摘 要：從古至今，績效考核這種行為就一直存在，只是在開始之初它并未被系統(tǒng)化、完善化而已。直到今天，管理界仍在研究績效考核，它已經(jīng)成為了理論界一個專門的研究領(lǐng)域和企業(yè)管理中一個必不可少的科學(xué)化工具。20世紀(jì)是績效考核工具發(fā)展創(chuàng)新的重要的時段，第三次工業(yè)革命后高新技術(shù)企業(yè)迅速發(fā)展，企業(yè)迫切需要更有效的方法來提高員工的積極性進(jìn)而提高公司的整體績效。描述性評價、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等愈來愈高效的績效考核工具正是在這一背景下先后應(yīng)運(yùn)而生。

關(guān)鍵詞：績效考核 描述性評價 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計分卡

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-233-02

一、中國古代績效考核的方式和工具

就古代中國而言，早在堯舜禹時期就存在績效考核制度，并且與個人的政治前途緊密相聯(lián)，但是古代績效考評標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容都不全面，績效考評的法規(guī)政策也不健全，直到隋唐以后才建立起了比較完備的績效考評制度。

我國有證可考的績效考評制度始于西周時期，當(dāng)時主要的考核方法是“巡狩”和“述職”。春秋戰(zhàn)國時期，上計制度開始成為中央考核地方官員的一項重要制度。秦朝在正式確立上計制度的基礎(chǔ)上提出了“五善五失”的考評標(biāo)準(zhǔn)。漢朝在沿襲秦朝所確立的上計制度的基礎(chǔ)上，又制訂了“六條制察”，用以加強(qiáng)中央對地方官員的績效考評與管理。魏晉南北朝時期，最為顯著的薪酬分配形式為“班賜”。即根據(jù)戰(zhàn)爭中的功勛來決定分配的標(biāo)準(zhǔn)，分配的產(chǎn)品主要來源于戰(zhàn)爭中的掠奪。這一“論功行賞”的政策實行頗為嚴(yán)肅和正式，在朝中所擔(dān)任的政治職位也影響賞賜的份額大小?？偠灾?，這時的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是以個人在戰(zhàn)爭中所付出的努力為依據(jù)的。

隋唐時期是我國古代績效考評制度發(fā)展的重要時段，統(tǒng)治者在各個方面完善了考評制度，并把考評制度與鞏固中央集權(quán)相結(jié)合，得到了顯著的效果。如唐代設(shè)置了隸屬于吏部的考功司，專門負(fù)責(zé)對全國官吏的績效考評。一般來說，績效考評每年一小考，四年一大考，無論職位高低和地方遠(yuǎn)近都要接受考評?？荚u的結(jié)果與官吏的升遷和俸祿緊緊聯(lián)系在一起，是一種以獎懲制來調(diào)節(jié)和激勵官員工作的方法。隋唐時期的考評制度為后來宋代在績效考評上的巔峰發(fā)展創(chuàng)造了條件。

績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)在宋代得到了體系化的發(fā)展，這一時期的績效考核在沿用唐代部分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上又順應(yīng)時代的發(fā)展增加了一些新的標(biāo)準(zhǔn)。如保留了唐代的“四善”標(biāo)準(zhǔn)，同時又增設(shè)了獄訟、賦稅、農(nóng)桑、治盜、賑災(zāi)、撫養(yǎng)等基本考評標(biāo)準(zhǔn)?！皻v紙”，又稱“印歷”是當(dāng)時績效考評的典型方法，是用朝廷發(fā)放的專用于考核官吏的一類表格記錄個人的功與過，到年終根據(jù)這些表格材料來評定考第，最后決定罷黜或升遷。這就有點類似于今天的關(guān)鍵績效指標(biāo)，它的指標(biāo)就是官吏們具體化的功與過。據(jù)文獻(xiàn)記載，宋仁宗至宋哲宗時期是宋朝績效考評制度的快速發(fā)展時期，之后所沿用的績效考評制度的基本框架就是在這一時期形成的。宋徽宗以后至整個南宋時期是宋代績效考評制度的完善時期。此外，宋代還設(shè)置了全國性、專門性的績效考評機(jī)構(gòu)——審官院和考課院。其中審官院負(fù)責(zé)中上級文官即在京官員和地方官級官員的績效考評，考課院負(fù)責(zé)下級文官即幕僚和縣令的績效考評。這樣，宋代績效考核工作不僅在分工與職責(zé)上更為明確和具體，績效考評的效果也更為顯著。另外，宋代政府在績效考核后結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵，建立了相對完善的考核后期執(zhí)行制度。在精神激勵方面，主要有勛賞爵位制度，還輔助設(shè)有行文或口頭褒獎等形式的精神獎勵方法來激發(fā)政府官員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在物質(zhì)激勵方面，宋代建立了與績效考評緊密結(jié)合的俸祿、休致與撫恤制度，主要形式有官職升降、俸祿增減、賞賜金銀等。

