第三方物流企業(yè)財務共享服務中心構建模式探討

李靜濤

【摘 要】財務共享是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規(guī)模經濟和范圍經濟屬性的財務業(yè)務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現(xiàn)降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業(yè)務發(fā)展、優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)戰(zhàn)略支撐等目標。本文主要從構建財務共享服務中心的意義、作用、組織架構體系、構建思路等幾方面進行了簡要的介紹分析。

【關鍵詞】財務共享；組織構架；構建思路

財務共享服務是實現(xiàn)企業(yè)集團內流程標準化和精益化的一種創(chuàng)新手段，也是整合財務運作、實現(xiàn)財務流程再造的一種新的制度安排。財務共享的本質是流程的共享，其實施必須服從流程再造理論。

福特公司于20世紀80年代建立了財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實施集中核算與管理，并獲得了巨大成功，是目前公認的世界最早的財務共享服務中心。共享服務模式隨后在歐美開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。2013年12月，財政部以財會[2013]20號文印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，其中第三十四條規(guī)定：“分、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！?015年，十八屆五中全會首提共享經濟概念，指出以信息化為手段的共享服務理念是對未來共享經濟在服務領域的一個重要支撐，這為我國企業(yè)集團構建財務共享服務中心提供了制度上的支持和保障，也使得大多數(shù)企業(yè)集團已經開始高度關注和初步實施財務共享服務中心的建設。目前國內許多大型企業(yè)集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如中興通訊、海爾集團、華為集團、長虹集團等，并在具體實施過程中發(fā)揮了良好作用。

第三方物流企業(yè)作為融合運輸、倉儲、貨代、信息、包裝、配送等環(huán)節(jié)在內的復合型產業(yè)，具有點多、面廣、線長、業(yè)務量大等特點，分、子公司眾多是其核心業(yè)務結構，信息化管理是支撐整個核心結構的不可或缺的工具。這些特點決定了企業(yè)財務管理宜采用集權化的管理模式，以強化集團總部總體的調控能力，保證財務體系高效運轉，降低企業(yè)運營風險。

一、構建財務共享服務中心的意義和作用

1.強化集中管控。在企業(yè)內部，多級法人公司、獨立核算的分公司并存，在實際操作過程中，不可避免存在著超越財務管理權限決策的問題，導致總部管理失控的情況屢見不鮮。建立財務共享服務中心，通過統(tǒng)一的財務制度管理和標準化的流程控制，實現(xiàn)對所屬公司業(yè)務財務的集中管理和監(jiān)控，能夠及時準確地收集、分析和披露財務信息，保證財務信息質量，大大增強了總部對分支機構的管控力度，規(guī)范了所屬公司的財務會計行為，一些超預算、超標準及不合規(guī)支出將得到有效控制，有利于降低企業(yè)的整體運營風險。

2.降低管理成本。長期以來，企業(yè)集團財務管理普遍奉行“大而全”、“小而全”的組織體系，不管是法人單位，還是獨立核算的分支機構，都設立有單獨的財務部門，造成了機構的重復設置，增加了管理成本。實施財務共享，一方面可以壓減各單位的財務機構設置和財務人員數(shù)量，降低管理成本；另一方面，通過將財務工作中簡單、重復、操作性的事務集中到總部處理，分支機構的監(jiān)督、檢查和審計成本也會大大降低。

3.提高工作效率。財務共享服務中心實現(xiàn)了業(yè)務市場前端和后臺數(shù)據處理的專業(yè)化分工，分、子公司可以從操作性工作中分離出來，有利于其將主要精力投入到市場開發(fā)和業(yè)務拓展中；共享服務中心的建立需要依托強大的信息化平臺的支持和完善，與網銀、OA和賬務管理系統(tǒng)高度集成，以信息化為基礎，財務操作的標準化、流程化和集中處理，有利于先進技術的使用和工作效率的提高。

4.有利于管理會計職能的發(fā)揮。財務共享服務按照集團公司統(tǒng)一的財務制度和標準化流程進行會計核算，有利于細化和豐富核算內容，也提高了財務信息的及時性、準確性和完整性；特別是財務人員從大量、具體、繁瑣的事務性工作中解放出來，有利于財務人員由一元的財務核算職能向多元分析決策管理職能轉型，實現(xiàn)管理關口前移，為業(yè)務的發(fā)展和決策提供更有力支持。

二、財務共享服務的組織架構體系

實行財務集中管理，首先應當建立一套科學、標準的管理組織架構體系。當前第三方物流企業(yè)普遍實行總部-區(qū)域公司-基層單位的組織架構管理，根據其主要業(yè)務和核算工作量集中于區(qū)域公司的特點，宜在各區(qū)域管理公司設立財務共享服務中心，集中管理本區(qū)域內財務共享事宜，并通過集團統(tǒng)一的財務業(yè)務信息系統(tǒng)將財務業(yè)務數(shù)據匯集總部，由總部對數(shù)據進行綜合分析和利用。實行財務集中管理后，總部-區(qū)域公司-基層單位的職責分工具體如下：

1.總部的職能側重于管理會計職能，主要包括財務戰(zhàn)略規(guī)劃、投資融資、資本運營、市場營銷、稅務管理、制度建設、績效考核以及對所屬公司業(yè)務指導和服務管理等。

