□本刊記者 張敏

奔跑者吳松

□本刊記者 張敏

外部環(huán)境生變，內部動力漸長。在夢想照進現(xiàn)實之前，53歲的吳松，仍然不知疲倦，翻越每一個山丘。

《三國演義》中，曹操有一匹戰(zhàn)馬叫做“絕影”，速度快得影子都追不上它。據說，光與暗的分際在它背后，只有發(fā)足狂奔，才能永遠奔跑在陽光里。

新生汽車品牌傳祺，就在這樣的奔跑中一騎絕塵。

從2011年的1.7萬輛到去年銷量超過19萬輛；從虧損到利潤穩(wěn)居廣汽子公司前三；研發(fā)團隊從50人增加到2500人，具備同時開發(fā)多款世界級水平整車的能力——于市場上闖蕩不過數年的自主品牌，“傳祺速度”堪稱罕見。但它的掌舵者吳松卻希望速度能夠再快些。“5年之內，銷售收入做不到自主全國前三,未來前景堪憂?！?/p>

說這話的時候，正值歲末北京霧霾最為深重的時刻。2015中國企業(yè)信用傳遞年會上，代表惟一汽車品牌捧回“誠信之璽”后，吳松并沒有急于離開這個不能暢快呼吸的城市。

沒有人比他更希望將傳祺品牌最大限度傳遞出去。

吳松有話說。地處經濟發(fā)達的珠江三角洲，傳祺擁有得天獨厚的地理優(yōu)勢和令人稱道的開放改革意識。成立8年的傳祺，已用瘋長的銷量與35%的轉介紹率，初步證明實力。

縱使如此，在百年汽車發(fā)展長河中，少年傳祺目前最需要的就是迅速提升品牌力、知名度與美譽度。尤其是實體經濟遭遇困境的當下，轉型如同大浪淘沙，始終裹挾著汽車行業(yè)前行。傳祺如何一直站在風的前頭？

“如果沒有實體，其他都是虛話。我們要在技術、生產方式、供應鏈體系、售后服務等方面進行全面創(chuàng)新?！眳撬烧f，這是傳祺已經在做，并且持續(xù)要做的事情。

“傳祺發(fā)展到今天,不是跟在別人后面跑,不是世界汽車的跟隨者,而要成為引領者?！?/p>

背后是與之匹配的代價。制造業(yè)的性質，注定不能省略每一個成長階段。傳祺想要撬動數十年的汽車生態(tài)，只能用速度縮短這個過程。

帶領傳祺在高度競爭的市場殺出一條血路，吳松沒有時間優(yōu)雅。在很長時間里只睡五六個小時，傳祺的未來如何發(fā)展是吳松始終都在考慮的課題。

會議間隙，吳松會親自跑市場，與經銷商深度互動。即便如此PM2.5爆表的天氣，一個多小時媒體溝通會后，他接下來的舉動就是讓人把條桌拼起來，與北京3家經銷商老總圍坐在一起。

在講究效率與品質的企業(yè)里，每個傳祺人都在與時間賽跑——為乘風疾行的傳祺，尋找更持久的動力。

《靈魂奔跑者》主人公米哈·辛格說，勤奮、毅力和意志力,如果你擁有這些品質,那么飛翔吧,只有天空才是盡頭。奔跑者吳松當然具備。

淬煉

只要一個人跑得夠快，命運就追不上他。鋼鐵、摩托、基因工程創(chuàng)業(yè)、汽車發(fā)動機、整車，每一次的新平臺，吳松都是在做自己之前從未做過的事情。有時候，這必須帶點狠勁。

出生于“碼頭文化”根深蒂固的湖北，吳松身上涌動著好勝的血液。從基層做起，34歲成為擁有3萬職工的國有鋼鐵集團當家人，于一個平民子弟而言，這是一段頗具傳奇意味的職業(yè)上躍史。天賦之外，只有吳松知道，自己為此付出多少努力。

機械制造專業(yè)背景，意味著吳松在鋼鐵冶煉中并不占據優(yōu)勢。自學鋼鐵冶煉技術，在西安交大、中南財經大學兩次深造中，拼命吸納管理與財務知識，吳松的職業(yè)上升之路，與學習完善相伴相隨。

第一次深造歸來后，吳松被調至大冶鋼廠計劃部門工作。巧合的是，計劃部存放著公司主要經濟數據和資料。對經濟統(tǒng)計有著深厚興趣的吳松花了較多時間來研究這些數據，開闊視野，提高技能。

