則必須再由管理層立即進(jìn)行完善。

③如果有相關(guān)制度和標(biāo)準(zhǔn)，則必須對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)處罰。相關(guān)責(zé)任人要寫書面報(bào)告說明原因，而且責(zé)任人所在的部門經(jīng)理要根據(jù)書面說明，設(shè)計(jì)一個(gè)角色扮演的案例在晨會(huì)中演練，角色扮演的案例做成PPT的形式交由客服部存檔。

（3）技術(shù)類問題

對于技術(shù)類問題，我們所關(guān)注的問題分析點(diǎn)可能會(huì)更多一些。在經(jīng)過進(jìn)一步分析后，也不排除，技術(shù)類問題的解決方案會(huì)再次轉(zhuǎn)入流程類問題的范疇。

①責(zé)任人目前的崗位技能級別是什么？

②客戶抱怨的項(xiàng)目是什么？是否屬于崗位技能級別中技能培訓(xùn)的內(nèi)容？

③責(zé)任人之前有沒有做過這個(gè)項(xiàng)目？如果做過，有沒有出現(xiàn)類似技巧不足的問題？

④如果沒有做過這類項(xiàng)目，責(zé)任人有沒有申請技術(shù)支持？

⑤本項(xiàng)目有沒有做過典型的故障記錄并分享。

⑥本項(xiàng)目有沒有記入客戶疑慮記錄分析表？

3.客戶抱怨問題的處理

最后需要補(bǔ)充說明是，關(guān)于不同類型的客戶抱怨問題，處理的方案也是不同的，也可以說是“問責(zé)”的程度不同。以售后客服抱怨單所識別的問題類別為例，處理方案建議如下。

（1）針對態(tài)度類問題

如因工作責(zé)任心不強(qiáng)、麻痹大意或低標(biāo)準(zhǔn)工作等個(gè)人原因造成的返修，對責(zé)任人處以5X元/次的罰款（X表示罰款金額的基數(shù)）；已進(jìn)行過培訓(xùn)的項(xiàng)目仍出現(xiàn)返修，處以3X元/次的罰款。

（2）針對流程類問題

如不按照公司或整車廠商規(guī)定的流程進(jìn)行操作或檢驗(yàn)，或公司內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)配合不利，對相關(guān)責(zé)任人處以2X元/次的罰款；因未按標(biāo)準(zhǔn)程序操作而造成的返修，對責(zé)任班組長處以X元/次的罰款。

（3）針對技術(shù)類問題

如因技術(shù)水平等因素導(dǎo)致復(fù)雜故障未找出故障點(diǎn)或直接故障原因，且未在當(dāng)日技術(shù)記錄中進(jìn)行記錄反饋的，處以X元/次的罰款。

第55張圖：自我評價(jià)模式圖

在筆者針對某品牌4S店運(yùn)營狀態(tài)的調(diào)研過程中，管理層反映比較普遍并讓他們感到頭疼的一件事是：我們有這樣或那樣的制度或流程，也采取過這樣或那樣的提升措施，可實(shí)際執(zhí)行中并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

筆者進(jìn)一步調(diào)研取證時(shí)發(fā)現(xiàn)，反映上述問題的經(jīng)銷商存在3個(gè)共性的問題：一是沒有建立系統(tǒng)組織評價(jià)體系；二是沒有建立系統(tǒng)崗位評估評價(jià)體系；三是沒有把組織評價(jià)體系與崗位評價(jià)體系進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

評價(jià)體系決定組織績效，這從邏輯推理的關(guān)系上是成立的。因?yàn)闆]有評價(jià)的機(jī)制，制度、流程或方案措施的執(zhí)行就會(huì)因?yàn)槭ビ行У目刂贫饔谛问健Ｖ再N上“系統(tǒng)”的標(biāo)簽，則說明評價(jià)體系要體現(xiàn)出以下3個(gè)特點(diǎn)。

縱向關(guān)聯(lián)：評價(jià)體系應(yīng)從戰(zhàn)略指標(biāo)體系（例如BSC框架體系）到組織評估層面，再到崗位執(zhí)行評價(jià)層面。這3個(gè)層面的報(bào)告反饋應(yīng)體現(xiàn)在一個(gè)系統(tǒng)中，做到評估指標(biāo)的高度統(tǒng)一性。