二、西方發(fā)達(dá)國家20世紀(jì)以來績效考核工具的發(fā)展

（一）早期的績效評價——描述性評價

西方的績效管理思想最早可以追朔到20世紀(jì)50年代前的早期描述性績效評價，這一評價方法是由羅伯特·歐文于19世紀(jì)初引入到西方工業(yè)領(lǐng)域的，該方法主要是由上級主管根據(jù)績效考核周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)，包括工作的數(shù)量、工作的行為等對其做出的評價。

而在政府方面，美國軍方早于1813年就開始采用績效評估，聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效評估。19世紀(jì)末期，泰勒提出了“科學(xué)管理理論”，成為管理學(xué)的經(jīng)典理論，也為績效管理奠定了思想基礎(chǔ)。20世紀(jì)30年代到50年代，又先后出現(xiàn)了圖尺度評價法、關(guān)鍵事件評價法以及特征評價方法。

這些描述性評價的優(yōu)點在于操作方便，但其最大的缺陷在于評價標(biāo)準(zhǔn)難以量化，很大程度上依賴于評價者的主觀判斷，評價結(jié)果的客觀性難以保證。

（二）20世紀(jì)50年代后新型考核工具的出現(xiàn)

1.目標(biāo)管理。1954年，管理大師彼得·德魯克在其書《管理的實踐》（The Practice of Management）中提出了目標(biāo)管理（Management by Objective）的概念。其主要內(nèi)容是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織所面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動需要達(dá)到的目標(biāo)，形成一個目標(biāo)體系，并將目標(biāo)體系進(jìn)行有效分解為各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理的主要理論基礎(chǔ)是道格拉斯·M·麥格雷戈提出的Y理論，即在組織目標(biāo)或個人目標(biāo)明確的情況下人們在工作中愿意負(fù)責(zé)任，且員工個人的自我實現(xiàn)要求與組織的要求并不矛盾。目標(biāo)管理的特殊之處是評價員工績效時的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果，這正是企業(yè)所需要的一種參與的、民主的、自我控制的管理制度。

相對于其他績效管理工具，目標(biāo)管理重視上下級溝通，通過目標(biāo)設(shè)計體系把目標(biāo)分解到員工個人，領(lǐng)導(dǎo)則通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)讓員工能夠在一定程度上自主配置資源并根據(jù)自己的工作習(xí)慣完成目標(biāo)，所以員工工作自主空間大。在整個目標(biāo)分解過程中，監(jiān)督的成分少，但是目標(biāo)實現(xiàn)與否與員工的切身利益相關(guān)。不足之處是目標(biāo)管理法沒有在不同部門之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工在不同部門之間的工作績效進(jìn)行橫向比較，因而難以為以后的晉升決策提供依據(jù)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡稱KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。簡單來說就是把企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)分解成一個個小目標(biāo)，再找出與每個小目標(biāo)相關(guān)的流程，提煉出流程中的重要可量化指標(biāo)來進(jìn)行考核的方法。通過這種方式，可以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。需要強(qiáng)調(diào)的是，同一企業(yè)中不同的部門，關(guān)鍵績效領(lǐng)域存在很大的區(qū)別，這樣就可以最大限度地在考核員工業(yè)績的過程中得到最公平有效的結(jié)果。比如，財務(wù)部門的關(guān)鍵績效領(lǐng)域包括：資產(chǎn)管理、資本獲得、現(xiàn)金流管理、成本控制、財務(wù)報告和信息披露、財務(wù)分析與內(nèi)部審計、現(xiàn)金管理與投資分析、風(fēng)險控制、合理避稅等；而人力資源部門的關(guān)鍵績效領(lǐng)域則主要包括薪酬方案設(shè)計、員工績效考核、員工招聘與培訓(xùn)、勞動關(guān)系管理、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計。

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立的關(guān)鍵在于合理的選取關(guān)鍵績效指標(biāo)。首先，它要么是定量化的，要么是行為化的。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)要能夠體現(xiàn)出對企業(yè)目標(biāo)的增值，用這些指標(biāo)對工作績效進(jìn)行管理才能夠確保對企業(yè)發(fā)展真正有貢獻(xiàn)的行為得到獎勵。最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，有助于實現(xiàn)上下級之間對工作表現(xiàn)、工作期望和職業(yè)發(fā)展等方面的溝通。

3.完備而科學(xué)的績效考核工具——平衡計分卡。20世紀(jì)90年代，隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的興起，無形資產(chǎn)的重要性日益凸顯，人們對以財務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績效考核模式提出了質(zhì)疑。在此背景下，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯·卡普蘭及RSI公司總裁戴維·諾頓（David Norton）針對企業(yè)的績效評價創(chuàng)建了平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）。雖然其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務(wù)層面的問題，但在后來的運(yùn)用中逐漸發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運(yùn)策略相結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效管理工具，更是一個企業(yè)管理工具。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)把戰(zhàn)略而不是控制置于中心地位，重視財務(wù)指標(biāo)與客戶、人力資源、信息管理、組織發(fā)展等非財務(wù)指標(biāo)的系統(tǒng)性聯(lián)系與有效平衡，因而它不僅僅是一種測評體系，還是一種有利于企業(yè)贏得突破性競爭優(yōu)勢的管理體系。