彼時，計算機熱潮剛剛興起，本著“用最少的資源做最多的工作”原則，吳松開始編程序，做軟件開發(fā)。這期間他經常加班至深夜。有兩年時間吳松的工作是獎金考核員。有人對他說，你堂堂研究生來干這個工作有些屈才。但吳松不這么看。“在這里一是磨練個性；二是培養(yǎng)觀察力?！?/p>

這期間，吳松在工作中所表現(xiàn)出來的獨立性和專業(yè)性，使其逐步進入到相關的管理崗位。1991年，吳松被提為計劃科副科長，不久又被提為副處長。新職位要求他必須具備整體把握產業(yè)經濟動向的能力，并對此進行相關的戰(zhàn)略決策。

吳松廣汽集團執(zhí)行董事廣汽乘用車總經理

對財務數據敏感，又經常對財務部提出一些合理的建設性意見，吳松被送到中南財經大學學習。學成歸來后，正時逢大冶鋼廠正醞釀從工廠制改造為公司制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。吳松被調至新成立的改革辦，開始謀劃公司上市事宜。次年，吳松升任分管財務的總經理助理，一年后又升任到總經理，主抓集團上市而涉及到的產權改制問題。1997年2月大冶鋼廠完成上市。經此一役，吳松被任命為冶鋼集團及大冶特鋼股份公司董事總經理、黨委副書記。

一切都是水到渠成。機會總是給予做好準備的人?！捌髽I(yè)遇到重大關鍵危機的時候，把我推到了舞臺?！眳撬烧f。

領導者的決斷在1998年洪澇災害中再次體現(xiàn)。長江沿岸的湖北黃石重災區(qū)，百年一遇的洪水沖翻圍墻，逼近工廠?？购橥粨絷牄_上去用沙包都堵不住。危急關頭，坐鎮(zhèn)一線的吳松下令用吊車調來鋼錠阻擋，中間再用沙包堵住，緩解了災情。

隨著水面上漲，工廠電氣總站被淹，危急關頭，吳松果斷下令停止所有一般通訊電話，保留專線電話，保證搶險通訊暢通。這在一個大型國有鋼鐵企業(yè)中，干系重大。一個剛過而立之年的年輕人初上任，就做出這樣重大決定，確實需要極大的勇氣和擔當。但事后看來，這也是當時情況下所能做出的惟一正確的決策。

身居高位，在機制中游刃有余，但他卻出乎意料地選擇了離開。

回歸到原點。結束了16年的國企生涯，又經歷了短暫的私企創(chuàng)業(yè)過渡，2002年，他通過應聘考試來到了廣州摩托集團擔任副總經理，后來又開啟廣汽豐田發(fā)動機項目籌建。

盡管只在那里工作3年半時間，但吳松對豐田的理解可能超過別人很多年。在與日本人打交道的同時，吳松看到了現(xiàn)場管理、精益生產、流程管理等方面的魅力，更了解到了準確精細生產的重要性。

合資公司設備和技術都來源于外方，意味著成本開支不菲。于中方而言，就得在經營和管理上下功夫。吳松深知，只有充分發(fā)揮流程作用，提高成本控制能力，企業(yè)才會更有競爭力。

在企業(yè)流程建設中，很多在國企中未來的及實施的管理思路慢慢落地。用更為科學的流程化管理來賦予企業(yè)長久的生命力，吳松的管理天賦與個人能力再次找到了爆發(fā)的出口。這種鮮明的個人烙印，與理性科學的體系一道，成為他后來整合傳祺體系機制的基礎。

成效顯而易見。在廣豐發(fā)動機中，中外股權比例為3∶7，中方明顯占據劣勢。吳松卻通過流程建設與體制改革，贏得了更多話語權。這也決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。

受益于財務基礎，在籌建廣豐發(fā)動機項目時，第一期項目22億的預算，吳松用16億就拿下來了；第二期項目充分吸取了第一期的經驗，成本甚至只用了13億。這令豐田一位高管當著吳松的面，連夸“中國人聰明，創(chuàng)造了一個奇跡”。

在吳松帶領下，廣豐動機工廠成為豐田在海外的優(yōu)秀模范工廠，也創(chuàng)造了海外工廠出口發(fā)動機回流日本市場的首個案例。

但吳松也有困擾：合資企業(yè)里想要有突破非常艱難，有些事情憑一人之力無法解決?！叭绻诤腺Y企業(yè)待10年，還能學到一點技術；如果待20年，就會失去自己的智慧。”

相較而言，一張白紙的傳祺，更能將吳松這筆稀缺的經歷財富，最大限度地發(fā)揮，而他也用事實證明了這點。

“GAC Motor is a young brand however it is the fastest developing brand in China.”