2.區(qū)域公司除保留管理會計職能外，還要建立區(qū)域性財務共享服務中心，負責區(qū)域內各分、子公司財務報賬的審核、核算、支付結算以及裝訂保管會計檔案等事務，并通過信息系統(tǒng)與總部實現(xiàn)數(shù)據對接。

3.規(guī)模較小的基層單位原則上不再設置財務部門，但可配備專職的財務人員，主要負責預算編制、稅務管理、銀行賬戶管理、業(yè)務財務單據收集與傳遞等工作。規(guī)模較大的基層單位可設置財務部門，保留部分管理會計職能。

三、財務共享服務中心的構建思路

共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的創(chuàng)新與變革。在財務共享服務領域，它需基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、統(tǒng)一的會計核算方法與操作流程來實現(xiàn)。借鑒中西方業(yè)已成功的財務共享服務中心建設實踐，結合第三方物流企業(yè)實際情況，在搭建財務共享服務中心上，應當抓住五個方面的關鍵節(jié)點：管理層的支持、信息系統(tǒng)的整合、制度流程的統(tǒng)一、人力資源的優(yōu)化配置和實施方案的選擇。

1.管理層的支持

實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變。共享服務中心的建設往往首先涉及到組織機構和人員的調整，這需要中、高層管理人員強有力的支持。對于大多數(shù)企業(yè)來說，財務共享服務中心的成功建設，首先必須是一把手工程，必須得到高級管理層堅定不移的認同和支持；其次，應注意與基層管理人員和員工進行持續(xù)的溝通，做好必要的培訓和管理，鼓勵他們積極參與到企業(yè)財務共享服務模式的建設和實施中，體驗財務共享的優(yōu)勢所在。

2.信息系統(tǒng)的統(tǒng)一與整合

共享服務在技術上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和流程標準，更需要有一個強大的運維團隊，這是財務共享服務中心搭建的前提和保障。

應該看到，經過多年的信息技術建設，稍大規(guī)模的第三方物流企業(yè)的財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)基本實現(xiàn)了一體化互聯(lián)和數(shù)據共享，并逐步實現(xiàn)了與分、子公司信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，為財務共享服務中心的搭建創(chuàng)造了必要條件。但其他管理系統(tǒng)，如成本費用報銷、銀行未達賬項管理、人力資源管理、實物資產管理、客商信息管理、合同管理等工作還基本上處于手工狀態(tài)或信息系統(tǒng)孤島，各管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的整合程度還不夠，財務信息化管理水平有待進一步提高。

信息系統(tǒng)需要根據變化的業(yè)務實際不斷調整和優(yōu)化，運維團隊的建設至關重要。運維團隊不能僅依靠外部IT力量，企業(yè)也應培養(yǎng)自己的關鍵技術人員，尤其是既懂信息技術、又懂業(yè)務、商務和財務的關鍵專業(yè)技術人員，對系統(tǒng)進行持續(xù)的創(chuàng)新、集成和優(yōu)化，這是保證信息系統(tǒng)高效運轉的關鍵所在。

3.規(guī)章制度與業(yè)務流程的統(tǒng)一

財務共享的實施需要遵循統(tǒng)一財務規(guī)章制度與工作流程。財務集中管理要從源頭抓起，要規(guī)范分、子公司的各類規(guī)章制度和業(yè)務流程，制度和流程沒有理順，不統(tǒng)一，就會造成會計核算標準不統(tǒng)一。因此，規(guī)范財務集中管理的規(guī)章制度和流程要在總部層面上實現(xiàn)統(tǒng)一，以使各區(qū)域按照統(tǒng)一的制度和流程標準實施集中管理，保證集中管理和核算、結算質量。

4.人力資源配置

實行財務共享服務，需要精通財務、業(yè)務、法律、保險的專業(yè)技術人才和復合型人才的參與，財務人員需向業(yè)務財務、共享財務和戰(zhàn)略財務3個領域轉型。業(yè)務財務與業(yè)務單位融為一體，逐漸從會計核算領域脫離，深入到生產經營前端，為業(yè)務單位提供最精準的財務信息，防范業(yè)務風險；共享財務專職于集中核算和結算，為企業(yè)的生產經營決策提供更規(guī)范化、更專業(yè)、更可比、全方位的數(shù)據支持；戰(zhàn)略財務主要負責公司戰(zhàn)略決策、稅收籌劃、投融資安排等，并負責統(tǒng)籌安排與指導企業(yè)整體的財務管理工作。

5.財務共享服務實施方案的選擇

財務共享服務中心的建設涉及到企業(yè)組織的內部變革、權利和利益的重新分配，宜通過逐步試點，循序漸進的方式推進。在試點的公司選擇上，宜選擇財務商務管理基礎薄弱的公司先上；在業(yè)務內容和范圍上，應選擇重復性高、勞動密集型、能夠實現(xiàn)、容易見效或已經具有標準化流程的業(yè)務先上，比如應收應付賬款管理、成本費用報銷管理、資產管理、總賬管理等，而后再逐步擴大到管控性和戰(zhàn)略性財務職能上。

綜上，財務共享服務中心的構建是一項長期的工作，不可能一蹴而就。企業(yè)必須統(tǒng)籌規(guī)劃，夯實基礎，周密部署，穩(wěn)步推進，才有可能達到預期目標，獲取顯著效益。