橫向關(guān)聯(lián)：評價(jià)體系在組織層面各部門之間或崗位層面的各崗位之間，應(yīng)做到相互銜接與監(jiān)控。例如業(yè)務(wù)部門和管理部門聯(lián)動(dòng)指標(biāo)，應(yīng)保持在執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和責(zé)任分工等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。

程度關(guān)聯(lián)：評價(jià)體系應(yīng)根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行評價(jià)內(nèi)容的重點(diǎn)性區(qū)分，對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)進(jìn)行評價(jià)程度的界定。如在運(yùn)營水平狀態(tài)較低時(shí)，應(yīng)選取基本核心的內(nèi)容作為期間評價(jià)指標(biāo)，選擇業(yè)內(nèi)平均水平作為評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

基于評價(jià)體系的構(gòu)建原則，自我評定模式圖（圖55a）呈現(xiàn)出一個(gè)簡易的4S店自我評價(jià)體系。

如圖55a所示，評價(jià)體系的主體分為經(jīng)銷商的組織評估和崗位評估2個(gè)層面，評價(jià)組織的效能在內(nèi)容上分為現(xiàn)場體驗(yàn)、組織運(yùn)營評介和組織效能KPI三部分；而評價(jià)崗位服務(wù)效能，在內(nèi)容上分為崗位素質(zhì)（專業(yè)化）評估、崗位運(yùn)營評價(jià)和崗位技能KPI三部分。這2個(gè)層面之間的雙向箭頭，說明組織評價(jià)工具與崗位個(gè)體評價(jià)工具進(jìn)行了設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)。也正是因?yàn)殛P(guān)聯(lián)，才使組織效能和崗位效能的實(shí)現(xiàn)，在有效目標(biāo)溝通、過程監(jiān)控以及績效評估層面上成為可能。當(dāng)然，最終整個(gè)評價(jià)體系還要納入到BSC戰(zhàn)略體系架構(gòu)中，以充分詮釋企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略，使BSC戰(zhàn)略真正落地。

由于自我評價(jià)體系，導(dǎo)入有效的評估工具是對經(jīng)銷商服務(wù)體系進(jìn)行量化評估，所以可以在最大程度上保證經(jīng)銷商運(yùn)營管理的落地性，從而最終實(shí)現(xiàn)品牌的服務(wù)戰(zhàn)略。筆者曾為多個(gè)品牌的4S店設(shè)計(jì)了適合他們自身運(yùn)營特點(diǎn)的自我評價(jià)體系（圖55b），皆取得了理想的運(yùn)營效果。

最后，需要補(bǔ)充說明的是“自我”的概念。所謂自我的另一層意義在于，表明經(jīng)銷商評價(jià)體系應(yīng)處于自動(dòng)運(yùn)行、動(dòng)態(tài)修正的狀態(tài)，這就需要一定管理機(jī)制作為技術(shù)支撐。

以筆者在某品牌經(jīng)銷商售后服務(wù)部推行的自我評定體系為示例，所采取的推行策略如下。

（1）下發(fā)基于BSC體系架構(gòu)設(shè)計(jì)的組織和崗位評價(jià)工具初稿，進(jìn)行下發(fā)前的應(yīng)用性調(diào)研。

（2）針對調(diào)研反饋的信息，對組織和崗位評價(jià)工具的內(nèi)容和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正。

（3）結(jié)合組織和崗位評價(jià)工具所涉及的崗位知識和技能進(jìn)行集中培訓(xùn)，以保證崗位責(zé)任人能夠正確地認(rèn)知和使用工具，確保崗位勝任符合度。

（4）正式下發(fā)組織和崗位評價(jià)工具，向全體員工展示從戰(zhàn)略地圖到組織評價(jià)再到崗位評價(jià)的層層支持和反饋關(guān)系。例如崗位素質(zhì)（專業(yè)性）現(xiàn)場體驗(yàn)表所體現(xiàn)的，是服務(wù)流程現(xiàn)場體驗(yàn)表、技術(shù)能力現(xiàn)場體驗(yàn)表、6S現(xiàn)場體驗(yàn)表以及風(fēng)險(xiǎn)管控檢查表等表中相關(guān)責(zé)任人的內(nèi)容關(guān)聯(lián)等。最后，還需要由崗位責(zé)任人對擬實(shí)施的評價(jià)體系方案進(jìn)行承諾性書面認(rèn)同。

（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機(jī)械電子和經(jīng)濟(jì)管理3個(gè)專業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗(yàn)，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國技術(shù)綜合測評20強(qiáng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作?，F(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。