平衡計分卡誕生以后，通過在各種組織中的實施，，經(jīng)歷了從績效考核到績效管理再到戰(zhàn)略實施的幾個發(fā)展階段，其理論內(nèi)涵和實踐應(yīng)用都獲得了極大的豐富。它把管理者考核績效的視角從單一的財務(wù)維度擴(kuò)展到了包括學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程和客戶等維度的非財務(wù)視角，不僅豐富了績效考核的內(nèi)容，也提供了一個清晰的便于操作的框架。

日益成熟、完善的平衡計分卡已成為眾多企業(yè)管理者青睞的績效管理方法，其強(qiáng)調(diào)的平衡魅力在于財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部評價指標(biāo)內(nèi)部評價指標(biāo)的平衡、客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，避免了傳統(tǒng)考核方式的短期性、滯后性和片面性。然而平衡計分卡的實施條件要求高，實施難度大，這就要求應(yīng)用對象要具備較高的管理層級和扎實的專業(yè)功底，從而有能力有條件對戰(zhàn)略進(jìn)行層層解碼；同時由于平衡計分卡力求多維度完整性的特點，實施中會帶來較大的工作量和較高的操作專業(yè)度，這就要求應(yīng)用企業(yè)必須具備完整規(guī)范的管理平臺。

三、績效考核工具的比較及未來發(fā)展方向

（一）比較

描述性評價是針對某一類簡單指標(biāo)進(jìn)行測評，是一種簡單的績效評估方式。它僅僅對個人的績效進(jìn)行衡量，很難宏觀地衡量組織和企業(yè)的整體成果，且很大程度上還要靠個人主觀的評價，不具有客觀性。目標(biāo)管理是作為一種管理思想提出的，由于具有量化的目標(biāo)，因而便于衡量和評價。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種分解指標(biāo)的工具，是將戰(zhàn)略目標(biāo)從上至下層層分解，轉(zhuǎn)化為易于衡量的指標(biāo)體系，相較于前兩者更加科學(xué)。而平衡計分卡是管理思想中一個系統(tǒng)的、完整的理論體系，可以將個人目標(biāo)與部門目標(biāo)、組織目標(biāo)相聯(lián)系，使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從整體上對個人績效、群體績效以及組織績效進(jìn)行全方位的衡量和管理。

（二）發(fā)展方向

1.從單一評價轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度評價。早期的績效評價多從單一的角度對績效進(jìn)行衡量，雖然這樣操作起來簡單易行，但是也容易遺漏一些重要的評價指標(biāo)，尤其是一些對企業(yè)長期發(fā)展有益的關(guān)鍵績效指標(biāo)。經(jīng)過理論的發(fā)展和實踐的推動，績效管理工具開始由對單一績效指標(biāo)進(jìn)行衡量發(fā)展為對績效進(jìn)行全方位多角度的衡量，尤其是平衡計分卡的出現(xiàn)，它不僅從四個維度全面地思考績效問題，更是創(chuàng)造性地把各維度間的因果關(guān)系考慮在內(nèi)，使績效管理更加系統(tǒng)化、科學(xué)化，為績效管理提供了新的思路。

2.從單一結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果與過程并重。傳統(tǒng)的績效評價主要是對工作的結(jié)果進(jìn)行評價而忽視了對目標(biāo)實現(xiàn)過程的評價。單一的結(jié)果評價往往具有滯后性，從而難以對工作進(jìn)行有效及時的監(jiān)督和調(diào)控。隨著績效管理理念的進(jìn)一步發(fā)展和新的績效考核工具的出現(xiàn)，績效評價作為績效管理體系的一個環(huán)節(jié)，已經(jīng)顯現(xiàn)出由靜態(tài)的結(jié)果評價向靜態(tài)結(jié)果評價與動態(tài)過程評價相結(jié)合的趨勢，從而在一定程度上實現(xiàn)了即時控制，確保了績效解決方案的迅速實施。

3.從單純的績效評價轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向型績效管理。隨著戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展重要性的日益凸顯，績效管理工具開始將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，績效評價已經(jīng)不僅僅限于對過去績效的衡量，而開始與有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素相結(jié)合，以幫助企業(yè)提升績效從而實現(xiàn)戰(zhàn)略。

4.從只關(guān)注個人績效轉(zhuǎn)變?yōu)槿骊P(guān)注整體績效?？冃Э己藢嵤┰缙?，企業(yè)主要是針對員工的個人績效進(jìn)行描述性的評價，而沒有對個人績效、群體績效以及組織績效進(jìn)行全面衡量。組織績效有賴于群體績效的實現(xiàn)，而群體績效又以個人績效為基礎(chǔ)，但每一個個人的高績效卻并不意味著群體和整個組織的高績效。不斷發(fā)展和日益完善的績效考核工具，能從個體、群體、組織的不同視角對績效進(jìn)行全面而綜合的衡量，并通過協(xié)調(diào)各績效主體間的關(guān)系來確保組織整體績效的全面提升。

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（作者單位：太原學(xué)院管理系 山西太原 030032）

（作者簡介：智建麗，勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)碩士，太原學(xué)院管理系教師。）

（責(zé)編：賈偉）