釋放

2007年，廣汽豐田發(fā)動機經過3年建設剛剛開始盈利時，新的任命下來了。這或許就是他從業(yè)生涯中壓力最大的時候?！昂沃故菈毫Υ螅喼本偷靡谩謶帧瘉硇稳?。整車領域，我可是一天都沒接觸過啊！”

“天生勞碌命”，吳松這樣評價自己。而他就像一位開拓疆域的將領，在陌生的領地上，也能打個漂亮仗。

硬著頭皮挑起了擔子后，吳松去新華書店買了很多汽車專業(yè)方面的書籍，“等于3個月上了個車輛工程的大?！保{侃自己，隨即又嚴肅起來，“既然要做，就一定要做到最好。”

起步與在廣豐發(fā)動機企業(yè)大體相同。從平整土地開始，每周六吳松會開一個多小時車去工地，看著工廠從一片荒地建起來，感情也隨之滋生。

吳松必須為傳祺的“長治久安”而戰(zhàn)。他將多年的實戰(zhàn)經驗，融入到了年輕的廣汽傳祺，形成“國企的平臺、民企的效率、合資的流程”管理體系和制度文化。

傳祺真正入場的時刻，中國汽車市場第一波紅利已經接近尾聲。傳祺只能通過創(chuàng)新改變現(xiàn)狀。因此，吳松與集團領導一起定下高起點造車的戰(zhàn)略思路，并在實現(xiàn)路徑上，整合全球優(yōu)勢資源，持續(xù)在品質和安全上做加法，突破合資品牌技術壁壘。

在“為親人做好車”理念的指引下，傳祺整合本田精益管理和豐田生產方式，并結合嶺南文化和歐洲設計思想精髓，創(chuàng)建了廣汽生產方式，這為今后傳祺品牌夯實口碑奠定了基礎。

在引進吸收先進技術推出第一代產品后，傳祺以廣汽全球研發(fā)網和全球供應鏈體系為基礎，在2014年推出了第二代產品，形成GS4、GA6、GS5 Super等車型矩陣。其中，傳祺GS4自上市以后銷量實現(xiàn)跨越式增長。11月銷量成功突破2.46萬輛，12月高達2.75萬輛，創(chuàng)造了中國汽車品牌增速的“傳奇”。

這是與自主先行者吉利、奇瑞、長安完全不同的成長路徑。在其他品牌在為如何突破品牌向上天花板而苦惱時，傳祺去年單品價格超過10萬元以上，銷售收入超過180億元。

正確的戰(zhàn)略部署，為傳祺快速發(fā)展奠定了基礎。作為一個容錯率極低的新生品牌，吳松必須將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術有效結合起來，用不斷的成功為傳祺爭取更大的成長空間。

吳松一直都是一個親力親為的管理者。親自督導產品的開發(fā)，親自主持產品的規(guī)劃會議，從不放松關鍵環(huán)節(jié)的關注與監(jiān)督。在傳祺GS4內飾改進過程中，他親自牽頭做組長。推動技術部門內飾評估，找主要的內飾供應商談話，成效顯而易見。

重點營銷上更是密切關注。每天早上，負責傳祺銷售的大區(qū)經理們都會給他發(fā)短信，匯報前一天的業(yè)績和一些重要市場活動。當然他也不會事無巨細，樣樣參與——這樣會阻礙下屬執(zhí)行前移?！皺嗔Χ冀唤o他們，但是監(jiān)督我要保留，否則很難把握方向性。我們不能學趙括，皇帝高興一分鐘，最后部隊都沒有了?！?/p>

吳松深知，在企業(yè)管理中，速度無疑是企業(yè)叱咤商界的終極武器，也是企業(yè)尋求發(fā)展的領導力。好的機制和公司員工能讓速度成為一種競爭優(yōu)勢。他倡導建立以6C——“挑戰(zhàn)、變革、溝通、創(chuàng)新、成本遞減和持續(xù)改善”為特征的企業(yè)文化。通過全球招標，建立“三三制”規(guī)則，實現(xiàn)成本降低。在傳祺工廠構建中，精于成本核算的吳松當年僅用了30億元建成，比原計劃節(jié)省十多億元。

多年國企工作經驗，吳松知道打造廉潔企業(yè)的重要性。他率先打造了傳祺陽光采購平臺機制。任何供應商都能“零代價進入傳祺體系”?！爸挥袑e人公平了，你才能提要求?！?/p>

在這一點上，吳松毫無回旋余地。據說，一次內部會議上，他曾經逐個點名公司高管，讓對方承諾不徇私情，其鐵腕作風一覽無余。自身經歷也讓吳松認識到，年輕人是可以擔當大任的。他更愿意給年輕人機會，自上而下喚起團隊戰(zhàn)斗力。在其帶動下，“傳祺速度”不僅超出公司既定規(guī)劃，也超出了集團預期。

“換一個人，傳祺不會有今天?！眴T工眼中的吳松，是一個有霹靂手段的創(chuàng)業(yè)者，也是集大局觀與強大執(zhí)行力與一身的靈魂人物。在中國乃至全球商業(yè)史中，類似的靈魂人物不計其數，他們在企業(yè)成長，尤其是在品牌初創(chuàng)中，發(fā)揮了至關重要的作用。

雄心

于傳祺，吳松有著更大的野心：“讓傳褀像國際著名品牌一樣，代表中國屹立于世界汽車品牌之林?！笨v觀全球各跨國汽車巨頭，無不擁有著覆蓋全球市場的海外生產體系，以提高自己全球范圍內的市場競爭力。傳祺亦不缺少潛力。

“GAC Motor is a young brand，however it is the fastest developing brand in China.”去年11月10日，迪拜車展首日，國際范兒十足的吳松全程用英文致辭，并在中東地區(qū)首發(fā)傳祺GS4。

這是吳松第二次現(xiàn)身這個貼滿豪車、石油標簽的中東國家。2014年年初，傳祺首次在迪拜發(fā)布了“有謀有動，整體布局，穩(wěn)步發(fā)展，重點突破”的海外市場戰(zhàn)略。

此后其國際化征途可謂步步為營：第一階段選擇中東、東南亞等“一帶一路”沿線國家重點切入；第二階段擇機進入北美及歐洲市場；第三階段成為全球強勢品牌。在此戰(zhàn)略指導下，2015年傳祺海外市場同比增長38%，已在全球18個國家建立營銷網絡。其中，中東地區(qū)是傳祺海外核心聚焦市場之一，目前已在阿聯(lián)酋、科威特、黎巴嫩、卡塔爾等8個中東國家布局銷售和服務渠道。以科威特為例，目前傳祺已在當地市場占據中國汽車品牌40%的市場份額，并且在價格方面與日韓品牌處于同一區(qū)間，是一個以中高端產品成功切入海外市場的中國汽車品牌，并成為當地消費者口中的“最佳中國品牌”。

在海外布局上，傳祺的選擇與中國汽車品牌先行者們大體相同：先期避開歐洲、北美發(fā)達國家，轉而去啃亞非拉市場的骨頭。不同于其他自主品牌國際化發(fā)展戰(zhàn)略的是，廣汽傳祺起步便與世界同步，以“高品質、大格局、建品牌”的思路規(guī)劃全球市場。用吳松總的話來說就是“先打響品牌，然后才是賣車”。

去年1月份,傳祺作為惟一中國品牌參加北美車展。出于對中國制造的好奇，敬業(yè)的外媒記者們甚至爬到傳祺GS4車下看底盤構造，仔細觀察車體制造工藝、設計。最后從造型、制造品質、數據、以及品牌成長空間進行綜合的評定后，雅虎財經授予GS4“未來創(chuàng)新獎”：稱其奠定了中國汽車全新基準，完全具備與全球對手的同等水準。

就是在這次接受《華爾街日報》專訪時，吳松被問及：“如何定位傳祺品牌？”

脫口而出的“打造世界級第一中國品牌”答案背后，是他長久以來的思考。過往多年中，由于核心技術的匱乏,中國汽車品牌仍處于價值鏈的低端環(huán)節(jié)。不做追隨者的傳祺，如何保持領先？依靠產品、技術的高性價比和前瞻性的商業(yè)眼光贏得海外生存機遇只是第一步，獲得歐美市場認可并站穩(wěn)腳跟，是車企邁入全球舞臺所必經的洗禮。

“再不行動就晚了。”吳松說。盡管海外市場并不景氣，傳祺的海外步伐也在按照計劃進行推進中。下一步，傳祺計劃在俄羅斯興建KD工廠，而對于進入美國市場所必須滿足的安全、環(huán)保法規(guī)，傳祺也在積極籌備中。

“隨著‘中國制造2025’國家戰(zhàn)略的深化，中國汽車制造業(yè)加快汽車制造與信息化的融和；借國家‘一帶一路’戰(zhàn)略規(guī)劃，中國品牌在國內市場中全面趕超合資、在國際市場站穩(wěn)腳跟，全面實現(xiàn)品牌崛起的夢想指日可待?！眳撬勺孕诺?。

機遇

全球最大的汽車市場，中國亦是世界汽車巨頭的匯聚地。傳祺在創(chuàng)立之初，就在家門口遭遇了全球最激烈競爭，這意味著它如果能在中國市場獲得最終勝利，就能在全球市場占據高地。時代賦予傳祺更多實現(xiàn)的可能。隨著中國汽車品牌技術、品質、安全水平大幅提升，車市場消費結構正在發(fā)生深刻變化，汽車消費更趨理性。從市場表現(xiàn)看，合資品牌總體增速趨緩，以傳祺為代表的一批優(yōu)秀中國品牌呈爆發(fā)式增長。

“國外品牌在中國主場不可能永遠占據主導地位。未來一定是中國汽車品主導中國市場，這是全球慣例，也是大勢所趨?！边@種意識，在吳松腦海里產生于8年前，當時并不清晰，在身經百戰(zhàn)多年后，則愈發(fā)堅定。

在他看來，2015年是中國汽車產業(yè)發(fā)展的分水嶺，也是中國品牌全面崛起時代的起點。吳松告訴《汽車人》：“未來10年，以廣汽傳祺為代表的中國品牌汽車，必將主導中國汽車市場，并成為全球汽車市場的重要力量。”

將傳祺打造成“世界級品牌”是吳松的終極夢想。在他的帶領下，傳祺已經成長為中國最具成長性的本土品牌，這也是他的管理能力得到市場驗證的體現(xiàn)。長達8年的風風雨雨，成功或輝煌，已經成為這個企業(yè)發(fā)展中最佳注腳，雋永且意味深長。

曾將自己定位于職業(yè)經理人的吳松，因傳祺多了濃重的自主情懷。早在多年前，吳松就有一句著名的言論：“要讓中國的公務用車放棄奧迪選擇傳祺。”而今，經過這么多年的努力，傳祺已經離這個目標越來越近。2013年，傳祺就在部隊“招標比武”的過程中以冠軍的身份獲得部隊60%的定單。而今年4月份即將推出的傳祺GA8，是吳松歷經5年心血打造的豪華轎車，將有望與紅旗一起重塑中國高端汽車品牌新格局。

堅持以創(chuàng)業(yè)的模式來運行傳祺，而非守成。至少在當前階段，吳松與傳祺仍然需要用快跑為未來的穩(wěn)健發(fā)展做足準備?！盀槭裁幢频媚敲淳o？傳祺現(xiàn)在是一個成長型體，而非成熟型體?！眳撬烧f。

在現(xiàn)階段，跨國品牌號召力、渠道能力、與營銷能力仍然占據優(yōu)勢。隨著競爭進一步深化，中國品牌將進入洗牌階段。體量本身已成為一個至關重要的經營質量指標，體現(xiàn)企業(yè)抵御市場動蕩的能力，更決定著是否會在這輪淘汰賽中出局。吳松希望傳祺是最后的勝利者。盡管當前整體車市增長趨緩，中國品牌還是擁有難得的發(fā)展機會，這更需要企業(yè)集中精力，實現(xiàn)中國品牌的真正崛起。“機會稍縱即逝，抓住機會快速發(fā)展，總好過未來嘆息后悔。”吳松感嘆。

8年快跑后，傳祺進入全新發(fā)展階段。有了近20萬輛年銷售體量做基礎，突破發(fā)展瓶頸的傳祺，將進入品牌提升階段。隨著首款C級車傳祺GA8上市，傳祺高端化戰(zhàn)略有望進一步提速。

值得一提的是，2015年廣州車展，廣汽集團發(fā)布“1513”戰(zhàn)略規(guī)劃，其中最重要的任務就是實現(xiàn)傳祺品牌跨越發(fā)展。廣汽集團“十三五”也已將傳祺上升為核心戰(zhàn)略地位，規(guī)劃到2020年將累計投資340億元打造世界級的傳祺品牌。下一步，布局新能源汽車、走高端化戰(zhàn)略，提速品牌國際化步伐，傳祺將進入新一輪高速發(fā)展期。而吳松要做的就是，看好腳下的路，“在做重大決策時，更加謹慎和小心?！?/p>

外部環(huán)境生變，內部動力漸長。在夢想照進現(xiàn)實之前，53歲的吳松，仍然不知疲倦，翻越每一個山丘。